《企业经营诊断系统》PPT课件
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要做『對』的事，我們可以從 E(evaluation審慎評估) P(Plan精實計畫) D(Do落實執行) M(management 有效管理)四個關鍵角度來著手。
E(evaluation審慎評估)
這是高階主管或總經理的責任。 任何一個資源投入前，都要能『三思而後行』。沒有
同的議題內容。如果，同一個議題，兩人的分數落差大，那麼表 示自評的結果在精準度部份可能有風險或主觀性太高，值得再自 評一次。
緣起與診斷模式簡介
2009年年初逢甲大學在『產學合作與技術營運辦公室』 下，正式成立『經營與技術顧問服務團』，服務團以 協助中小企業改善經營體質及提升管理效百度文库為宗旨。
在輔導經驗中，經常發現，顧問師若無法在一開始有 效的掌握組織的現況，將企業市場、產品、組織結構、 管理能力、資源狀況、限制條件等等，放入改善的基 礎環境中，那麼，在執行改善專案時，就時常面臨專 案調整之困擾，
例如在品質不良率的改善計畫中，初期看起來是檢驗 執行的落實度跟sop的問題，改善進行中卻發現是技術 障礙的限制；又如業務目標無法達成，一開始是鎖定 要設計『業務激勵制度』，但是，設計完成後，卻發 現對業績還是沒有實質的成長，往下追蹤原因，才發 現產品的廣度不足，必須解決研發效率的問題。
緣起與診斷模式簡介
1.經營能量：總經理、業務主管(實際市場) 2.業務管理：業務單位主管 3.研發管理：研發主管(主評)、業務主管(協助副評) 4.採購管理：採購主管(主評)、廠長(副評)、 5.生管管理：生管主管(主評)、廠長(副評)、製造主管(副評) 6.倉儲管理：倉儲主管(主評)、物料規劃(主評) 7.製造管理：廠長(主評)、製造主管(主評)、生管主管(副評) 8.品質管理：品管主管(主評)、製造主管(副評) 副評者的目的，是從上、下游關連作業的角度，再來評量一次相
遇到有問題或警覺有可能發生的風險，能及時 回報，讓企業在問題未變成損失前，能提前預 防跟矯正。
這個階段執行者的知識、能力、態度跟對組織 的價值認同度是關鍵。
企業的落實度若不足，那麼就要積極培訓人力 及靠管理效率來確保執行力。
M(management 有效的管理)
這是中階主管的主要責任。 所謂『管理的目的』是讓企業的資源能夠發揮
出『1＋1大於2』的效能，且能有效降低營運 目標不能達成的風險。 因此，主管應該要每週、每月、每季、每年， 定期的檢討內部的組織、流程、制度、標準、 資源分配、風險、目標落差、異常..等，接著 積極持續的改善，讓資源的綜效發揮到極致。
怎麼知道，有沒正在執行『做對的
事』
要怎麼知道，有沒有做該做的事跟做對的事呢？ 只回答的不足的，還要看證據或行為。
P(Plan精實的計畫)
這是管理者的權責。當評估完成，決策出該做的事後， 接著，就要進行執行計畫的擬定。
企業的資源包含人力、物料、設備、資金等，有其一 定的獨立性，同時資源間也存在一些衝突跟排擠現象， 企業應該透過精實的計畫，有效的整合這些資源，例 如，企業的接單出貨活動，就涵蓋產、銷、研、採、 倉庫、品管..等單位，缺一部門的參與，都可能影響到 出貨跟營收。
因此，企業在任何管理議題下都有其目標，衡 量這些目標的達成都需要明確的KPI(關鍵衡量 指標)。
誰適合來填寫自評問卷
就像我們去醫院看病一樣，要讓醫生能對症下藥，除了醫生能仔 細的問診，很重要的是，生病的人能將所有症狀『據實已告』， 所以自評人，第一個特質一定要能夠『講真話』。
另外，因為企業組織分工不同，有可能企業的分工跟問卷設計單 位切割不同，因此，第二個填表人的特質，必須能跨組織的全盤 掌握現況及管理議題的效率。所以，關於不同問卷的主要自評人 跟副評者，建議如下：
如何評量『做對的事』的效果
企業任何一個資源的投入都為了要完成一項企 業的目標，
例如，業務的部門行銷活動計畫，目的是，希 望透過行銷活動爭取到訂單或是增加市場的能 見度，如果，一場活動下來，沒有增加一個潛 在的客戶、也沒有收到一張訂單，甚至沒人來 參與行銷活動，那麼這個行銷活動等於無效， 資源等於浪費。
審慎的評估，就無法讓資源有效的聚焦在關鍵或重要 的議題上，其實，審慎的評估也不一定需要專家或學 者，企業內部就現成的專業人員可以進行，包括，老 闆、副總、業務、研發跟生產主管..等，只要，大家能 就問題，充分的溝通、討論，從過去經驗中尋找有用 的知識經驗，集體的決策，那麼，在評估該做的事上， 絕對有一定水準跟精準度。 審慎的評估是資源投入非常重要的課題，也是『做對 的事』，最重要的關鍵一步。
在評估階段，如果在決策要過程中，有評估報 告書，有不同方案的厲害或優缺點比較，或是 有會議的執行，議題的相關單位的主管有充分 表達各別的立場、看法，就優缺點進行充分的 溝通，有這些行為，才能認定有評估的動作。
在中階主管的管理效度部份，例如每月有進行 目標或標準落差檢討，而檢討時手中確實有實 際的統計記錄，檢討透過面對面，記錄逐一的 討論，找出問題並擬定對策，有實際的行動計 畫，我們才能說有『正在執行』。
企業經營診斷系統
逢甲大學 江美英 教授
企業組織應該做，對的事
企業提升管理效率的第一步一定要在有限的人力、物 力跟資源下，做『對』的事。
所謂『對』的事，是所執行的企業組織活動或行為， 都該直接或間接地影響企業的目標達成。
如果，企業是一個營利單位，那麼『做』對的事，最 終要能產出企業的價值，就是創造營收、獲利、市場 知名度或是商譽等。
因此，要完成營運活動，必須要有精實的資源計畫， 這個計畫包含、目標、時間、工作項目、作業流程、 制度、辦法、表單、組織分工、授權、資源需求跟風 險。有完整的精實計畫，才能讓執行更有節奏，發揮 資源應有的效能。
D(Do落實的執行)
簡單來說就是談企業的『執行力』，指的執行 計畫中，每一個環節的執行人員，是否都能依 據計畫步驟、目標、標準，按部就班的執行。
E(evaluation審慎評估)
這是高階主管或總經理的責任。 任何一個資源投入前，都要能『三思而後行』。沒有
同的議題內容。如果，同一個議題，兩人的分數落差大，那麼表 示自評的結果在精準度部份可能有風險或主觀性太高，值得再自 評一次。
緣起與診斷模式簡介
2009年年初逢甲大學在『產學合作與技術營運辦公室』 下，正式成立『經營與技術顧問服務團』，服務團以 協助中小企業改善經營體質及提升管理效百度文库為宗旨。
在輔導經驗中，經常發現，顧問師若無法在一開始有 效的掌握組織的現況，將企業市場、產品、組織結構、 管理能力、資源狀況、限制條件等等，放入改善的基 礎環境中，那麼，在執行改善專案時，就時常面臨專 案調整之困擾，
例如在品質不良率的改善計畫中，初期看起來是檢驗 執行的落實度跟sop的問題，改善進行中卻發現是技術 障礙的限制；又如業務目標無法達成，一開始是鎖定 要設計『業務激勵制度』，但是，設計完成後，卻發 現對業績還是沒有實質的成長，往下追蹤原因，才發 現產品的廣度不足，必須解決研發效率的問題。
緣起與診斷模式簡介
1.經營能量：總經理、業務主管(實際市場) 2.業務管理：業務單位主管 3.研發管理：研發主管(主評)、業務主管(協助副評) 4.採購管理：採購主管(主評)、廠長(副評)、 5.生管管理：生管主管(主評)、廠長(副評)、製造主管(副評) 6.倉儲管理：倉儲主管(主評)、物料規劃(主評) 7.製造管理：廠長(主評)、製造主管(主評)、生管主管(副評) 8.品質管理：品管主管(主評)、製造主管(副評) 副評者的目的，是從上、下游關連作業的角度，再來評量一次相
遇到有問題或警覺有可能發生的風險，能及時 回報，讓企業在問題未變成損失前，能提前預 防跟矯正。
這個階段執行者的知識、能力、態度跟對組織 的價值認同度是關鍵。
企業的落實度若不足，那麼就要積極培訓人力 及靠管理效率來確保執行力。
M(management 有效的管理)
這是中階主管的主要責任。 所謂『管理的目的』是讓企業的資源能夠發揮
出『1＋1大於2』的效能，且能有效降低營運 目標不能達成的風險。 因此，主管應該要每週、每月、每季、每年， 定期的檢討內部的組織、流程、制度、標準、 資源分配、風險、目標落差、異常..等，接著 積極持續的改善，讓資源的綜效發揮到極致。
怎麼知道，有沒正在執行『做對的
事』
要怎麼知道，有沒有做該做的事跟做對的事呢？ 只回答的不足的，還要看證據或行為。
P(Plan精實的計畫)
這是管理者的權責。當評估完成，決策出該做的事後， 接著，就要進行執行計畫的擬定。
企業的資源包含人力、物料、設備、資金等，有其一 定的獨立性，同時資源間也存在一些衝突跟排擠現象， 企業應該透過精實的計畫，有效的整合這些資源，例 如，企業的接單出貨活動，就涵蓋產、銷、研、採、 倉庫、品管..等單位，缺一部門的參與，都可能影響到 出貨跟營收。
因此，企業在任何管理議題下都有其目標，衡 量這些目標的達成都需要明確的KPI(關鍵衡量 指標)。
誰適合來填寫自評問卷
就像我們去醫院看病一樣，要讓醫生能對症下藥，除了醫生能仔 細的問診，很重要的是，生病的人能將所有症狀『據實已告』， 所以自評人，第一個特質一定要能夠『講真話』。
另外，因為企業組織分工不同，有可能企業的分工跟問卷設計單 位切割不同，因此，第二個填表人的特質，必須能跨組織的全盤 掌握現況及管理議題的效率。所以，關於不同問卷的主要自評人 跟副評者，建議如下：
如何評量『做對的事』的效果
企業任何一個資源的投入都為了要完成一項企 業的目標，
例如，業務的部門行銷活動計畫，目的是，希 望透過行銷活動爭取到訂單或是增加市場的能 見度，如果，一場活動下來，沒有增加一個潛 在的客戶、也沒有收到一張訂單，甚至沒人來 參與行銷活動，那麼這個行銷活動等於無效， 資源等於浪費。
審慎的評估，就無法讓資源有效的聚焦在關鍵或重要 的議題上，其實，審慎的評估也不一定需要專家或學 者，企業內部就現成的專業人員可以進行，包括，老 闆、副總、業務、研發跟生產主管..等，只要，大家能 就問題，充分的溝通、討論，從過去經驗中尋找有用 的知識經驗，集體的決策，那麼，在評估該做的事上， 絕對有一定水準跟精準度。 審慎的評估是資源投入非常重要的課題，也是『做對 的事』，最重要的關鍵一步。
在評估階段，如果在決策要過程中，有評估報 告書，有不同方案的厲害或優缺點比較，或是 有會議的執行，議題的相關單位的主管有充分 表達各別的立場、看法，就優缺點進行充分的 溝通，有這些行為，才能認定有評估的動作。
在中階主管的管理效度部份，例如每月有進行 目標或標準落差檢討，而檢討時手中確實有實 際的統計記錄，檢討透過面對面，記錄逐一的 討論，找出問題並擬定對策，有實際的行動計 畫，我們才能說有『正在執行』。
企業經營診斷系統
逢甲大學 江美英 教授
企業組織應該做，對的事
企業提升管理效率的第一步一定要在有限的人力、物 力跟資源下，做『對』的事。
所謂『對』的事，是所執行的企業組織活動或行為， 都該直接或間接地影響企業的目標達成。
如果，企業是一個營利單位，那麼『做』對的事，最 終要能產出企業的價值，就是創造營收、獲利、市場 知名度或是商譽等。
因此，要完成營運活動，必須要有精實的資源計畫， 這個計畫包含、目標、時間、工作項目、作業流程、 制度、辦法、表單、組織分工、授權、資源需求跟風 險。有完整的精實計畫，才能讓執行更有節奏，發揮 資源應有的效能。
D(Do落實的執行)
簡單來說就是談企業的『執行力』，指的執行 計畫中，每一個環節的執行人員，是否都能依 據計畫步驟、目標、標準，按部就班的執行。