企业文化与企业竞争力课件
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企业文化与企业竞争力(ppt 30页)
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文化全球化时代的另一个特点，是掌握最新知识和创 新知识能力的人才，成为企业成功之本。如何吸引人、 培养人、激励人、用好人、留住人，成为企业管理的 核心问题，而这一核心问题的解决，一点也离不开企 业文化建设。2001年初，美国海氏咨询公司在《财富》 500强评选的总结中指出：“公司出类拔萃的关键在于 文化”。“最能预测公司各个方面是否最优秀的因素 是公司吸引、激励和留住人才的能力，公司文化是他 们加强这种关键能力的最重要的工具。”被称作世界 头号CEO的杰克•韦尔奇就是文化管理的大师，他有一 个著名的论断：“GE靠人和思想的力量取胜。”
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《孙膑兵法》说：“间于天地之间，莫贵于人。” 毛泽东说：“战争的伟力最深厚的根源，存在于 民众之中。”人也是一个不可忽视的因素。楚汉 之争，项羽兵败垓下，其中重要的一个原因就是 韩信设“四面楚歌”之框，夺走了楚兵士气，项 羽失了众。就经营管理而言，治众也是十分重要 的。美国管理学者托马斯·沃森说：“一个企业 成败的关键在于它能否激发职工的力量和才智。”
16
兵家对企业文化的影响是什么？ • 强调精神的作用； • 重视人才； • 深谋远虑； • 随机应变； • 注意盟约。
公元1140年，南宋名将岳飞与金兀术在偃城对垒，金 人以“铁浮图”（三骑为一组，人马披铠甲，形似铁塔） 担任正面冲锋，另派1.5万人拐子马为左右两翼，向岳家军 发起进攻。“铁浮图”与拐子马是很有杀伤力的。可岳飞 凭借“还我河山”的浩然正气，全军同仇敌忾，形成一种 “岳家军”精神态势，硬是把金兀术的“铁浮图”、“拐 子马”杀得人仰马翻。精神的力量可见一斑。
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二、 对企业文化的内在含义存在不同理解的原因 1、研究企业文化的时间太短了 2、从国外引进中出现了差异 3、研究人员的基础不同
文化全球化时代的另一个特点，是掌握最新知识和创 新知识能力的人才，成为企业成功之本。如何吸引人、 培养人、激励人、用好人、留住人，成为企业管理的 核心问题，而这一核心问题的解决，一点也离不开企 业文化建设。2001年初，美国海氏咨询公司在《财富》 500强评选的总结中指出：“公司出类拔萃的关键在于 文化”。“最能预测公司各个方面是否最优秀的因素 是公司吸引、激励和留住人才的能力，公司文化是他 们加强这种关键能力的最重要的工具。”被称作世界 头号CEO的杰克•韦尔奇就是文化管理的大师，他有一 个著名的论断：“GE靠人和思想的力量取胜。”
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《孙膑兵法》说：“间于天地之间，莫贵于人。” 毛泽东说：“战争的伟力最深厚的根源，存在于 民众之中。”人也是一个不可忽视的因素。楚汉 之争，项羽兵败垓下，其中重要的一个原因就是 韩信设“四面楚歌”之框，夺走了楚兵士气，项 羽失了众。就经营管理而言，治众也是十分重要 的。美国管理学者托马斯·沃森说：“一个企业 成败的关键在于它能否激发职工的力量和才智。”
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兵家对企业文化的影响是什么？ • 强调精神的作用； • 重视人才； • 深谋远虑； • 随机应变； • 注意盟约。
公元1140年，南宋名将岳飞与金兀术在偃城对垒，金 人以“铁浮图”（三骑为一组，人马披铠甲，形似铁塔） 担任正面冲锋，另派1.5万人拐子马为左右两翼，向岳家军 发起进攻。“铁浮图”与拐子马是很有杀伤力的。可岳飞 凭借“还我河山”的浩然正气，全军同仇敌忾，形成一种 “岳家军”精神态势，硬是把金兀术的“铁浮图”、“拐 子马”杀得人仰马翻。精神的力量可见一斑。
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二、 对企业文化的内在含义存在不同理解的原因 1、研究企业文化的时间太短了 2、从国外引进中出现了差异 3、研究人员的基础不同
企业文化是企业竞争力构成的重要因素.ppt
全球性公司是高度多文化型的(主文化和亚文化)。 价值观理念和习惯可因部门地理位置分支机构或业 务单元的不同而不同。由于亚文化的存在，对主文 化的价值观和行为准则的共享造成影响；加之其他 原因，一个公司的文化可能会变得软弱和分散，因 此需要不断强化企业文化的建设。
2019-9-5
感谢你的欣赏
13
三、从不同角度看企业文化 —从表现形态来看：
《牛津辞典》：人类能力的高度发展，借训练与经验而促成的身心的发展、 锻炼、修养；或人类社会智力发展的证据、文明，如艺术、科学等。
《易经》：“文明以止，人文也。观乎天文，以察时变；观乎人文，以化 成天下”
《辞源》——“文治和教化” 《现代汉语词典》：1、人类在社会历史发展过程中所创造的物质财富和
• 不能小觑的企业文化网络：即指企业内部以轶事、 故事、机密、猜测等方式传播消息的非正式渠道,是和 正式组织机构相距甚远的隐蔽的分级联络体系。文化 网络的特征是： 第一、对消息作艺术加工； 第二、对消息含义的解释，往往与正式渠道的解释不 同，能从更深的本质层次去说明问题； 第三、文化网络传递消息的整个过程，没有文件、录 音磁带之类的参与，而是依靠人的口头表达。
2019-9-5
感谢你的欣赏
18
六、卓越企业文化的价值
2019-9-5
感谢你的欣赏
19
2019-9-5
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20
对效果起到非常直接的作用
2019-9-5
感谢你的欣赏
17
五、塑造卓越企业文化的八项基础工作：
营建一个吻合战略业务要求并可以推行战略的组织； 建立预算，将关键资源投入到关键的价值链活动中； 建立清晰、明确的决策和执行程序； 明确个体成员的责权利，并采用最佳机制促以不断提高； 建立支持系统使成员可以在日常工作中承担其角色要求； 将奖励和刺激制度与达到目标业绩和更好地执行战略紧紧相联； 创建一套支持战略地价值观评价体系和工作环境； 形成持续驱动、持续监督、持续改善的机制。
2019-9-5
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13
三、从不同角度看企业文化 —从表现形态来看：
《牛津辞典》：人类能力的高度发展，借训练与经验而促成的身心的发展、 锻炼、修养；或人类社会智力发展的证据、文明，如艺术、科学等。
《易经》：“文明以止，人文也。观乎天文，以察时变；观乎人文，以化 成天下”
《辞源》——“文治和教化” 《现代汉语词典》：1、人类在社会历史发展过程中所创造的物质财富和
• 不能小觑的企业文化网络：即指企业内部以轶事、 故事、机密、猜测等方式传播消息的非正式渠道,是和 正式组织机构相距甚远的隐蔽的分级联络体系。文化 网络的特征是： 第一、对消息作艺术加工； 第二、对消息含义的解释，往往与正式渠道的解释不 同，能从更深的本质层次去说明问题； 第三、文化网络传递消息的整个过程，没有文件、录 音磁带之类的参与，而是依靠人的口头表达。
2019-9-5
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六、卓越企业文化的价值
2019-9-5
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对效果起到非常直接的作用
2019-9-5
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五、塑造卓越企业文化的八项基础工作：
营建一个吻合战略业务要求并可以推行战略的组织； 建立预算，将关键资源投入到关键的价值链活动中； 建立清晰、明确的决策和执行程序； 明确个体成员的责权利，并采用最佳机制促以不断提高； 建立支持系统使成员可以在日常工作中承担其角色要求； 将奖励和刺激制度与达到目标业绩和更好地执行战略紧紧相联； 创建一套支持战略地价值观评价体系和工作环境； 形成持续驱动、持续监督、持续改善的机制。
企业文化与企业竞争力提升070706
企业文化的作用
6、辐射作用
– 企业文化对内：塑造企业良好形象 – 企业文化对外：推动社会精神文明建
设 – 如：GE、海尔文化辐射全球
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企业文化与企业竞争力提升070706
企业竞争力的核心——文化力
l 内聚人心：活力、创造力、合力 l 物力、财力皆由人力创造 l 经营理念（愿景、使命、核心价值观）是运作物
能力） l 先有市场，再建工厂 l 国际化就是本土化 l 现金流比利润更重要
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企业文化与企业竞争力提升070706
案例二：GE文化与GE公司的成功
l 杰克·韦尔奇：GE公司的成功，不在于我们的 资金、技术和行业，而在于我们的思维模式的 成功。
l 韦尔奇的“第一第二”原则 l 韦尔奇是文化管理大师，用18年时间使GE从
科学管理转变为文化管理 l 每年年报：价值观声明 l 理念对话：更新观念，更新文化
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企业文化与企业竞争力提升070706
韦尔奇的经营理念
l 掌握自己的命运，否则将受人掌握； l 坦诚待人 l 不要只是管理，要学会领导 l 在被迫变革之前就要进行改革 l 若无竞争优势，切勿与之竞争
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企业文化与企业竞争力提升070706
韩非子与法家思想
l 君主专制中央集权的思想 l 以法为教，厉行赏罚，奖励耕战 l 主张“不贵义贵法”，“不务德而务
法” l 主张变法改革，法治才能富国强兵。
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企业文化与企业竞争力提升070706
思考
1、孔子思想对我们企业管理的启示？ 2、老子思想对企业管理的现实意义？ 3、“集权”还是“分权”好，“人法”还是“法
企业文化第2章企业文化与企业竞争力72页
激发员工创造力：企 业文化鼓励员工发挥 创造力和创新精神， 有利于提升企业的整 体效能和竞争力。
促进团队合作：企业 文化强调团队合作精 神和共同目标，有助 于提升企业内部的协 作和整体效能。
04
企业文化建设与优化
企业文化建设的方法
1 2 3
制定清晰的企业文化战略
制定明确的企业文化战略，包括核心价值观、 使命、愿景等，并确保全体员工对战略的认同 和理解。
企业文化是企业的灵魂，它对于企业的管理、创新、形象等 方面都起着至关重要的作用。因此，研究企业文化与企业竞 争力之间的关系具有重要意义。
研究内容与方法
研究内容
本章节主要研究企业文化如何影响企业竞争力，以及这种影响的作用机制。
研究方法
我们采用了文献综述和实证研究相结合的方法，通过对已有研究的梳理和验 证，探讨企业文化对企业竞争力的影响。
培训和教育
定期开展企业文化培训和教育活动，加强员工对企业文化的认知和理解，促进企业文化在 员工中的落地与传承。
员工参与
鼓励员工参与到企业文化建设中来，通过员工反馈、建议等方式，促进企业文化不断发展 和完善。
05
企业竞争力提升与企业文化建设
提升企业竞争力的企业文化特点
创新性
用户至上
鼓励员工积极提出创新意见和建议，不断完 善产品和服务，以适应市场变化。
企业文化
企业文化是企业的核心价值观和行 为规范，可以激发员工的积极性和 创造力，提升企业的整体效能。
企业文化对竞争力的影响
企业文化对竞争力的 影响主要体现在以下 几个方面
促进创新：企业文化 鼓励员工积极探索和 尝试，有利于推动技 术创新和产品创新。
提提升企业的 品牌形象。
3
第四章企业文化与企业核心竞争力.pptx
❖ 5．基于文化观的企业核心竞争力（兰德公司的研究）
从文化观研究企业核心竞争力的学派认为：企业核心竞争力不仅存 在于企业的操作子系统中，而且存在于企业的文化子系统中。
在知识密集的现代企业中，核心竞争力根植于复杂的人与人、人与 环境的关系中。
因此，企业核心竞争力的积累蕴藏在企业的文化中，渗透在整个组 织中，而恰恰是组织共识为一个综合的、不可模仿的核心竞争力提 供了基础。
4个维度
技巧 和知 识基 础
技术 系统
管理 系统
价值 观系
统
核心竞争力构成企业的竞争优势，它随时间积累而不易为其他企业所模仿。
❖ 4．基于组织与系统观的企业核心竞争力
组织与系统观流派认为： 核心竞争力是企业不同的集散系统、管理系统、社会心理系统、目标 和价值结构系统等的有机集合，而体现在这种组织中的核心内涵是企 业所专有的知识体系。 核心竞争力的载体：人才（企业最宝贵的资源） 因此，企业核心竞争力必须有沟通、参与和跨越组织边界的共同视野 和认同。
关于兰德公司有这样一则传说： 话说，朝鲜战争前夕，兰德公司就朝鲜战争的形势作了研究，其中
最重要的是预测中国是否会出兵朝鲜。当时兰德公司想将这份报告以150 万美元卖给五角大楼，但五角大楼认为兰德公司纯属讹钱，断然拒绝了。 随着美国在朝鲜战争中吃了大苦头，五角大楼又想起来这份报告，于是 又花了200万美元把这份过时的报告买了回来，发现报告的结论仅有七个 大字：“中国将出兵朝鲜。”从此以后，兰德公司声名大振。
Gary Hamel ❖ 这个角度的重要思想是： ❀企业核心竞争力是存在于企业的产品（技术）平台——核心产品
之上的 ❀企业核心竞争力的积累过程就伴随在企业核心产品（核心技术）
的发展过程中 ❀因而，企业核心竞争力是企业以往的投资和学习行为所积累的具
企业文化与企业竞争力.pptx
“他不张扬，也不过分谦虚，对市场极度敏感。”真 是身边人对邢李火原的评论。
11
一、2600港元起家
虽然拥有显赫的事业，但邢李火 原属于白手起家，完全靠自己一手 一脚打拼事业的企业家。
12
高中毕业后，邢李火原就决定放弃学业，转而 投入鲜活的社会工作。他的第一份经验来自于国泰 航空订位部，在两年朝九晚五的生活中，邢的英文 再次得到切实锻炼。1969年，邢李火原加入陈世英 开办的美高织造厂担任品管（QC)工作。邢、陈两 家为海南同乡，三代世交，陈比邢年长近二十岁。 在陈眼里，邢李火原具备那种生意人特有的灵活头 脑：“打个比喻，由这里去尖沙咀，人家墨守成规， 他却会想捷径，务求快些抵达。”
2
美国钢铁大王卡内基曾说：“你可以把我的资金、设 备、技术统统都拿去，只要保留我的原班人马，三年 后我又是一个钢铁大王。”在他看来，技术、资金、 设备虽然是一个企业的基本物质条件，但相对于人、 由人组成的企业组织以及内化在人中的企业精神等精 神财富相比，企业的物质财富又是微不足道的。许多 著名的成功企业家都有相同的经验和感受。从二十世 纪六七十年供日本企业的崛起到如今，企业的经营者 们发现：人才是企业最可贵的财富，一个企业要想经 久不衰更需精神的支撑。各家自有自家的经，在国际 舞台上，不同国家的企业各有自己的特色。
6
东征西伐留后无数
这位语出惊人的遗传学家名叫布赖恩.塞 克斯，在牛津对成吉思汗的“超级Y染色体”进 行研究。书中表示，“成吉思汗”可能 是人类历史上最成功的男性播种着”。
塞克斯说，当年这位“蒙古大汉”统 率20万大军横扫欧亚，版图由蒙古延伸 至阿富汗、俄罗斯、伊朗等地，每征服 一处，
因为当时的美高已颇具规模，陈世英便索性借钱 给这个年轻人开公司，但邢最初开办成衣厂的动力 只是来自于对打工的疑问：“工字不出头。”
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一、2600港元起家
虽然拥有显赫的事业，但邢李火 原属于白手起家，完全靠自己一手 一脚打拼事业的企业家。
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高中毕业后，邢李火原就决定放弃学业，转而 投入鲜活的社会工作。他的第一份经验来自于国泰 航空订位部，在两年朝九晚五的生活中，邢的英文 再次得到切实锻炼。1969年，邢李火原加入陈世英 开办的美高织造厂担任品管（QC)工作。邢、陈两 家为海南同乡，三代世交，陈比邢年长近二十岁。 在陈眼里，邢李火原具备那种生意人特有的灵活头 脑：“打个比喻，由这里去尖沙咀，人家墨守成规， 他却会想捷径，务求快些抵达。”
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美国钢铁大王卡内基曾说：“你可以把我的资金、设 备、技术统统都拿去，只要保留我的原班人马，三年 后我又是一个钢铁大王。”在他看来，技术、资金、 设备虽然是一个企业的基本物质条件，但相对于人、 由人组成的企业组织以及内化在人中的企业精神等精 神财富相比，企业的物质财富又是微不足道的。许多 著名的成功企业家都有相同的经验和感受。从二十世 纪六七十年供日本企业的崛起到如今，企业的经营者 们发现：人才是企业最可贵的财富，一个企业要想经 久不衰更需精神的支撑。各家自有自家的经，在国际 舞台上，不同国家的企业各有自己的特色。
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东征西伐留后无数
这位语出惊人的遗传学家名叫布赖恩.塞 克斯，在牛津对成吉思汗的“超级Y染色体”进 行研究。书中表示，“成吉思汗”可能 是人类历史上最成功的男性播种着”。
塞克斯说，当年这位“蒙古大汉”统 率20万大军横扫欧亚，版图由蒙古延伸 至阿富汗、俄罗斯、伊朗等地，每征服 一处，
因为当时的美高已颇具规模，陈世英便索性借钱 给这个年轻人开公司，但邢最初开办成衣厂的动力 只是来自于对打工的疑问：“工字不出头。”
第三节企业文化与企业核心竞争力
兰德公司经过长期研究发现，企业的核心竞争力可分 为3个层面：
第一层面是产品层
包括企业产品生产及质量控制能 力、企业的服务、成本控制、营
销、研发能力
第一层面是表层的 竞争力
第二层面是制度层
第三层面是核心层
包括各经营管理要素组成的结构平 台、企业内外环境、资源关系、企 业运行机制、企业规模、品牌、企
业产权制度
执行 接下来项目开始执行，预算到位，兰德公司按时间表提供报告研究的结果，完成项
目。兰德公司每年有700-800个项目在同时进行。除了大部分根据长期合同和政府预算 来安排的政府项目外，还有部分项目是兰德认为有意义或会造成重大影响而自主选择。 对后一类项目，开题后兰德会向可能的用户推荐和兜售，或研究结束后，以粗线条方式 告诉潜在用户，动员他们来购买研究成果。
❖ 他们认为：“核心竞争力是在一组织内部经过整合 了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技
能和整合不同技术的知识和技能。”
思考：
❖中国企业过去靠什么赚钱？
张拆不开 ❖带不走 ❖溜不掉
核心竞争力是一种能力
最终产品
核心产品
企业就像一棵大树： •树根——核心能力 •树干——核心产品 •叶、花、果——最终产品
第三节 企业核心能力分析
问题的提出
以波特为代表的产业组织理论 20世纪80年代兴起的资源理论:
资源 →能力 →核心竞争力 →竞争优势
一、企业核心能力的概念及判断标准
❖ 1990年，美国密西根大学商学院教授普拉哈拉德 (C.K.Prahalad)和伦敦商学院教授哈默尔(Gary Hamel)在《哈佛商业评论》发表《企业核心竞争力 》(The Core Competence of the Corporation)一 文，首次正式提出企业核心竞争力的概念。
企业文化与企业竞争力邹老师ppt课件(共10张PPT)
企业文化与企业竞 争力
邹教师
第一页，共10页。
专题一：对企业文化的了解
1:1 现代企业为何要“文化〞？ 1:2 对企业文化内涵的了解 1:3 企业文化的中心要素
第二页，共10页。
1:1 现代企业为何要“文化〞？
● 企业文化的几个特点： 2、企业文化启动慢，不能操之过急。
1:2 对企业文化内涵的了解 1:3 企业文化的中心要素 文化管理阶段 以实现价值共守、精神共通、情感共流和命运共担。 1:2 对企业文化内涵的了解
企业即人
企业靠人
企业造人
第六页，共10页。
1:2 对企业文化内涵的了解
● 把握要点：
〔1〕 定位问题
〔2〕 如何生成
〔3〕 根本内涵
〔4〕 追求目的
第七页，共10页。
1:2 对企业文化内涵的了解
● 企业文化的了解 ：
企业文化作为一种亚文化，是从属于管理文 化的一个子概念，它是企业在长期的消费运营 实际中所发明和构成的、具有本企业特征的精 神。包括企业物质文化〔凝结于环境、产品和 物流工具中〕企业制度、行为文化和企业精神 文化〔企业精神和企业价值观〕。其中企业精 神文化构成企业文化的中心内容。企业文化的 追求目的是：培育高效能的企业运营团队。以 实现价值共守、精神共通、情感共流和命运共 担。
第八页，共10页。
1:2 对企业文化内涵的了解
企
业
文 化
层
次
质
物
行
度
制
文
为
化
文
化
精神文化
第九页，共10页。
1:2 对企业文化内涵的了解
●廓清“企业文化〞了解上的四个问题：
(1)企业文化建立要突出重点，既不能包罗万象， 也不
邹教师
第一页，共10页。
专题一：对企业文化的了解
1:1 现代企业为何要“文化〞？ 1:2 对企业文化内涵的了解 1:3 企业文化的中心要素
第二页，共10页。
1:1 现代企业为何要“文化〞？
● 企业文化的几个特点： 2、企业文化启动慢，不能操之过急。
1:2 对企业文化内涵的了解 1:3 企业文化的中心要素 文化管理阶段 以实现价值共守、精神共通、情感共流和命运共担。 1:2 对企业文化内涵的了解
企业即人
企业靠人
企业造人
第六页，共10页。
1:2 对企业文化内涵的了解
● 把握要点：
〔1〕 定位问题
〔2〕 如何生成
〔3〕 根本内涵
〔4〕 追求目的
第七页，共10页。
1:2 对企业文化内涵的了解
● 企业文化的了解 ：
企业文化作为一种亚文化，是从属于管理文 化的一个子概念，它是企业在长期的消费运营 实际中所发明和构成的、具有本企业特征的精 神。包括企业物质文化〔凝结于环境、产品和 物流工具中〕企业制度、行为文化和企业精神 文化〔企业精神和企业价值观〕。其中企业精 神文化构成企业文化的中心内容。企业文化的 追求目的是：培育高效能的企业运营团队。以 实现价值共守、精神共通、情感共流和命运共 担。
第八页，共10页。
1:2 对企业文化内涵的了解
企
业
文 化
层
次
质
物
行
度
制
文
为
化
文
化
精神文化
第九页，共10页。
1:2 对企业文化内涵的了解
●廓清“企业文化〞了解上的四个问题：
(1)企业文化建立要突出重点，既不能包罗万象， 也不
企业文化第2章企业文化与企业竞争力72页
企业文化是在企业成员的日常工作和生活中不断形成和发展 起来的，具有一定的稳定性和传承性。
企业文化的特点
独特性
每个企业的文化都由其独特的 价值观、信仰、习惯和行为准 则等构成，使得每个企业的文 化都具有其独特性和个性。
稳定性
企业文化是在企业成员的日常 工作和生活中不断形成和发展 起来的，它具有一定的稳定性 ，不会因为企业外部环境的变
强化企业文化宣传
将企业文化建设与企业战略相结合，制定相 应的企业文化战略，明确企业文化的核心理 念和价值观。
通过各种渠道和方式，如宣传册、内部网站 、员工活动等，积极宣传和推广企业文化， 提高员工的认同感和归属感。
建立学习型组织
加强团队建设
鼓励员工参与培训和学习，建立学习型组织 ，提高员工的专业素质和工作能力，进而提 高企业整体竞争力。
加强员工参与
加强员工的参与和反馈机制，及时了 解员工对企业文化的看法和建议，并 积极采纳合理的建议进行优化。
企业文化落地与实践
领导示范
培训和教育
企业领导者要率先垂范，以身作则，发挥榜 样作用，积极推动企业文化的落地与实践。
加强员工培训和教育，提高员工对企业文化 的认识和理解，促进企业文化在员工中的内 化和实践。
企业文化是企业的灵魂，它对于企业的管理、创新、形象等 方面都起着至关重要的作用。因此，研究企业文化与企业竞 争力之间的关系具有重要意义。
研究内容与方法
研究内容
本章节主要研究企业文化如何影响企业竞争力，以及这种影响的作用机制。
研究方法
我们采用了文献综述和实证研究相结合的方法，通过对已有研究的梳理和验 证，探讨企业文化对企业竞争力的影响。
增强凝聚力
企业文化能够凝聚人心，形成强大 的团队力量，提高企业的市场竞争 力。
企业文化的特点
独特性
每个企业的文化都由其独特的 价值观、信仰、习惯和行为准 则等构成，使得每个企业的文 化都具有其独特性和个性。
稳定性
企业文化是在企业成员的日常 工作和生活中不断形成和发展 起来的，它具有一定的稳定性 ，不会因为企业外部环境的变
强化企业文化宣传
将企业文化建设与企业战略相结合，制定相 应的企业文化战略，明确企业文化的核心理 念和价值观。
通过各种渠道和方式，如宣传册、内部网站 、员工活动等，积极宣传和推广企业文化， 提高员工的认同感和归属感。
建立学习型组织
加强团队建设
鼓励员工参与培训和学习，建立学习型组织 ，提高员工的专业素质和工作能力，进而提 高企业整体竞争力。
加强员工参与
加强员工的参与和反馈机制，及时了 解员工对企业文化的看法和建议，并 积极采纳合理的建议进行优化。
企业文化落地与实践
领导示范
培训和教育
企业领导者要率先垂范，以身作则，发挥榜 样作用，积极推动企业文化的落地与实践。
加强员工培训和教育，提高员工对企业文化 的认识和理解，促进企业文化在员工中的内 化和实践。
企业文化是企业的灵魂，它对于企业的管理、创新、形象等 方面都起着至关重要的作用。因此，研究企业文化与企业竞 争力之间的关系具有重要意义。
研究内容与方法
研究内容
本章节主要研究企业文化如何影响企业竞争力，以及这种影响的作用机制。
研究方法
我们采用了文献综述和实证研究相结合的方法，通过对已有研究的梳理和验 证，探讨企业文化对企业竞争力的影响。
增强凝聚力
企业文化能够凝聚人心，形成强大 的团队力量，提高企业的市场竞争 力。
企业文化与企业核心竞争力
新 的
核 心 能 力
现 有 的
Ⅱ 十年后领先：
为保持并扩大现有市 场份额，需要哪些新 的核心能力
Ⅰ 大商机：
参与未来最诱人的 市场,需要培育哪些 新的核心能力
Ⅲ 填补空白：
若改进对现有核心能 力的利用，有哪些可 以提高我们现有市场 地位的机会
Ⅳ 空白领域：
通过创造性地重新部 署与组合现有核心能 力，能创造哪些新产 品或新服务
❖ 因此;核心竞争力很难被竞争对手完全掌握而轻易复制;更 难进行市场交易
企业核心能力的独特性;不仅决定了企业的独特性;也 决定了不同企业的效率差异 收益差别与发展潜力
❖3 难于模仿的能力
一般能力 核心能力
难于模仿的能力：体现历史 体现 模糊性 体现社会复杂性
北京同仁堂的诚信经营
北京同仁堂是中药行业著名的老字号，是由乐显扬创建于清 康熙八年（1669年）。在三百多年的历史长河中，历代同仁 堂人恪守“炮制虽繁必不敢省人工 ,品味虽贵必不敢减物力” 的传统古训，树立“修合无人见 ,存心有天知”的自律意识， 确保了同仁堂金字招牌的长盛不衰。
兰德公司的研究
兰德公司;Research and Development;简 称RAND;美国非盈利性的研究和咨询服务 机构;主要对国家安全和公共福利方面的各 种问题进行系统的跨学科分析研究;1948年 由福特基金会提供资金正式成立;总部设在 加利福尼亚州
它先以研究军事尖端科学技术和重大军事 战略而著称于世;继而又扩展到内外政策各 方面;逐渐发展成为一个研究政治 军事 经济 科技 社会等各方面的综合性思想库;被誉为 现代智囊的大脑集中营 超级军事学院;以及 世界智囊团的开创者和代言人 它可以说是 当今美国乃至世界最负盛名的决策咨询机 构
企业文化与企业竞争力提升探索(PPT63张)
企业应遵循原则：诚信、自尊、正常
竞争、和谐共赢
中西方文化对管理思想的影响
中国
1、合理性，中庸之道； （情、理、法） 2、整体性的概念思维； 3、处事当方，为人当圆； 4、非契约化的信任关系和 伦理关系。
西方
1、人文主义、独立人格； 2、科学的逻辑思维； 3、强调规则，秩序和逻辑 程序； 4、契约关系。
海尔的名牌战略
核心思想：要么不干，要干就要争第一 质量控制：精细化零缺陷 产品设计: 市场细分,引导消费 市场营销: 与国际水准同步 企业兼并: 企业文化先行,以无形资产盘活有 形资产. 跨国经营: 大品牌,大市场,大科研
韩非子与法家思想
君主专制中央集权的思想
以法为教，厉行赏罚，奖励耕战
主张“不贵义贵法”，“不务德而务
法” 主张变法改革，法治才能富国强兵。
思考
1、孔子思想对我们企业管理的启示？ 2、老子思想对企业管理的现实意义？ 3、“集权”还是“分权”好，“人法”还是“法 治”好？ 4、怎样才能做到无为而治？
企业文化与企业竞争力提升探索
宝宝14:59:40您认识泰禾的人资经理叶学意吗
2007年7月5日
主要内容
在中华文化背景下企业文化建设的重要性及意义 从“三力理论”看文化力对企业竞争力的提升 国内外知名企业的企业文化与竞争力案例 天宝集团企业文化建设与竞争力提升探讨
一、在中华文化背景下企业文化建设的重要性及意义
中国2006年最佳雇主评选标准
– 2、员工快乐工作三个感 成长感 成就感 归属感
公司重视企业文化与否与其经营业绩对比研究
重视企业文化 的公司
总收入平均 增长率 员工增长
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掌握企业管理发展的三阶段 1. 文化竞争力的内容 2. 文化力的作用 3. 文化资本的概念
8 第一节 企业管理的软化趋势
一. 温饱问题的解决与“经济人”假设的困境 二. 脑力劳动比重的增加与“外部控制”方式的
局限 三. 服务制胜时代的到来与“理性管理”的误区 四. 战略管理的崛起与企业哲学的导航功能 五. 分权管理的发展与企业精神的凝聚作用 六. 网络经济的兴趣与虚拟企业的动作
回忆
上次课印象深刻的内容
可以用自己的理解方式回答
1.企业文化是如何形成的？ 2.你记住了哪几种企业文化类型？知道现在
比较崇尚的企业文化是哪种类型吗？
一、企业文化的概念
形成方式有两种
企业成员在长期共同的工作或集体活动过程中 因为相互影响、相互适应、相互调整；或由企 业的创办者、领导者有意识地倡导和培育，从 而使不同成员的认知和行为产生某些方面某种 程度的趋同效应。
1985年成立新厂，改名为NUMMI——New United Motors Manufacturing Incorporated。结果是：一年以后， 该厂的生产率是GM平均水平的两倍，顾客满意度也是 GM所有工厂中最高的。
15 “青蛙变王子”的启示
员工人数 缺勤率 年抱怨事件数
产品 组装成本 生产率
17 “青蛙变王子”的启示
在UAW，负责人采用的是标准的泰勒式科学 管理模式，行政命令、严格监督、惩罚和解雇的手 段以及管理者高高在上的领导作风，工人仅仅是 “会说话的工具”，劳资双方矛盾十分尖锐。
相反，在NUMMI，日本管理人员尊重工人， 让工人们分组管理，各负其责，并且处处建立管理 者与工人平等的气氛，这使得员工们从原来的“捣 蛋鬼”摇身一变成为“敬业员工”。
心脑决策，感性 又理性，尊重下 属，宽容仁慈， 与下属保持密切 关系，成果与人 并重，适度授权， 沉稳自信，公正 有主见
第 二 章 企业文化与企业竞争 力
第一节 从科学管理到文化管理 ——企业管理的软化趋势
第二节 文化竞争力 ——优秀企业的成功经验
第三节 文化力的作用 第四节 文化也是资本
学习目标
9 企业管理的第一次飞跃
1769年，世界上第一家现代意义上的企业在英国诞 生，这意味着人类迈开了走向工业社会的步伐。此后一个 半世纪的漫漫岁月里，早期的企业家们普遍依靠个人经验 和直觉，再加上简单的分析和计算来指挥下属、运作企业。
就当时的企业规模、市场条件和科技水平而论，不 断积累形成的经验管理应该说对生产力的发展起到了积极 的作用。然而，随着企业规模的不断扩大和社会大生产的 形成，这种经验管理反而成为了企业发展的障碍。
10 一. 温饱问题的解决与“经济人”假设 的困境
十九世纪末二十世纪初，泰勒的代表作《科学管理 原理》一书问世，标志着企业管理由漫长的经验管理阶 段迈进了划时代的科学管理新阶段。
泰勒的科学管理理论使企业管理由经验上升为科学， 很快在欧美推广。以福特车厂的流水线生产为标志，科 学管理极大地推动了生产效率的提高。
18 第一产业指以农业为主的各产业，如畜牧业、狩猎 业、渔业、游牧业、林业等。 第二产业以制造业为主，还包括采掘业、电力和煤 气业等，当然还有其他说法。 第三产业指服务性产业，包括建筑、运输、通信、 商业、金融、职业性服务等。 第四产业指信息产业，这是新近对产业划分的一种 新观念。即把信息部门从三大产业中划分出来，称 为第四产业。按日本对信息产业的划分，分为三大 部门： ①计算机制造产业：制造业和销售业。 ②通信处理产业：软件业、信息处理服务业（计算 机中心，在线信息处理）和信息提供服务业（数据 库）。 ③其他：设备管理业、成套设备业和附加价值通信 业
13 “青蛙变王子”的启示
美国通用汽车公司（GM）是世界上最大的汽车 供应商，有着最大的销售网络。20世纪80年代，GM 设在美国加利福尼亚州弗雷蒙特的一家装配 汽车的工 厂陷入危机：每年旷工率高达20%；每年员工投诉超 过了5000起；每年恶性罢工达3~4次；装配成本比日 本竞争对手高出30%......
基于不同的角度进行划分： 迪尔与肯尼迪分类 艾博斯分类 康妮与芭芭拉分类 基于方格理论分类 梅泽正与上野征洋分类
康妮和芭芭拉的分类
鲨鱼型
戛裨鱼型
海豚型
用脑决策，理性， 冷酷无情，集权， 重业绩，与下属 疏远，强调服从， 多苛刻，冷漠
用心决策，感性， 重人缘，与下属 打成一片，过度 授权，缺乏主见， 重下属感受，多 赞美少批评，缺 乏自信，
企业家不再靠个人经验和直觉来指挥下属，而是开 始用调查研究、数学模型、数学工具等社会科学和自然 科学的方法来代替个人经验。
1 泰勒的观点
人物简介： 泰勒（Frederick W. Taylor, 1856-1915） 美国人,工程师,科学管理之父
管理就是确切地知道你要别人去干什么， 并使他用最好的方法去干。
12 二. 脑力劳动比重的增加与 “外部控制”方式的局限
企业家和工人可以不再为生产定额而争吵，因为“时 间和动作研究”提供了精确的计算定额的方法；企业家不再 为生产工具和操作工艺的随意性而大伤脑筋，因为生产工具、 操作工艺、作业环境、原材料的标准化，为生产效率的提高 开辟了广阔前景；企业家不再为工人水平的的参差不齐而忧 虑，因为以“工作挑选工人”的原则进行系统的培训，为各 个生产岗位提供了第一流的工人；企业家不再因工人作业的 随意性而叹息，也不再因事必躬亲的指挥而疲于奔命，因为 “计划（管理）与执行相分离”的原则，大大加强了企业的 管理职能，使依法治厂、依法治企成为可能。
面对这种状况，GM采取了多种手段试图改变现 状，如质量管理、员工关系改善、新的激励体系等， 但结果却于事无补，而且每况愈下，只能关闭它。
14 “青蛙变王子”的启示
1982年，GM找到了日本竞争对手丰田，提出了共 同设计和生产汽车的建议，选择的工厂就是UAW。同时， GM提出的要求就是要使用原厂的设备和员工，不能解 雇任何一个员工，但可以让丰田的管理人员进行管理。 为了抓住这个机会，丰田接受了所有条件。
质量
GM（UAW，1982） GM（NUMMI，1986）
5000
2500
2a
3种
高于日本30%
和日本相同
在GM最差
平均2倍于GM
在GM最差
在GM最好
16 “青蛙变王子”的启示
用美国人的话来评论这个厂的变化：“仿 佛一直青蛙一下子变成了王子。”
为何会出现上述情况：同样的设备、同样 的人员，在美国人和日本人的管理下却出现了不 一样的效果？
8 第一节 企业管理的软化趋势
一. 温饱问题的解决与“经济人”假设的困境 二. 脑力劳动比重的增加与“外部控制”方式的
局限 三. 服务制胜时代的到来与“理性管理”的误区 四. 战略管理的崛起与企业哲学的导航功能 五. 分权管理的发展与企业精神的凝聚作用 六. 网络经济的兴趣与虚拟企业的动作
回忆
上次课印象深刻的内容
可以用自己的理解方式回答
1.企业文化是如何形成的？ 2.你记住了哪几种企业文化类型？知道现在
比较崇尚的企业文化是哪种类型吗？
一、企业文化的概念
形成方式有两种
企业成员在长期共同的工作或集体活动过程中 因为相互影响、相互适应、相互调整；或由企 业的创办者、领导者有意识地倡导和培育，从 而使不同成员的认知和行为产生某些方面某种 程度的趋同效应。
1985年成立新厂，改名为NUMMI——New United Motors Manufacturing Incorporated。结果是：一年以后， 该厂的生产率是GM平均水平的两倍，顾客满意度也是 GM所有工厂中最高的。
15 “青蛙变王子”的启示
员工人数 缺勤率 年抱怨事件数
产品 组装成本 生产率
17 “青蛙变王子”的启示
在UAW，负责人采用的是标准的泰勒式科学 管理模式，行政命令、严格监督、惩罚和解雇的手 段以及管理者高高在上的领导作风，工人仅仅是 “会说话的工具”，劳资双方矛盾十分尖锐。
相反，在NUMMI，日本管理人员尊重工人， 让工人们分组管理，各负其责，并且处处建立管理 者与工人平等的气氛，这使得员工们从原来的“捣 蛋鬼”摇身一变成为“敬业员工”。
心脑决策，感性 又理性，尊重下 属，宽容仁慈， 与下属保持密切 关系，成果与人 并重，适度授权， 沉稳自信，公正 有主见
第 二 章 企业文化与企业竞争 力
第一节 从科学管理到文化管理 ——企业管理的软化趋势
第二节 文化竞争力 ——优秀企业的成功经验
第三节 文化力的作用 第四节 文化也是资本
学习目标
9 企业管理的第一次飞跃
1769年，世界上第一家现代意义上的企业在英国诞 生，这意味着人类迈开了走向工业社会的步伐。此后一个 半世纪的漫漫岁月里，早期的企业家们普遍依靠个人经验 和直觉，再加上简单的分析和计算来指挥下属、运作企业。
就当时的企业规模、市场条件和科技水平而论，不 断积累形成的经验管理应该说对生产力的发展起到了积极 的作用。然而，随着企业规模的不断扩大和社会大生产的 形成，这种经验管理反而成为了企业发展的障碍。
10 一. 温饱问题的解决与“经济人”假设 的困境
十九世纪末二十世纪初，泰勒的代表作《科学管理 原理》一书问世，标志着企业管理由漫长的经验管理阶 段迈进了划时代的科学管理新阶段。
泰勒的科学管理理论使企业管理由经验上升为科学， 很快在欧美推广。以福特车厂的流水线生产为标志，科 学管理极大地推动了生产效率的提高。
18 第一产业指以农业为主的各产业，如畜牧业、狩猎 业、渔业、游牧业、林业等。 第二产业以制造业为主，还包括采掘业、电力和煤 气业等，当然还有其他说法。 第三产业指服务性产业，包括建筑、运输、通信、 商业、金融、职业性服务等。 第四产业指信息产业，这是新近对产业划分的一种 新观念。即把信息部门从三大产业中划分出来，称 为第四产业。按日本对信息产业的划分，分为三大 部门： ①计算机制造产业：制造业和销售业。 ②通信处理产业：软件业、信息处理服务业（计算 机中心，在线信息处理）和信息提供服务业（数据 库）。 ③其他：设备管理业、成套设备业和附加价值通信 业
13 “青蛙变王子”的启示
美国通用汽车公司（GM）是世界上最大的汽车 供应商，有着最大的销售网络。20世纪80年代，GM 设在美国加利福尼亚州弗雷蒙特的一家装配 汽车的工 厂陷入危机：每年旷工率高达20%；每年员工投诉超 过了5000起；每年恶性罢工达3~4次；装配成本比日 本竞争对手高出30%......
基于不同的角度进行划分： 迪尔与肯尼迪分类 艾博斯分类 康妮与芭芭拉分类 基于方格理论分类 梅泽正与上野征洋分类
康妮和芭芭拉的分类
鲨鱼型
戛裨鱼型
海豚型
用脑决策，理性， 冷酷无情，集权， 重业绩，与下属 疏远，强调服从， 多苛刻，冷漠
用心决策，感性， 重人缘，与下属 打成一片，过度 授权，缺乏主见， 重下属感受，多 赞美少批评，缺 乏自信，
企业家不再靠个人经验和直觉来指挥下属，而是开 始用调查研究、数学模型、数学工具等社会科学和自然 科学的方法来代替个人经验。
1 泰勒的观点
人物简介： 泰勒（Frederick W. Taylor, 1856-1915） 美国人,工程师,科学管理之父
管理就是确切地知道你要别人去干什么， 并使他用最好的方法去干。
12 二. 脑力劳动比重的增加与 “外部控制”方式的局限
企业家和工人可以不再为生产定额而争吵，因为“时 间和动作研究”提供了精确的计算定额的方法；企业家不再 为生产工具和操作工艺的随意性而大伤脑筋，因为生产工具、 操作工艺、作业环境、原材料的标准化，为生产效率的提高 开辟了广阔前景；企业家不再为工人水平的的参差不齐而忧 虑，因为以“工作挑选工人”的原则进行系统的培训，为各 个生产岗位提供了第一流的工人；企业家不再因工人作业的 随意性而叹息，也不再因事必躬亲的指挥而疲于奔命，因为 “计划（管理）与执行相分离”的原则，大大加强了企业的 管理职能，使依法治厂、依法治企成为可能。
面对这种状况，GM采取了多种手段试图改变现 状，如质量管理、员工关系改善、新的激励体系等， 但结果却于事无补，而且每况愈下，只能关闭它。
14 “青蛙变王子”的启示
1982年，GM找到了日本竞争对手丰田，提出了共 同设计和生产汽车的建议，选择的工厂就是UAW。同时， GM提出的要求就是要使用原厂的设备和员工，不能解 雇任何一个员工，但可以让丰田的管理人员进行管理。 为了抓住这个机会，丰田接受了所有条件。
质量
GM（UAW，1982） GM（NUMMI，1986）
5000
2500
2a
3种
高于日本30%
和日本相同
在GM最差
平均2倍于GM
在GM最差
在GM最好
16 “青蛙变王子”的启示
用美国人的话来评论这个厂的变化：“仿 佛一直青蛙一下子变成了王子。”
为何会出现上述情况：同样的设备、同样 的人员，在美国人和日本人的管理下却出现了不 一样的效果？