对知识工作者的有效激励
知识型人才激励机制的研究
知识型人才激励机制的研究摘要：知识型人才是知识经济时代的关键生产要素之一，是各类组织竞争、发展的基础，本文根据知识型人才的特征及相关激励理论，提出了针对知识型人才的激励机制。
关键词：知识型人才；激励；机制一、引言进入21世纪以来，高新技术迅猛发展，信息技术广泛应用，互联网络日益普及，人类已经从工业经济时代进入了一个以”知识”为主宰的全新知识经济时代，知识己成为经济增长、社会发展以及企业成长的关键性资源和最基本的生产要素。
”知识型员工”（knowledge workers）这一概念最早是由管理大师彼得.德鲁克（peter f.drucker）于1959年在其著作《明日的里程碑》（landmarks of tomorrow）中最早提出的，他将知识型员工的内涵界定为”那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”。
同时21世纪企业面临的外部环境更加复杂，具有典型的不确定性。
①环境不确定性是指市场环境的变化和不可预测的程度，具有动态性、敌对性和复杂性的特点。
动态性指环境因素快速的、难以预期的变化，敌对性是指企业在环境中运作所需要关键资源的稀缺度，复杂性反映了企业环境组成要素的异质性或多样性。
组织面临复杂的环境，只有具备高知识的人才才能够分析复杂的外部环境，做出正确的分析、判断和决策。
因此，在当前的大环境下，对智力资源即人才和知识的不仅要占有，更重要的如何激发其潜力。
二、知识型员工的特征分析由于知识工作的具备以下特点：工作过程难以观察；工作成果不易衡量；工作的顺利进行有赖于知识员工发挥自主性；知识员工都是某个领域的专家，而管理者在这些领域往往是外行，知识工作者对组织的依赖性低，组织和知识员工是一种相互需要的关系等。
②由此一定程度上在个人特质、心理需求、价值观念及工作方式等方面影响了知识型人才的特征。
彼得.德鲁克认为创新能力是知识型人才最主要的特点，知识型人才兼具知识性、创造性、灵活性等方面的特征。
③学者徐拥军认为：”知识人”具有利己性、公益性、有高度社会责任感的人，”知识人”具有理性，”知识人”的理性包括”自我理性”和”社会理性”等。
注重对知识型员工的有效激励
２ 、追求 工作 的创新 性
与 一股 员工相 比 ，知 识型 员工 不安于 简单 的 重复性 的工 作 ， 而 是希 望在 复杂 多变 和不 完全稳 定 的系统 中 ，依 靠 自己的知 识 禀
赋 和 灵 感 ，进 行 挑 战 性 的工 作 。他们 并 不 满 足 完成 事 务 性 的 工
监 控和 个人 业绩考 核 ，很难 以传 统的 操作规 范度 量 。
４ 、渴望 自身的 成就感 知 识 型 员 工具 有 较 高 的 需求 层 次 ，往 往注 重 自身 价 值 的 实
综 上 分 析 ，知 识 型 员 工 ，在 个 人 特 质 、心 理 需 求 及 价 值
观 念 等 方 面 ，有 着 区 别 于 普 通 员 工 的独 特 需 求 。因 此 ，针 对
现 。他们 渴 望 实 现 工 作 的 目标 ，期待 自 己的 工 作对 企 业 更 有 意
义 ，贡 献更 大 。他们 注重 企业 高层及 社会 的评 价 ，强 烈希 望得到 社会 的认 可和 尊重 ，藉此 获得 自身的成就 感和 满足 感 。 ５ 、崇 尚 自我的个 性 知 识 型 员工 固有 的 某 种 天赋 和 技 能 ，可 以对 上 级 、同 级和 下属 产生 一定 的影 响 。因此 ，他 们大 多个 性突 出 ，传统 组织 层级
２ 对 公平 与 公 正 的 需 求 。 主 要表 现 为 对 外 和 对 内两 个 维 、 度 。对 外 部 是公 正 需 要 ，主 要表 现 为 个 人所 得 ，与所 付 出 个人 价 值相 符 ，要 求社 会 评价 系 统 ，给 予 合 理 、公 正 的评 估 ；而 内 部 是公 平 需 要 ，主 要 表 现为 企 业 内部 ￣ Ｎ１ 的 及 时 、公 正 ， Ｅ ＇ 分配 要 求企业 对其 个人 贡献 有正确 、公平 的估 价。 ３ 、对个 人成 就 的需 求 。知识 型员 工 的满意 度 ，集 中来 源 于 经 过 自身的 不 懈努 力 ，尤其 是 挑 战性 的 工 作和 高 质 量 的绩 效 ， 所 取 得 的工 作 成就 。并 希 望能 更 多地 被 组 织 、领 导 ，和 同事 们 的 肯定 、尊 重和 理 解 。知 识 型 员工 ，比 较看 重 企 业对 个 人 成就 的 认可度 和满 意度 。 ４ 、对 自我发 展 的需要 。与普 通员 工相 比 ，知 识型 员工 更 为 重 视 ：通 过 坚 持孜 孜 不倦 的 学 习态 度 ，坚忍 不 拔 的追 求 精 神 ， 不 断 更新 知 识 ，提 升 能 力 ，完 善 自我 ，促进 个 人 的成 长 和 事业
激励讲师的话
讲师是一个非常伟大的职业，他们以他们的知识和经验，帮助人们理解复杂的概念，激励人们追求自己的梦想。
激励讲师则更是一种艺术，他们用语言和情感激发听众的热情，帮助他们看到自己的潜力，并激励他们去实现它。
以下是一些对激励讲师的话：1. "你的每一句话都能点燃一颗星星，你的每一次演讲都能点燃一个世界。
记住，你的使命不只是教育，更是激励。
你是光明的灯塔，照亮前行的道路。
"2. "你的声音有一种力量，它可以唤醒沉睡的梦想，可以点亮黑夜的希望。
记住，你的声音是强大的，你的话语可以改变世界。
"3. "讲师的职责不仅是传授知识，更是激发热情，唤醒潜力。
当你站在讲台上时，你的每一个字都应充满热情，你的每一个动作都应充满力量。
因为你是希望的播种者，你是梦想的引导者。
"4. "你是知识的传播者，你是梦想的引路者，你是希望的播种者。
你的话语就像种子，播撒在听众的心田，可能会开出美丽的花朵，可能会结出丰硕的果实。
所以请永远记住，你的责任是播撒希望的种子。
"5. "每个人都有他独特的价值，都有他未被发掘的潜力。
你作为讲师的责任就是唤醒这个价值，挖掘这个潜力。
记住，你的每一句话都可能成为他们走向成功的一把钥匙。
"6. "讲师的力量不在于你教的内容，而在于你如何去教。
你的热情、你的激情、你的信念、你的信心，这些都是你影响听众的关键。
记住，你是他们的灵感源泉，你是他们的梦想引路人。
"7. "你是一位激励者，你的任务就是帮助人们看到自己的可能性，激发他们的热情，增强他们的信心。
记住，你是他们眼中的光芒，你的话语会照亮他们的道路。
"以上这些话都是为了提醒激励讲师们：你的责任重大而神圣。
你的工作不只是传授知识，更是启发思考，激发热情，点燃希望。
你需要有足够的热情和信念去面对每一次的演讲，去面对每一个可能被你的话语触动的心灵。
知识型员工以激励研究和论文
知识型员工以激励研究和论文
知识型员工通常受到激励来进行研究和撰写论文的方式有多种。
以下是一些常见的激励方法：
1. 奖励制度：公司可以设立奖励制度，例如设立研究成果奖金、发表论文奖励等。
这样可以激励员工积极参与研究和论文写作，并提高他们的工作积极性和创造力。
2. 职业发展机会：提供职业发展机会也是一种激励方式。
公司可以支持员工参加学术会议、培训课程或研讨会，以提升他们的专业知识和技能。
此外，公司还可以提供晋升机会或提供更具挑战性的项目，以鼓励员工积极投入到研究和论文写作中。
3. 学术合作：鼓励员工与其他研究机构或学术界合作是重要的激励方式。
公司可以与大学或研究机构建立合作关系，为员工提供合作研究的机会，如共同申请科研项目、合作发表论文等。
这种合作不仅可以提高员工的学术声誉，还可以扩大公司的影响力和技术实力。
4. 积极反馈和认可：给予员工积极的反馈和认可也是一种激励方式。
当员工取得研究成果或发表论文时，公司应该及时给予肯定和奖励，以激发他们的工作动力和积极性。
同时，公司还可以在内部分享员工的研究成果，提高他们的知名度和荣誉感。
总之，为知识型员工提供奖励、职业发展机会、学术合作和积极反馈等激励方式，可以有效地促进他们进行研究和论文写作，并提升他们的工作动力和创造力。
如何对知识型员工进行激励
如何对知识型员⼯进⾏激励如何对知识型员⼯进⾏激励 企业创新的主体是员⼯，尤其是那些部分掌握了科学技术和知识的员⼯，那么如何对知识型员⼯进⾏激励呢?下⾯就和⼩编⼀起去看看吧。
⼀、知识型员⼯的概念和需求分析 (⼀)知识型员⼯的概念。
美国著名的管理学家彼得·德鲁克最早提出了知识型员⼯的概念：指“那些掌握和运⽤符号和概念，利⽤知识或信息⼯作的⼈”。
当彼得·德鲁克⾸先发明这个术语时，他实际上所指的是当时的经理⼈或执⾏经理。
今天这个术语在实际使⽤中已被扩展到了⼤多数⽩领或者职业⼯作者。
其实，对于知识型员⼯的定义学界还没有⼀个定论，随着时代的发展，知识型员⼯的范畴会越来越宽泛。
对于研究中提出的很多相近的提法，如知识⼯作者、知识劳动者、知识型员⼯、知识雇员等，本⽂统⼀界定为知识型员⼯，并将知识型员⼯的定义归纳为：那些掌握知识并利⽤知识进⾏创造性⼯作，为组织和企业创造财富，并以此为职业的⼈员。
因此，从倾向和职业上说，知识型员⼯主要从事脑⼒劳动⽽⾮体⼒劳动;他们的思想有⼀定的深度、独⽴性和创造性;他们的⼯作过程是对⾃⾝拥有的知识进⾏创新性运作的过程;他们可以通过⾃⼰的知识或智⼒使⾃⾝价值得以实现。
(⼆)知识型员⼯的需求分析。
需求是企业从员⼯⾓度决定他们报酬的基准和出发点。
报酬激励的意义在于对⼈的需求施加影响，激发企业员⼯动机，从⽽实现对员⼯⾏为的影响，通过员⼯的⾏为实现企业的战略⽬标。
因此，对需求的识别与引导是企业报酬决定的基础。
随着社会的不断进步，知识型员⼯的⼯作性质、⼯作⽅法和环境与众不同，使得他们形成了独特的思维⽅式，情感表达和需求特征。
因此，与传统员⼯相⽐，知识型员⼯的需求特征有着较⼤的变化。
主要表现在： 1、⼯作⾃主的需求。
与简单的体⼒劳动者相⽐，知识型员⼯所从事的⼀般不是简单重复性的⼯作，⽽是在复杂多变和不完全确定的环境下，完全依靠⾃⼰的知识禀赋和灵感，应对各种可能发⽣的情况，进⾏创造性的⼯作，因此知识型员⼯拥有较强的⼯作独⽴性和⾃主性。
知识管理激励办法
知识管理激励办法（试行）第一章总则第一条为了加快推进知识管理工作，激励公司员工积极参与知识的创造、分享、创新等活动，营造良好的知识管理氛围，特制定本办法。
第二章激励方式第二条评比激励（一）每月在OA发布月度知识管理之星，公布各部门的系统应用统计及积分统计，对知识管理工作开展较好的部门通过OA、网站等系统进行宣传、表扬。
（二）不定期地开展知识管理学位授予仪式，由公司领导为获得知识管理学位的员工授予相应知识管理学位。
（三）在公司年度预算中单独列支“知识管理专项资金”，知识管理员每人每月发放100元的知识管理津贴。
（四）对“季度知识管理之星”一次性奖励300元，对“年度知识管理之星”和“优秀知识管理员”授予荣誉证书并一次性奖励1000元，对知识管理先进部门进行表彰。
（五）组织获得“年度知识管理之星”及“优秀知识管理员”到优秀的知识管理企业学习交流。
第三条职业发展激励（一）获得“年度知识管理之星”称号的员工，可在任职资格及晋级测评中予以加分或列入资格条件。
（二）获得“年度知识管理之星”称号的员工，可在岗位竞聘过程中获得加分或列入竞聘条件。
（三）在公司创新评选活动中，原创知识的作者在同等条件下享有优先权；在报送上级单位参与创新评选时，对原创知识的作者予以优先推荐。
第四条知识发表激励（一）各部门按照《知识管理实施细则》的要求开展知识管理交流会，让每一位员工都有机会进行自我展示，并将遴选出的优秀知识成果及知识管理的方法、心得等报送至公司知识管理员，作为公司“知识发表会”和“知识管理论坛”的知识储备。
（二）利用公司企业学院平台，进行优秀知识成果的宣讲；非企业学院讲师参与宣讲的，按照初级讲师的标准予以课时费补助。
（三）举办“知识管理论坛”，由公司员工展示优秀的知识成果，交流知识管理经验及知识管理的红利。
（四）公司杂志设置“知识管理”专栏，选载优秀的知识成果以及知识管理方面的文章。
第三章评选标准第五条“月度知识管理之星”评选标准（一）以月为周期评选，每期评选1名；（二）评选周期内知识积分增长量最大者，获得“月度知识管理之星”称号；（三）如果积分增长量相同，则其中增幅较大者获得“月度知识管理之星”称号。
浅析知识型员工的激励问题
做 出全面评估 ，才能在明确其职业 发展 目标的基础上为其提供 富有 挑 战 性 的 发 展 机会 。 同 时 ， 识 型员 工 在 职业 发 展 的不 同 知
阶段 会有 不 同 的发 展 规划 ， 在员 工 充 分 理解 发 展 规 划 的前 提 下 ，
大量的调查与研究 ， 中美 国知识管理专家玛汉一 其 坦姆仆以大量
１ ．知识 型 员 工 的概 念
在 人 力 资 本 投 入 上 ，有 些 企 业 似 乎 还 没 有 意识 到员 工 培 训
“ 知识 型员 工 ” 称 “ 识 工作 者 ” “ 又 知 、 知识 员 工 ” “ 识 工 或 知
的重要性 ， 人力资本投入不足。最重要的是 ， 大多企业没有考虑 员工职业及发展前途 ， 激励手段还只停留在提高员工工作绩效 ， 促进企业 目标的实现上 ，未能将员工对事业 的追求和个人 的发 展纳入到企业激励机制 中来。实质上 ， 为员工提供有效 的培训 ，
馨 ， 活安 定 ， 情 愉 悦 ， 的潜 能 就 能 得 到充 分 的 发挥 。所 以 ， 生 心 人
［ １ 长 林 ．关 于 知 识 型 员 工 有 效 激 励 模 式 的 思 考 口． 实 ， 】赖 １求
２ ０ ， Ｉ． ０ ５（ ） Ｉ
『 李金 秋 ． 代 企 业 知 识 型 员 工激 励 机 制探 讨 １． ２ １ 现 ３ 中共 山 西 省 １
机 关 党 校 学报 ，０ ８（ ． ２ ０ ，） ５
只有 当企业给予员工 的回报让他们感到物有所值时 ， 能达 到 才 留住 人 才 的 目的 。
３３ 忽视 员工 的 培 训和 继续 教 育 ．
［ ３ 】张 国 旺 ， 陈晓 红． 识 型 员 工 激 励 问题 浅析 Ⅲ． 营 与 管 理 ， 知 经
知识型员工的管理激励探讨
令令◇◆◆引言在当今知识经济时代背景下，“知识是核心的生产要素”，知识已经取代物质资本成为最重要的生产要素。
企业之间的竞争，最终都要靠知识的载体——知识型员工来实现，而且，任何有形资产都有折旧，都会有完全消耗的时候，知识则不同，它存在于人的头脑中，能够不断创造出新价值。
由此可见，作为知识承载者、所有者的知识型员工，是企业发展的真正永不枯竭的源泉。
因此，掌握知识资本的知识型员工日益成为企业提升竞争力的宝贵资源。
企业应当管理好知识型员工这笔宝贵的资源，了解他们的特点和需求，并在此基础上实施激励。
1．知识型员工概念的来源知识型员工(虹ow l edge w orke r)这一概念是由世界著名管理大师彼得德鲁克于1959年在其著作《明天的里程碑》(Landm ar l(s ofTom on D w)中最早提出的，他将知识型员工的内涵界定为。
那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”在我国，它是随着知识经济浪潮和知识管理革命而兴起的一个新概念，被称之为知识工作者，具体是指具有从事生产、创造和应用知识的能力，为企业带来知识资本增值，并以此为职业的人。
2．知识型员工的特征珀累托20／80原理指出，20％的知识型员工创造了企业80％的财富，具有较高的地位。
与一般员工相比，知识性员工具有以下特征：(1)有高的工作自主性知识型员工是企业里最富有活力的细胞体，他们具有知识资本，从事的大多为创造性劳动，更倾向于拥有宽松的、灵活的、高度民主的、自主的工作环境，他们追求自主性、个性化、多样化，注重强调工作中的自我引导和自我管理，而不愿意受制于～些刻板的工作形式，更无法容忍上级领导的遥控指挥。
他们强调工作中的自盼管毽教融探讨口常保瑞宋永丽我引导，更喜欢独自工作的自由和刺激，以及更具张力的工作安排。
(2)流动性比较高知识型员工由于占有特殊生产要素，即隐含于他们头脑中的知识，所以他们往往不追求就业终身饭碗，而是追求终身就业能力。
论职业院校知识型员工的有效激励
人 才、 留住人 才以确保职业院校的可持续发展 ， 管理者 亟待研 究的一 是 个课题 。文章从职业院校知识型员工的特征 出发， 出采 用“ 提 职业发 展 计划、 工资福利 、 情感激 励” 有 效激励措 施 激发 人 才的潜 能 ， 等 留住人 才 ， 进职 业 院校 的 进 一 步 发 展 。 促 关键词 ： 职业 学校 知识型员工 有效激励 中 图分 类 号 ： ９ ２ Ｃ ６ 文 献标 识码 ： Ａ 文章 编 号 ：０ ４ ９ ４ ２０ ）０—１５—０ １０ —４ １ （０６ １ ９ ２ 激励是管理 中的一项重要职能 ， 即从 满足人 的多层次 、 多元化需 要 出发， 针对不 同层次的员工设定不 同的绩效标准 和奖励值 ， 大限度地 最 激发员工 的积极性和创造性 以实现组织 目标 。知识 经济时 代的显著特 征就是知识取代资本等要素 而成 为经济发 展 的决定性 因素 ， 识型员 知 工成为组织竞争优势 的源泉。在职 业院校 ， 知识 型员工 对知识 的创新 与生产 、 交流与传播起着主体作用 ， 职业院校在激 烈的市场竞 争 中立 是 于不败之地的保障。职业 院校 只有 加强对 知识 型员工 的管理 ， 采取有 效的激励措施 ， 使其才能得到充分发 挥， 在职业院校 能够实现 自己的人 生 目标 ， 才能稳定知识型员工队伍 ， 促进职业 院校可持续发展 。 职 业 院 校 知 识 型 员 工 的特 征 知识型员工的概念最早是 由美 国管 理大师彼得 ・ 德鲁克 提出来 的。 他认 为， 知识型员工是那种 “ 掌握和 运用符 号和概 念 ， 利用 知识 或信息 工作的人” 。即知识 型员工是指“ 一方 面能充分利用 现代科学技 术知识 提高工作效率， 另一方 面其 本身具备 较强 的学 习知 识和创 新知识 能力 的 员工 ” 。我 国 学 者 认 为 “ 知识 型 员工 是 指 具 有 从 事 生 产 、 造 、 展 和 创 扩 应用知识的能力， 为企业带 来知识 资本增 值 ， 以此为 职业 的人” 并 。毫 无疑问 ， 职业院校是 知识 型员工 密集的组 织。职业 院校 的知识 型员工 是指那些从事知识和技 术的生 产 、 创新 、 传播 和运用 的人。包 括教师 、 科研人员 、 教辅人员及其他 中高级 管理 人员。职业 院校 的知识 型员工 具有 以下特征 ： １所受教育 程度较高 ， 具有较 高的综 合素质 职业院校 的知 识型 员工大都接受过较高程度的文化教育 ， 具有本科或研 究生以上 学历 ， 具 有较高的知识水平 、 一定的理论基础 和相关的工作经 验 ， 能准确地 运用 所学 的知识并在工作 中创造 、 产新 的知识 。他们 对新 知识 ． 生 新技 术 、 新思想具备 良好的接受能力， 具备积极 开拓进取 的精 神 ， 以成 为引领 所 社会 风 气 、 革 创 新 的 先锋 。 改 ２ 有丰富的实践工作经验 和较强 的动手操作能 力。因 为职业 院校 ． 面向企业 、 面向生产 第一线输送适用 型人 才的特点 ， 以要求知识 型员 所 工不但要具备丰富的理 论知识 和较 高的教学 水平 ， 而且要具 备对 新技 术、 新设备 、 新工艺 的了解 和动手操 作能力 。只有 自己不但会 “ ” 而 讲 ， 且会“ ， 做” 才能培养适应社会需要 的高级 应用型人才 ， 以对职业 院校 所 的教师不仅要求其具备较高学历 ， 还要求其具 备实践 动手的能力 ， 为 成 “ 师型” 教师。 双 的 ３工作 的创造 性 、 ． 自主性。职业 院 校 的知识 型员 工 ， 占有 知识 资 源， 从事的不是 简单 的重复 性工作 ， 而是创 造性 劳动。就教 学而 言， 在 教学过程中的备课 、 讲授等都是对知识加 以运用和加工 的过程 ， 教学 在 方法上要因人而异 ， 因材 施教 ， 才能使 学生学会 学懂 ； 于科研 而言 更是 要绞尽脑汁， 人之 所未思 ， 恩 历尽 千 辛万 苦才 能取 得一 定 的成果 。同 时。 因为知识 型员工 从事的多为创造性劳 动， 因此更倾 向于拥有宽 松的 较为民主的工作环 境。他们更 注重工 作中 的 自我管 理 ， 不愿 受太 多条 条框框的约束。 ４ 需 要 的 丰 富性 和 多层 次 性 。根 据 美 国 著 名 心 理 学 家 马 斯 洛 的 需 ．
知识型员工的激励
三、激励策略
美国哈佛大学詹姆斯教授得出结论：如果没有激励，一个人的能力发挥仅为20—30％；如果施以激励，将使一个人的努力发挥出80—90％。知识型员工提供的是大量的创造性劳动，而这种创造性劳动又是难以监督的，一旦激励不当，则会造成巨大的人力资本浪费。针对知识型员工目标性、流动性强的特点，设计科学的弹性化激励方案是实现他们的人生追求的重要环节。
个人所得的报酬／个人的投入=（作为比较的）另一个人所得的报酬／（作为比较的）另一个人的投入
一个人和用来同他比较的另一个人的报酬和投入之比应该是平衡的。如果人们觉得他们所获的报酬不适当时，他们可能产生不满，降低产出的数量或质量，或者离开这个组织。
如果人们觉得报酬是公平的，他们可能继续在这同样的产出水平上工作。
如果人们认为个人的报酬要比认为是公平的报酬要大，他们可能工作得更加努力。某些人可能低估这种报酬，那也是有可能的。
这个报酬，拿通俗一点说，就是工资、待遇或者薪水。
对知识型员工来说，报酬不是最重要的，由报酬所体现出来的公平性才是值得关注的。从玛汉·坦姆仆的研究成果看，对知识型员工的激励，不能以金钱刺激为主，而应以其发展、成就和成长为主。换一种说法就是：注重长期效应还是注重短期效应。作为知识型的员工来说，应该也是以长期效应为主。
7、知识型员工具有强烈的个性及对权势的蔑视
知识型员工大多个性突出。他们尊重知识，崇拜真理，信奉科学，而不愿随波逐流，人云亦云，更不会趋炎附势，惧怕权势或权威。相反，他们会因执着于对知识的探索和真理的追求而蔑视任何权威。此外，由于知识型员工掌握着特殊专业知识和技能，可以对上级、同级和下属产生影响，因此，传统组织层级中的职位权威对他们往往不具有绝对的控制力和约束力。所以沟通、重视、信任、承诺、支持、创新、学习、合作等都是知识型员工的管理准则。
有效激励知识型员工的达·芬奇密码
路径 ：
路径一 ： 雀— 麻 鸿 雁
定 的 技 术 能 力 ，基 本 没 有 什 么 管 理
碗 ， 了更 新 知识 ， 们 渴 获得 教 育 为 他
和 培 ｉｌ１ ，冈此 他 们 希 望 到 更 多 更 Ｊ Ｊ会 ，￣， ｉ 优 秀 的 企业 学 习新 的知 识 ，通 过 流 动
型 员 工 的 职 业 发 展 可 以 有 以 下 四 条
式 去 Ｔ 作 ，获 得 一 份 与 自己 贡献 相称
的报 酬 并 能分 享 自己创 造 的 财 富 。他 们 追求 终 身就 业 能 力 而 非终 身 就 业 饭
“ 雀 ” ： 类 知 识 型 员 ＿ 具 备 麻 型 这 Ｔ ＝
实 现增 值 。
能力 ， 事一些简单的基层技术工作 ， 从
这 种 路 径 是 很 多 知 识 型 员 丁 选 择 的职 业 发 展 路 径 ， 技 术 人 员 做 到 从
从 数 量 上 来讲 ， 知 识 型 员 工 的 主体 ， 是
从 职 业 发 展 角 度 来 看 ，这 是 知 识 型 员
一
一
家 公 刊
有 丰 富 的 编 群 经 验 ，他 离 开 中软 第 二 夫 就 去 ｒ 外 ・ 大 型 的 软 件 公 司 家 然而 ． 没想划的魁 ， 后每年 ６ 他 此
雷 Ｉ９ ９ ８年毕业 下北 航计 掉机 々、 刘编程仃着浓厚【兴趣 ． ｆ ＝ ｛ 『 夺科 毕
业 后 就 进 丁 中 软 集 吲 Ｆ属 一 家 公 ｍ 从
６ ８
力资 本 ２ ０ － Ｏ ０ ６ １
维普资讯
的 自主 权 并 喜 欢 按 自 己认 为有 效 的方
技 术能 力高 低两 个 纬 度 把 知识 型 员 丁
探索知识型员工成长成才有效激励
６ 薪 酬 福 利 激 励
薪酬福利激励效能和实用并存 。在薪酬构成上增 强激励 性因素 广义的薪酬分保健性 因素（ 维护性 因素 ） 如工资 、 固定 津贴 、 社会 强制 性福利、 公司内部统一 的福利项 目 等； 激励性 因素 ， 如奖金 、 物质奖励 、 股份 、 培训等 。如果保健 性 因素达不 到员工期望 。 会使员工感 到不安 全， 出现士气 下降 、 人员 流失 ， 甚至招聘不到人员等现象 。尽管 高额工 资和多种福利项 目能够 吸引员工加入并 留住员工 ． 但这些 常常被 员工 视为应得 的待遇 ， 难 以起 到激励作用 。 真正能调动员工工作热情的 ． 是 激励性 因素。 设计适合 员工需要 的福利项 目 福利项 目设计得好 ． 不仅能给员 工带来方便 ． 解 除后顾之忧 ， 增加对公 司的忠诚 ． 而且可 以节省在个人 所得税上 的支 出， 强制性福利 ， 比如养老保险 、 失业保险 、 医疗保险 、 工 伤保 险、 住房公积金等 。 采用菜单式福利 。 即根据员工的特点和具体需 求， 列 出一些福利项 目， 并规定 一定 的福利 总值 ， 让员工 自由选择 ， 各 取所需 。企业 自行设计的福利项 目。 常见 的如 人身意外保 险 、 医疗保 险、 家庭 财产保险 、 旅游 、 服装 、 误餐补助或免 费工作餐 、 健康 检查 、 俱 乐部会费 、 提供住房或购房支持计划 、 提供公 车或报 销一定的交通费 、 特殊津贴 、 带薪假期等
７ 团队的激励
建立团队奖励计划 ．奖励形 式分 为以节约成本 为基础的奖励 ． 如 斯坎伦计划 ． 将 员工节约的成本乘 以一定 的百分 比 ． 奖励 给员 工所在 团队 ； 以分享利润为基础的奖励 ， 它也 可以看成是一种 分红 的方式 ： 以 工资总额中拿出一部分设定为奖励基 金 ， 根据 团队 目 标 的完成情况 、 企业文化的倡导方向设定考核 和评选标 准进行 奖励
试论企业知识型员工的有效激励
事 前 、 中 、 后 三 个 环 节 出 发 设 计 奖 酬 事 事
机 制 ， 往 只 重 视 短 期 激 励 效 果 ， 有 把 往 没
等 ， 常 从 事 研 究 开 发 、 程 设 计 、 产 管 通 工 资 理 、 计 计 划 、 律 事 务 和 金 融 、 理 咨 询 会 法 管
等 。可 见 ， 识 型 员 工 是 指 这 样 一 类 人 群 ： 知
效 应
权 、 作 弹性 和 决定 权 ， 望通 过 一种 创 工 期
造 性 或 挑 战 性 的 工 作 实 绩 来获 得 精 神 、 物 质 及 地 位 上 的 满 足 。 随 着 社 会 的 不 断
关 键 词 ： 识 经 济 ： 识 型 员 工 ； 励 知 知 激
一
、
知 识 型 员 工 的 概 念 及 特 征
试论企业知识型员工的有效激励
口 杨 言 芝
摘 要 ：本 文 通 过 对 知 识 型 员 工 的 相
知识 型 员 工 的教育 程 度 、 作 性 质 、 工 工 作 方 法 等 不 同 于 普 通 员 工 ， 从 而 形 成 了 独 特 的 思 维 方 式 、 情 感 表 达 和 心 理 需 求 。他 们 希 望在 工 作 中拥 有更 大 的 自主
在激励 报酬设 计 上 ， 多企 业仍 然 没 很
有 突 破 传 统 的事 后 奖 酬 模 式 ， 有 吸 收 国 没
外 的 从 价 值 创 造 、 值 评 价 、 值 分 配 的 价 价
自 己 的 知 识 和 能 力 ． 就 业 选 择 上 具 有 很 在
大 程 度 的 主 动 权 ， 组 织 的 依 赖 性 明 显 低 对 于 普 通 员 工 ， 应 的 职 业 流 动 性 也 随 之 增 相 大 。他 们 希 望 所 从 事 的工 作 能 使 自 己不 断
浅谈知识型员工的有效激励
知识型 员工 激励
激励理论 ，阐述 了知 识经济 条件下 ，对知 识型 员工进行有效激励 的方 法。
【 关键词】知 识经济
如 知识经济时代正大步 向我们走来。作为继农业革命 、工业 革 的 人 。在 新 经济 迎 面 而来 的 时候 ， 何 对 知识 型员 工 进 行激 励 就 命之后 的第三次经济革命 ，知识革命将给人类带来全面和深远的 成 为 企 业 面 临 的 一 大 难 题 。 二 知识型员工的激励 影响。 由于经济环境的重大变化 ，造成 了企业组织形态 的变化 ，
一
为他们 的运用知识和创造知识的能 力是企业价值增长 的源泉。一 管理者 要把 动机 激励 转化 为帮助知识型 员工进行 自我激励 ， 将激 般而言 ， 知识型员工主要包括专业技 术人 员、具有深度专业技能 励的主动权 下放 ， 培养知识型员工的 自我激励意识和 自我 激励 的 能力 ． 帮助他们发现 自己的需求并进行有效的评估和激励 。管理 的辅助型人 才和 中高级 经理等。 在知识 信息要素起决定作用的知识经济时代 ， 企业核心竞 者首先要唤起知识 型员工的自我管理和 自我激励的意识 ， 让他们 要有意识地对 自己的发展 负责 ， 争力的获取和维 持将越来越多地依赖于知识型员工的创造力。企 意识到组织给了 自己发展的空间 ，
特 征是有效研究对其激励的基础。知识型员工的基本特征为 ：其 ２物质激励。物质激励的作用， ， 不仅在于保证人才的基本生理 高 自主 性 。 知识 型 员工 的 自主 性 突 出表 现 在 ，对 于 宽松 的工 需要 ． 同时也 代表 了企业对人才价值的认 同。 尤其在 当今中国经
知识经济条件下的知识员工激励
【 关键词】
知 识 经济 ；知 识 员工 ；激励 模 型
较强的成就动机、乐于得到社会的认 同多 于与 同事 、企业共享成果 、忠于职业多于 忠 于 企 业 一 而 一 旦 他 们 认 同 自 己 的 企 业 ，又会有高度的使命感 。与普通员工相 比，知识员工 具有混合需求 ，且需求层 次 较高。根据马斯 洛的需求层次论 ，知识员 工 的需要主要集 中于社会需要、尊重需要 和 自我 实 现 需要 ， 因而 要 实 现对 知识 员工 的有效激励 ，除了一定薪酬外 ，还应为知 识 员工 安排具有挑 战性和 成就感的工作 。 在知识经济时代 ， 员工 价值贡献差异大 ， 价值回报的差异也大。 由于人才的爪＿ 陛化 以及 社 会对 知 识 需 求 的差 异 性 ， 知识 员工 的 内在 需 求模 式要 求 必 须 向 个性 化 的 人 力
一
资源提供爪＿ 『 生化的服务和激励方式。 ３ 、知识员工具有较强 的个 人发展 和 流动 意愿 。他们 具有 知识 更新 的强烈欲 望 ，与普通 员工相 比，学习型 人才与知识 智力资源 的出现 ，将会淡化金字塔型的等
级 管 理模 式 ，他 们 更 倾 向于 全 方 位 的 信 息 沟通管理模式 、信服知识和能力强的引导 型 管理 者 。正 是 由于知 识 员工 的 强 烈 个 人 成就动机 ，他们持有的就业观念 由追求就 业终身饭碗 ，转为追求终身就业能力。事 实上 人才流 动有 助于提 高 人力资 本的价 知识 员工 的特 征 值、完善企业的创新机制 。但人才在流动 知识 员工 （ 或称知识工作者 ， ｏ Ｋｎ ｗｌ 过程 中出现的集体跳槽 ，也给企业带来深 ｅ ｇ ｒｅ ） 一方面能充分利用现代科 重 危机 。 ｄ ｅＷｏｋ ｒ “ 学技术提 高工作效率 ，另一方面本身具备 较强的学 习知识 和创 新知识的能力 ” （ 彼 二 、知 识 员工 的激 励模 型 得 ・ 德鲁克）知识创新能力是知识员工的 知识员工 的独特性 使得有效激励成为 核心 特 点 ， 员工 以知 识 为载 体 进 行 价值 增 项 非 常 困难 的 工 作 。 知 识 管 理 专 家 玛 值 。在知识经济时代，知识 员工成为企业 汉 ・ 坦姆仆在这方面做 了开创 性 的研究 。 最 重 要 的 人力 资 本 ，同普 通 员工 相 比 ，概 经过 大 量 的 实证 分 析 ，他 建 立 了 知 识 员工 的激励模型 ，提 出了针对知识员工的四项 括起来有如下特点 ： １ 知 识 员 工 由于 拥 有 知 识 资 本 而 在 激励 因素 ：个人成长 （３ ７ 、工作 自主 、 ３ ．％） 组织中享有较强的独立性和 自主性 。他们 （０ ５ 、业务成就 （８７ ３ ．％） ２ ．％）和金钱财富 需 要 授权 赋 能 ，需要 一 定 的 活 动 范 围和 权 （ ． ％） ７ １ 。这 一 模 型 表 明与 普 通 员 工相 比 ， 限 ，需要弹性 的薪酬制度、柔性 的工作制 知识员工对知识 、对个体和事业 的成长有 的能力与更具挑 战『 生的工作相匹配，增加 度、灵活 的管理模 式。知识员工 是追求 自 着持 续不断地 追求 ，他们 要求有 自主权 ， 员 工技能的多样性和完成任务的整体性。 圃 主 陛、 『 个 生化、多样化和创新精神的群体 ， 能够 以自己认为有效的方式进行工作并完 与 普 通员 工 被 动地 适 应 设 备 运转 相 反 ，知 成相应的任务 ，与个人成长 、工作 自主和 【 灸考文献】 识员工更倾向于工作 中的 自我 引导、 自我 业务成就激励要素相比 ，金钱 的边 际价值 １ 、关培兰 ．组织行为学 中国人 民大 发挥 和 自我 管理 。但 同时 也 面 临授 权 过 度 己经 退 居 相 对 次 要 的地 位 。 学 出版 社 ，２ ０ ０８ ‘ 所带来的风险 ，管理者在应充分考虑他们 １ 战略性激励。 、 表现为企业在 战略指 ２ 、彼 得 ・ 鲁克 ． 识 管理 ， 中 国人 德 知 的 个性 化 、 自主 性 和 多 样 化 等特 性 。 导思想上 树立 “ 以人为本”的理念 ；在 战 民大 学出 版 社 ， Ｉ ９ ９ ９ ２ 知识员工具有独特 的价值 观。 、 包括 略 目标上 以 “ 获取竞争优势”为 目标管理；
知识型员工激励问题及策略
知识型员⼯激励问题及策略知识型员⼯激励问题及策略 知识型员⼯在⼯作中追求的是什么呢？你知道如何激励知识型员⼯吗？下⾯是⼩编为⼤家带来的知识型员⼯激励问题及策略，欢迎阅读。
⼀、引⾔ 知识型员⼯是知识经济的核⼼，他们在企业中所扮演的⾓⾊，或是积极的，或是消极的，将直接影响企业是否能够健康发展。
在那些完全以知识为资源的企业中，知识型员⼯的影响更为明显，甚⾄可以决定企业的存亡。
因此，根据知识型员⼯的需求特征，建⽴⼀套有效的激励机制，激发知识型员⼯的积极性和创造性，是现代管理者必须具备的素质，也是⼀项不可推卸的责任。
⼆、知识型员⼯的需求特征 要对知识型员⼯这⼀特殊对象实⾏有效的激励，⾸先要了解他们在⼯作中追求的是什么，然后再因时制宜、因事制宜，投其所好，达到激发其⼯作积极性与创造性的⽬的。
那么，知识型员⼯在⼯作中追求的是什么呢？根据著名知识管理专家玛汉。
坦姆仆经过⼤量实证研究得出的结论，知识型员⼯在⼯作中追求的前四位⽬标是：个体成长、⼯作⾃主、业务成就和⾦钱财富。
或许玛汉。
坦姆仆的研究可能并不适合于中国现实。
那么，现在看看我国学者张望军、彭剑锋等经过长期的.实证研究得出的结论。
他们认为中国知识型员⼯在⼯作中追求的前五位⽬标分别是：⼯资报酬与奖励、个⼈的成长与发展、有挑战性的⼯作、公司的前途、有保障和稳定的⼯作。
本⽂以下部分将综合这两个结论提出⼀套能有效激励知识型员⼯的策略。
三、知识型员⼯的激励策略 承接上⽂，我们可以发现中外两个研究结论有个共同点，就是知识型员⼯将个⼈的成长与发展放在追求的⾄关重要位置。
知识型员⼯有强烈的⾃我实现的愿望，他们想要最充分地发挥⾃⼰的潜⼒，完成⼀些有挑战性的⼯作，成为⾃⼰和他⼈所期望的⼈。
他们的这种需要是通过个⼈的成长、业务的成就和公司的前途等⽅⾯来表达的。
在⼀定程度上可以认为，实现这种表达就是他们积极主动⼯作的内在驱动⼒。
所以，要实现对知识型员⼯的有效激励，很重要的⼀点就是要给他们⼤展拳脚的机会，让他们在⼯作中锻炼所长，发挥所长。
如何有效激励知识型员工
如何有效激励知识型员工“知识型员工”最早由彼得·德鲁克提出。
他认为，知识型员工是运用脑力多于体力的一群人，其工作内容是处理与分析信息，提出设计方案，通过自己的创意、分析、判断、综合、设计，给产品带来附加价值。
知识型员工既掌握先进的理论知识，又能通过自己的能力把知识转化为财富，是企业经营的潜在驱动力。
当前很多企业中的高层管理者，专业技术人员和核心业务人员都属于知识型员工。
知识经济时代，员工的智慧与知识体现出更高的价值，知识型员工是企业价值创造与增值的主要源泉。
因此，针对知识型员工的个性特征与工作特征，企业的相关管理方式与制度必须作相应调整。
个性特征对于知识型员工来说，他们最大的资本就是学识。
长期受教育的背景，使他们在工作上具有较强的独立性与自主性。
因而他们更善于按自己的思维和工作方式来完成工作，并希望从企业中获得更多的资源和支持，以便达到追求的目标。
出于对自己理想的实现和发展前景的强烈要求，知识型员工更加渴望一个更适合能力发展和自我实现的环境，以便更好地发挥潜能，确保自身知识资本的增值。
因此，知识型员工的流动意愿普遍偏高，他们基本上没有在某个企业终生供职的打算。
因此，可以说知识型员工并不是只属于某一个特定企业，而更是属于那些能够最大程度满足他们需要的企业。
工作特征知识型员工的工作具有较强的理念创造性和复杂的逻辑推理性，虽具有确定的程序和步骤，却不受时间与空间的限制，自主性非常明显。
所以，知识型员工的工作进程很难被有效监控。
另外，知识型员工的工作成果极大程度上依赖自身智力的投入，由于工作成果多数为无形产品，而且许多工作成果是知识型员工的集体产出，个体的劳动成果很难从集体的劳动成果中衡量出来。
如何激励知识型员工提供系统的培训通过提供持续的人力资源培训与开发计划，满足员工不断学习、更新知识的需求，提升员工的人力资本价值。
知识型员工对知识和事业的不懈追求，决定了他们将不断寻求新的学习机会和职业发展空间，如果用人单位不能够提供员工所需的发展环境和晋升空间，他们就有可能离开寻求更好的机会。
针对知识型员工的有效激励
针对知识型员工特征的有效激励内容摘要：在21世纪这个信息经济的时代，人力资源管理的心是知识性管理。
随着重心上的转移，人们重新开始研究人力资源管理的要对象，这一领域随之出现了一种新的“三角”。
所谓新的三角，即知识型员工、知识工作设计和知识工作系统，这三者成为未来企业人力资源管研究的核心对象。
在此，笔者仅选取“知识型员工”作为分析重点，力求从知识型员工的自身特点出发，探讨一下如何对其进行有效激励的问题。
关键词：知识型员工激励心理成本“知识型员工”这一概念的界定早在20世纪50年代，彼得·德鲁克教授就已经提出了“知识工作者”（knowledge worker）的概念：知识型员工是指“掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”。
这类型的员工一方面本身具备较强的学习知识和创新知识的能力，另一方面能充分利用现代科学技術知识提高工作的效率。
“知识型员工”自身特征分析知识型员工的心理特征分析实现自我价值的强烈愿望相对一般性员工，知识型员工很难满足于一般事务性工作，而更热衷于具有挑战性、创造性的任务，并尽力追求完美的结果，渴望充分展现个人才智，实现自我价值。
强烈的个性知识型员工不仅富于才智，精通专业，而且大多个性突出，具有极富个人风格的思维与行为方式。
高度重视成就激励和精神激励在知识型员工的激励结构中，成就激励和精神激励的比重远大于金钱等物质激励。
他们更渴望看到工作的成果，认为成果的质量才是工作效率和能力的证明。
不仅如此，由于对自我价值的高度重视，知识型员工同样格外注重他人、组织及社会的评价，并强烈希望得到社会的认可和尊重。
知识型员工的能力特征分析具有相应的专业特长和较高的个人素质知识型员工大多受过系统的专业教育，具有较高学历，掌握一定的专业知识和技能，因此知识型员工大多具有较高的个人素质。
突出的创新能力创新是知识型员工最重要的特征。
知识型员工从事的不是简单重复性工作，而是在易变和不完全确定的系统中充分发挥个人的资质和灵感，应对各种可能发生的情况，推动着技术的进步，不断使产品和服务得以更新。
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对知识工作者的有效激励知识工作者及其特点彼得·德鲁克在《21世纪对管理的挑战》一书中指出："20世纪，制造业中体力劳动者的生产力提高了50倍；这是管理做出的最重要的贡献，实际上也是真正独一无二的贡献。
21世纪对管理最重要的贡献将是提高知识工作者的生产力。
20世纪企业最值钱的资产是它的生产设备，而21世纪企业或非企业最值钱的资产是知识工作者及其生产力。
在彼得·德鲁克的概念里，知识工作者，一方面能充分利用现代科学知识提高工作的效率；另一方面又具备较强的学习知识和创新知识的能力。
在他看来，知识工作者主要具有以下几个方面的特点：1、自主性2、独立性3、自我价值感4、目标导向明确5、对成就的渴望感更强烈怎样提高知识工作者的生产力?怎样有效激励知识工作者?是企业在21世纪面对的最大挑战，本文将根据德鲁克的管理思想，并结合中国企业的最佳实践，阐述如下，与各位共享。
一、共启愿景"愿景"一词的英语Vision，是指关于未来的美好景象。
这个美好景象给人动力去做一件事情。
共启愿景是指根据对企业使命的深刻理解，构建一个美好而切合实际的发展蓝图，并使得员工愿意为之共同奋斗。
当一个人在疲惫的旅途中，匆匆奔波于茫茫寒夜，可能前不见村，后不着店，但是，如果忽然见到远方有一盏灯光闪烁，他可能就立刻会产生一种安全感、归依感，甚至有了一种即将要到家的喜悦。
远方的灯并不能照亮夜行者孤独眼前的路，但这盏灯却牵引着夜行人继续向前，愿景正是这样的一盏灯。
德鲁克论到对知识工作者的激励时，这样说道：最重要的是，他们需要挑战；他们需要了解组织的使命和对使命深信不疑；他们需要不断的培训；他们需要看到结果。
马云：我们要做一家中国人创办的世界上最伟大的公司经历着从一个公司向五个公司分拆转型的阿里巴巴，是什么令其保持稳健发展?"外界看我们，是阿里巴巴网站，是淘宝，但只有我们自己知道，我们的核心竞争力是我们的价值观。
"在阿里巴巴2007年的年会上，对外界一直好奇的是什么支撑阿里巴巴不断的发展壮大问题作了阐述。
马云表示，企业文化和价值观正是阿里巴巴保持快速稳健发展的关键因素。
第一次创业创建中国黄页时，马云提出的口号是：打造真正的雅虎。
第二次创业创建阿里巴巴时，马云提出的口号是：要做一家中国人创办的全世界最好的公司。
做一个世界10大网站之一，做一个102年的企业！两个口号都很狂，也都很激动人心。
一开始就高扬理想主义的大旗是两次创业的共同特征。
是精神会餐吗?是精神鸦片吗?是也不是。
因为马云用来激励团队的不仅是财富，还有理想、还有事业：做一个中国人办的全世界最好的公司！马云在北京的二次创业似乎是成功的。
新公司和新网站势头不错，工资很高，团队很团结，大家很开心。
云团队的北京二次创业，业绩是很明显的：国富通和中国商品交易市场网站，都是当年创建当年盈利，而且纯利高达287万元。
但马云不开心。
马云也没有成功的感觉。
1998年年底，马云突然向大家宣布：我要回杭州了！决定之后，马云把他从杭州带过来的团队召在一起，对他们说打算回杭州了。
对于他的员工，马去表示他们可以留在部里，在北京的收入也非常不错；他们在互联网混了这么多年，在北京可以到雅虎、新浪，工资会很高，每月几万块的工资都有。
但是马云表示："你们要是跟我回家二次创业，工资只有500元，不许打的，办公就在我家那150平方米里，做什么还不清楚，我只知道我要做一个全世界最大的商人网站。
如何抉择，我给你们三天时间考虑。
"马云的决定又一次在团队里引起轩然大波。
大家讨论时，很多人不能理解马云的决定，也有人坚决反对这个决定。
不管多么反对，多么不理解，但到做抉择时，大家没有任何犹豫，也无需三天时间考虑，五分钟后抉择就出来了：全部跟马云回杭州！大家都是奔着马云来的，都是奔着团队来的，都是奔着事业和梦想来的。
金钱诱惑不了他们，利益也拆不散他们！马云为梦想所驱动，并愿意通过自身的努力来实现它。
他身先士卒，以身作则，成为大多数人的榜样。
他借助良好的沟通能力，把自己的理解和认同通过多种形式传递给组织中的其他人，鼓舞人心，感召他人为共同的愿景奋斗。
阿里巴巴通过对组织使命的定义、员工价值观的管理，更新知识工作者的认识。
通过了解了自己的理念，了解了组织共同的理念，他们就了解别人对他们的期望，就能应付更大的压力，也能更深刻的理解和认同所在组织的文化及目标，并能更好地处理工作和生活中的问题，无论情形如何，表现更为积极。
二、认可贡献，促进员工基于任务进行自我管理德鲁克认为自我管理是人事上的革命，它要求企业每个人都从首席执行官的角度思考和做事情。
德鲁克说，我们无法对知识工作者进行严密和细致的督导，我们只能协助他们。
知识工作者本人必须自己管理自己，自觉地完成任务，自觉地做出贡献，自觉地追求工作效益。
知识工作者的工作动力与热情取决于他的工作是否具有有效性，以及在工作中是否能有所成就。
在促进知识工作者自我管理时，我们应该首先问知识工作者自己：你的任务是什么?你的任务应该是什么?组织希望你应该做出什么贡献?什么事情妨碍你完成你的任务?你应该放弃哪些事情?知识工作者自己几乎无一例外地认真思考过这些问题，而且可以回答这些问题。
尽管如此，我们通常仍需要花时间努力地重新组织他们的工作，这样他们才可以实际上做出他本应该做的贡献。
润物控股--高绩效的任务管理润物控股有限公司是一家多元化的集团公司，业务纵跨多个行业与领域：投资管理；企业形象策划；技术开发、技术转让、技术服务；经济信息咨询服务；销售机械设备、通讯器材、金属材料、建筑材料、计算机及配件等。
作为一家多元化集团公司，公司总部大多数员工都为知识工作者，公司坚持基于任务的"目标管理、自我控制与绩效评估"的管理实践。
在为员工进行任务管理时，润物控股为管理者确立了以下绩效目标的清单：把个人目标与组织、单位、部门和企业目标相连；设计特定的、可测的、有挑战性的且符合实际的目标；设置可控数目的目标，讨论每个目标的重要性和优先顺序；讨论为实现绩效目标个体所需的能力；要求个人提出复杂绩效目标的行动计划；设置考察目标进展情况的检验点；事先对完成目标的标准达成共识；运用阶段进步检查过程：对目标、行动计划、进展情况讨论做出记录；设置能提高未来绩效的目标；设置目标时考虑到发展的需要；赢得员工对每一个绩效目标和能力的理解和接受。
通过对绩效目标的设置与讨论，润物控股让员工更加明晰"该做什么，不该做什么"，员工就可做实际地做出本应做出的贡献。
润物控股公司通过对知识工作者的"目标-自我管理-贡献"方式的任务管理，通过"明确、简单、清晰，并且可操作的愿景"，让目标能成为组织的行为，并且落实到每一个人身上，帮助员工实现特定的个人目标，使得他们能够成功地扮演组织角色，从而取得成功。
一旦明确了知识工作者的任务，知识工作者就应该对自己应做的贡献负有责任，在质量、数量、时间和成本方面，由知识工作者决定他们应承担什么责任。
这样，知识工作者就需要有更多的自主权，为了更好的承担责任，也从而使他们得着更为内在的驱动力。
德鲁克提出，对知识工作者来说，专注于贡献特别重要。
只要做好这点，就能让知识工作者有所贡献。
润物控股对员工的工作产出--成绩和贡献也作了详细的描述：运用同样的资源(例如，预算、人力或设备)得到比以前更好的结果；改善了操作方法或使事情变得比以前更容易完成；运用较少或没有多用时间、精力、资金或人力就解决了问题；带来一些新的或不同的东西。
员工为了深入分析自己的成绩，可以通过问自己问题。
我是不是：看到了问题、机会、挑战，我积极地、创造性地解决了他们?发展了某些事情?创造或设计了一个新的程序、步骤、计划、服务或产品?发现对新程序、步骤、计划、服务或产品的需求?做出了直接的技术贡献?创建或实现了管理或程序上改进?来源：(-对知识工作者的有效激励_严正_新浪博客积极参与与组织变化(管理、薪水、新项目等)有关的主要决策?执行或参与销售、利润取得或成本节约的建议?成绩和贡献从某种意义上讲，是依据员工自己的标准(或他人的标准)，你知道自己做得很好，它能带给你满足感。
当然这需要员工，以高标准来要求自己，并予以有效地自我管理。
德鲁克认为激发工作动机，挑战不可能的任务，突破及超越自我，展现自我价值是对知识工作者卓有成效的激励。
知识工作者具有强烈的成就动机，与一般员工相比，知识工作者往往倾向于较高层次需求，如自我实现和成就性需求等。
他们热衷于具有挑战性的工作，或去设定标准挑战自我，追求卓越。
这个标准可能是个人自己的过去表现(积极的改善)；目标的衡量(结果导向)；他人的表现(竞争力)；或个人设定具有挑战性的目标；或甚至没有人曾经做过的事物(创新)。
知识工作者总是尽力追求完美的结果，进而把攻克难关看做一种乐趣，体现自我价值的方式，希望在工作中不断地提高和发展自己，满足自我实现的需要。
知识工作者的满意度来自于工作本身，包括挑战性的工作和高质量的完成工作，完成的工作业绩达到一种令人足以自豪的水准和质量水平，这是跟组织的需求相关联的因素。
这个需求可以通过实现技术理想、成就事业，得到同行肯定，拥有声誉等来表现。
组织可以通过追求变化、成长、发展、革新的道路来让知识工作者猎寻机会：让员工把每次工作视为一次历险；为他人寻找和创造富有意义的挑战；给每一个人的工作添加乐趣；质疑现状；为猎寻机会创造信息开放的通衢大道；让每一个人都去搜求想法。
在这里，我们清晰看到，借着"任务--贡献--激发动机(成就导向)--挑战自我--实现自我"的管理路径，员工就能发现优势、激发潜能，不断贡献、不断成长；他们实现自我的价值，也创造组织、客户以致社会的价值，并使企业经营充满情趣。
三、构建学习型组织，与员工一同成长我们所处的时代，是快速变化与高速发展的时代，组织成员必须学习，才能成功的管理变化，员工不学习，就会被变化的时代淘汰。
德鲁克认为，持续学习目的在于解决企业两大难题：员工对创新的抵制和员工有落伍的风险。
不持续学习，员工的知识和技能必然老化，责任心更是无从谈起。
构建学习型组织，才能让员工保持活力。
德鲁克也是最早提出现代教育是"终身学习"的人之一。
1990年德鲁克提出了"学习型社会"的概念。
在他一生30余部著作中，多次提到了学习型组织的理念：德鲁克认为，在信息时代，每家企业都要成为一个学习型组织。
同样重要的是，它也要成为一个传授知识的组织。
每个雇员以及每个工作团队都要进行持续性的学习和培训。
(管理未来(1991))沿海集团：打造卓越平台与员工一起成长沿海集团致力于成为中国健康住宅的领跑者，为中国家庭提供符合未来健康理念的住宅。