对知识工作者的有效激励

对知识工作者的有效激励

知识工作者及其特点

彼得·德鲁克在《21世纪对管理的挑战》一书中指出："20世纪，制造业

中体力劳动者的生产力提高了50倍；这是管理做出的最重要的贡献，实际上也是真正独一无二的贡献。21世纪对管理最重要的贡献将是提高知识工作者的生

产力。20世纪企业最值钱的资产是它的生产设备，而21世纪企业或非企业最

值钱的资产是知识工作者及其生产力。

在彼得·德鲁克的概念里，知识工作者，一方面能充分利用现代科学知识

提高工作的效率；另一方面又具备较强的学习知识和创新知识的能力。在他看来，知识工作者主要具有以下几个方面的特点：

1、自主性

2、独立性

3、自我价值感

4、目标导向明确

5、对成就的渴望感更强烈

怎样提高知识工作者的生产力?怎样有效激励知识工作者?是企业在21世纪面对的最大挑战，本文将根据德鲁克的管理思想，并结合中国企业的最佳实践，阐述如下，与各位共享。

一、共启愿景

"愿景"一词的英语Vision，是指关于未来的美好景象。这个美好景象给人

动力去做一件事情。共启愿景是指根据对企业使命的深刻理解，构建一个美好

而切合实际的发展蓝图，并使得员工愿意为之共同奋斗。

当一个人在疲惫的旅途中，匆匆奔波于茫茫寒夜，可能前不见村，后不着店，但是，如果忽然见到远方有一盏灯光闪烁，他可能就立刻会产生一种安全感、归依感，甚至有了一种即将要到家的喜悦。远方的灯并不能照亮夜行者孤

独眼前的路，但这盏灯却牵引着夜行人继续向前，愿景正是这样的一盏灯。

德鲁克论到对知识工作者的激励时，这样说道：最重要的是，他们需要挑战；他们需要了解组织的使命和对使命深信不疑；他们需要不断的培训；他们

需要看到结果。

马云：我们要做一家中国人创办的世界上最伟大的公司

经历着从一个公司向五个公司分拆转型的阿里巴巴，是什么令其保持稳健

发展?

"外界看我们，是阿里巴巴网站，是淘宝，但只有我们自己知道，我们的核心竞争力是我们的价值观。"在阿里巴巴2007年的年会上，对外界一直好奇的

是什么支撑阿里巴巴不断的发展壮大问题作了阐述。马云表示，企业文化和价

值观正是阿里巴巴保持快速稳健发展的关键因素。

第一次创业创建中国黄页时，马云提出的口号是：打造真正的雅虎。第二

次创业创建阿里巴巴时，马云提出的口号是：要做一家中国人创办的全世界最

好的公司。做一个世界10大网站之一，做一个102年的企业！两个口号都很狂，也都很激动人心。一开始就高扬理想主义的大旗是两次创业的共同特征。是精

神会餐吗?是精神鸦片吗?是也不是。因为马云用来激励团队的不仅是财富，还

有理想、还有事业：做一个中国人办的全世界最好的公司！

马云在北京的二次创业似乎是成功的。新公司和新网站势头不错，工资很高，团队很团结，大家很开心。云团队的北京二次创业，业绩是很明显的：国

富通和中国商品交易市场网站，都是当年创建当年盈利，而且纯利高达287万元。但马云不开心。马云也没有成功的感觉。1998年年底，马云突然向大家宣布：我要回杭州了！

决定之后，马云把他从杭州带过来的团队召在一起，对他们说打算回杭州了。对于他的员工，马去表示他们可以留在部里，在北京的收入也非常不错；

他们在互联网混了这么多年，在北京可以到雅虎、新浪，工资会很高，每月几

万块的工资都有。但是马云表示："你们要是跟我回家二次创业，工资只有500元，不许打的，办公就在我家那150平方米里，做什么还不清楚，我只知道我

要做一个全世界最大的商人网站。如何抉择，我给你们三天时间考虑。"

马云的决定又一次在团队里引起轩然大波。大家讨论时，很多人不能理解

马云的决定，也有人坚决反对这个决定。不管多么反对，多么不理解，但到做

抉择时，大家没有任何犹豫，也无需三天时间考虑，五分钟后抉择就出来了：

全部跟马云回杭州！大家都是奔着马云来的，都是奔着团队来的，都是奔着事

业和梦想来的。金钱诱惑不了他们，利益也拆不散他们！

马云为梦想所驱动，并愿意通过自身的努力来实现它。他身先士卒，以身

作则，成为大多数人的榜样。他借助良好的沟通能力，把自己的理解和认同通

过多种形式传递给组织中的其他人，鼓舞人心，感召他人为共同的愿景奋斗。

阿里巴巴通过对组织使命的定义、员工价值观的管理，更新知识工作者的

认识。通过了解了自己的理念，了解了组织共同的理念，他们就了解别人对他

们的期望，就能应付更大的压力，也能更深刻的理解和认同所在组织的文化及

目标，并能更好地处理工作和生活中的问题，无论情形如何，表现更为积极。

二、认可贡献，促进员工基于任务进行自我管理

德鲁克认为自我管理是人事上的革命，它要求企业每个人都从首席执行官

的角度思考和做事情。

德鲁克说，我们无法对知识工作者进行严密和细致的督导，我们只能协助

他们。知识工作者本人必须自己管理自己，自觉地完成任务，自觉地做出贡献，自觉地追求工作效益。知识工作者的工作动力与热情取决于他的工作是否具有

有效性，以及在工作中是否能有所成就。

在促进知识工作者自我管理时，我们应该首先问知识工作者自己：你的任

务是什么?你的任务应该是什么?组织希望你应该做出什么贡献?什么事情妨碍你完成你的任务?你应该放弃哪些事情?

知识工作者自己几乎无一例外地认真思考过这些问题，而且可以回答这些

问题。尽管如此，我们通常仍需要花时间努力地重新组织他们的工作，这样他

们才可以实际上做出他本应该做的贡献。

润物控股--高绩效的任务管理

润物控股有限公司是一家多元化的集团公司，业务纵跨多个行业与领域：

投资管理；企业形象策划；技术开发、技术转让、技术服务；经济信息咨询服务；销售机械设备、通讯器材、金属材料、建筑材料、计算机及配件等。作为

一家多元化集团公司，公司总部大多数员工都为知识工作者，公司坚持基于任

务的"目标管理、自我控制与绩效评估"的管理实践。在为员工进行任务管理时，润物控股为管理者确立了以下绩效目标的清单：

把个人目标与组织、单位、部门和企业目标相连；

设计特定的、可测的、有挑战性的且符合实际的目标；

设置可控数目的目标，讨论每个目标的重要性和优先顺序；

讨论为实现绩效目标个体所需的能力；

要求个人提出复杂绩效目标的行动计划；

设置考察目标进展情况的检验点；

事先对完成目标的标准达成共识；

运用阶段进步检查过程：对目标、行动计划、进展情况讨论做出记录；

设置能提高未来绩效的目标；

设置目标时考虑到发展的需要；

赢得员工对每一个绩效目标和能力的理解和接受。

通过对绩效目标的设置与讨论，润物控股让员工更加明晰"该做什么，不该做什么"，员工就可做实际地做出本应做出的贡献。