管理学原理第七章组织
2023年自考管理学原理完整笔记详细
管理学原理重点笔记第一章管理与管理学1.管理: 是指组织中旳管理者, 通过实行计划、组织、人员配置、领导、控制等职能, 来协调他人旳活动, 使他人同自己一起实现既定目旳旳活动过程。
2.管理旳基本特性: 1.管理是一种文化和社会现象 2.管理旳主体是管理者3.管理旳任务、职能与层次3、管理旳任务:设计和维持一种环境, 使在这一环境中工作旳人们可以用尽量少旳支出, 实现既定旳目旳。
4.管理旳基本职能: (1)计划(2)组织(3)人员配置(4)领导(5)控制5.掌握管理两重性(自然属性、社会属性)旳重要意义:(1)认真总结正反两方面旳经验教训, 更好旳发挥社会主义制度旳优越性。
(2)学习引进国外有益旳管理理论、技术和措施。
(3)结合实际, 随机制宜旳学习运用。
(4)管理学: 是一门系统旳研究管理过程旳普遍规律、基本原理和一般措施旳科学。
6.管理学旳特点: (1)一般性(2)多科性(3)历史性(4)实践性7、管理学研究旳内容与范围(三个层次或侧重点):(1)根据管理活动总是在一定社会生产方式下进行旳, 其研究内容分为:生产力方面、生产关系方面、深层建筑。
(2)从历史旳角度研究管理实践、管理思想及管理理论旳形成与演变过程。
(3)从管理者旳基本职能或工作出发, 研究管理活动旳原理、规律和措施。
8、为何要学习、研究管理学: (1)管理旳重要性决定了学习、研究管理学旳必要性。
(2)学习、研究管理学是培养管理人员旳重要手段之一。
(3)学习、研究管理学是未来旳需要。
9、学习和研究管理学旳措施: (1)唯物辩证法(2)系统措施(3)理论联络实际旳措施10、系统:是指由互相作用和互相依赖旳若干构成部分结合而成旳、具有特定功能旳有机整体, 系统自身又是它附属旳一种更大系统旳构成部分。
11.系统旳特性: (1)整体性(2)目旳性(3)开放性(4)互换性(5)互相依赖性(6)控制性12、系统旳观点: (1)整体观点(5)保持“体内动态平衡”旳观点(2)“开放性”与“封闭性”(6)信息反馈观点(3)封闭则消灭旳观点(7)分级观点(4)模糊分界旳观点(8)不停分化和完善旳观点(9)等效观点第二章管理学旳形成与发展1.管理学形成与发展旳六个阶段: (1)古典管理理论(4)战略管理(2)人际关系学说和行为科学理论(5)全面质量管理(3)管理理论丛林(6)学习型组织管理2.泰罗—科学管理理论要点:(1)科学管理旳中心问题是提高劳动生产率。
管理学——原理与实务 (7)
金融 风暴
经 济 全
球
化
外 部 环 境
组
织
变
战略 战略 转移 调整
规模 规模 扩大 缩小
结构 老化
人员 结构 变化
理念 新思 落伍 潮出
现
内 部 条
革
件
组织战略 组织规模 组织结构 管理理念
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三、组织变革的内容
(一)对人员的变革
人员的变革是指员工在态度,技能,期望,认知 和行为上的改变。 (二)对结构的变革
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3. 不稳定性
由于非正式组织是自发产生、自由结合而成 的,因此呈现出不稳定性,它可以随着人员的 变动或新的人际关系的出现而发生改变。
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二、非正式组织与正式组织的关系
任何正式组织中都有非正式组织的存在,二者常 常是相伴而存、相促而生的。
正式组织是通过正式计划有目的形成的,非正式 组织则不通过计划,是自发形成的。
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3、弹性
1)企业规模适度化——宜大则大,宜小则 小,以经营灵活、效益好为标准。
2)倡导团队式组织形式——建立跨职能、 跨企业的团队,这些团队可以共同合作,也 可以随着不同时间不同需要或成立或解散。
3)建立战略联盟——战略联盟是指两个或 两个以上的企业间或特定的事业和职能部门 间为实现共同的目标,通过建立公司或联合 组织等方式而结成的一种网络式的联合体。
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消极作用
1.可能与正式组织产生冲突 2.可能束缚组织成员的发展 3.可能影响组织的变革
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四、正确对待非正式组织
(一)允许存在,谋求吻合
管理学原理 第七章 人员配备
四 人员招聘的程序
1、 确定招聘计划,制定招聘战略; 2、 发布招聘信息,吸引候选人; 3、 招聘测试、甄别和筛选候选人; 4、 录用决策,确定录用人选; 5、 招聘活动的评估。
案例
天翔机械有限公司
天翔机械有限公司最近几年在物色中层管理干部上遇到了一些两 难的困境。 传统上,公司一直严格的从内部提升中层干部,但后来发现这些 从基层提拔来的员工缺乏相应的适应他们新职责的知识和技能。这 样,公司决定从外部招聘。通过一个职业招聘机构,公司得到了许 多有良好工商管理专业知识的毕业生作为候选人,并从中录用了一 些,先把他们放到基层管理职位,以备经过一段时间锻炼后提升为 中层管理人员,但在两年之中,这些人都离开了公司。 公司只好又回到以前的政策,从内部提拔,但又碰到了过去同样 素质欠佳的老问题。面对这一问题,公司想请咨询专家来出主意。 问题: 1 你认为造成此次公司招聘中层管理者困难的原因是什么? 2从公司内部提升基层干部至中层和从外部招聘专业对口的大学 应届毕业生,各有何利弊? 3 如果你是咨询专家,你会给公司提出什么建议?
1、工作分析的概念: 工作分析是指对组织内全部工作的构成因素进行 系统分析研究,并作出书面记录,然后判明各项工作 的性质内容、任务、环境条件以及对承担这项工作的 人员各方面素质要求的过程。
2、工作分析的意义 (1)为合理用人奠定基础。 (2)有利于制定岗位责任制。 (3)为工作描述等提供科学依据。
2、内部提升 内部提升是指组织成员的能力增强并得到充分的证实后, 被委以需要承担更大责任感的更高职务。
(1)内部提升的优点 有利于鼓舞士气、提高工作热情,调动组织成员的积 极性; 有利于吸引外部人才; 有利于保证选聘工作的正确性; 有利于使被聘者迅速展开工作。 (2)内部提升的弊端 引起同事的不满; 可能造成“近亲繁殖”现象。
管理学原理-组织人员的配备
第七章 组织人员的配备
第二节 组织人员的管理
评分表法
这种方法列出一系列绩效因素,如工作的数量与质量, 职务知识,协作与出勤,以及忠诚,诚实和首创精神等, 然后,考核者注意对表中的每一项给出评分。评分尺度通 常采用5分制,如对职务知识这一因素的评分可以是1分 (对职务职责的了解很差)至5分(对职务的各方面有充 分的了解)。
第七章 组织人员的配备
第一节 组织人员配备概述
二、组织人员配备的原则
因 公事 开择 竞人 争 即 即, ,人 有员 利的于选公择开要、依公据正空、缺公职平位竞和 争工 ,作 促的 使
实组际 织要 能求 够。 得到一流的人才。 人事因动材态施平用衡
即 即, ,组 在织 组根织据中人建员立的人能员力的和动素态质流, 动安 机排 制适 , 合提的 倡工 “作 能。 者上、愚者下”的用人观念,实现人 和事的动态平衡。
第七章 组织人员的配备
第二节 组织人员的管理
(3)配对比较法
比较法
配对比较法是将每一位员工按照所有评价标准与所有 其他员工进行比较,两两比较的优胜者用“+”标明,较差 的一个用“-”标明,最后将每一位员工得到的“+”相加, “+”数量多的为优胜者。
(4)强制分布法
这种方法要求考核者将一定比例的员工放入事先定好 的各种不同的种类中去,实施过程中要将部门绩效和员工个 人绩效结合起来,体现部门绩效的差别。
招聘广告 宣传
应聘者 申请
…招募
体检和背 景调查
录用
知识、能力 的测试和面 试
应聘者初 步筛选
…选拔 …录用
评估
…评估
第七章 组织人员的配备
第二节 组织人员的管理
招募
管理学原理组织篇第七章
2.职权的分类
1.直线职权
按照等级原则和指挥链由上至下逐级发布命令进行指挥的权利
2.参谋职权
服务和协助的关系,参谋职权是建议权
1.直线领导专业知识缺乏,需要参谋提出建议
2.组织规模扩大,需要参谋人员帮助料理
3.缺乏有效的监督控制能力,需要参谋协助
3.集权与分权
1.集权与分权的含义
集权即职权的集中化,指决策权向处于较高管理层的职位集中的组织状态和过程
集权有利于集中领导和统一指挥,使部门与整体协调一致
7.组织变革的速度
变革速度快的组织问题更多更新更复杂,不得不进行分权,相反,则集权程度高一些
8.环境的变化
为了在高速发展的环境中抓住机会,则分权多一些,相反,在宏观紧缩的环境中,为了集中力量摆脱困境则集权多一些
4.授权
1.授权的概念和原因
3.建立机构间的工作流程和沟通渠道
4.制定一定的政策方针和措施使机构有序运转
二、组织设计的影响因素与原则
1.组织设计的影响因素
1.环境
组织结构要与外部环境相适应
2.战略
组织设计应该适应战略
1.不同的战略对应不同的业务和管理活动,影响到管理职务和部门的设计
1.垂直结构
多层次结构,最高层与作业层之间有较多管理层次,每个管理层次的幅度小
1.优点
1.可以严密监督控制
2.能体现上级意图
3.组织的稳定性高
2.缺点
1.妨碍下属主动性的发挥
2.增加管理费用
管理学原理组织篇第七章
组织
组织概述
一、组织及其特征
1.组织的概念
组织是人们为了实现共同的目标而组成的有机整体
现代管理原理 第七章组织结构设计
小刘是该厂新分来的大学生,他看到厂里近
来的一系列变化,很是不解,于是就去问周厂长: “厂长,咱们厂已经有了生产科和技术科,为什么 还要设置一个生产指挥部呢?这不是机构重复设置 吗?我在学校里学过的有关组织设置方面的知识, 从理论上讲组织设置应该是‘因事设人’,咱们厂 怎么是‘因人设事’,这是违背组织设置原则的 呀!”周厂长听完小刘一连串的提问,拍拍他的肩 膀关照说:“小伙子,这你就不懂了,理论是理论, 实践中并不见得都有效。”小刘听了,仍不明
付诸东流。
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周厂长为此很伤脑筋,有心要把李英撤换 下去,但又为难,因为李英是市二轻局派来的干部, 和上面联系密切,并且她也没犯什么错误,如硬要 撤,搞得不好,也许会弄僵上下级之间的关系。不 撤换吧,厂里的生产又抓不上去,长此以往,企业 很可能会出现亏损。周厂长想来想去不知如何是好, 于是就去找厂咨询顾问某大学王教授商量,王教授 听了周厂长的诉说,对周厂长说:“你何不如此这 般呢……”周厂长听完,喜上眉梢,连声说:“好 办法、好办法”,于是便按王教授的意见回去组织 实施,果然不出两个月,宇宙厂又恢复了生机。
有一定目的、分工和结构的系统性安排。 • 动态含义:是指基本职能,建立、维持和变革组织结
构,以完成组织目标的过程。
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第一节 组织结构设计原则及影响因素
认识组织结构的含义,要把握三方面要素 (1)组织结构决定了组织中的正式报告关系 (2)组织结构明确了将个体组合成部门、再将
部门组合成整个组织的方式 (3)组织结构包含了确保跨部门沟通、协作的
某市“宇宙”冰箱厂近几年来有了很大的发展, 该厂厂长周冰是个思路敏捷、有战略眼光的人,早在 前几年“冰箱热”的风潮中,他已预见到今后几年中 会渐渐降温,变畅销为滞销,于是命该厂开发部着手 研制新产品,以保证企业能够长盛不衰。
管理学原理第七章
第一节 第二节 第三节
计划工作概述
计划与计划工作 计划的类型和计划工作原理 计划的编制
第一节
计划工作概述
一、计划的含义 二、计划工作的任务和要求 三、计划工作的特征与意义
第一节
一、计划的含义
计划工作概述
名词意义上——用文字和指标等形式所表述的, 名词意义上——用文字和指标等形式所表述的, ——用文字和指标等形式所表述的 在未来一定时期内组织以及组织内不同部门和 不同成员,关于行动方向、 不同成员,关于行动方向、内容和方式安排的 管理文件 动词意义上——为了实现决策所确定的目标, ——为了实现决策所确定的目标 动词意义上——为了实现决策所确定的目标, 预先进行的行动安排
综合性程度 1、战略性计划 明确性程度 1、指导性计划 例行化程度 1、程序性计划 计划的对象 1、综合计划 表现形式 1、宗旨 5、程序 2、目标 6、规则
计划的类型( 一、计划的类型(续)
长期计划和短期计划 长期计划:描述了组织在较长时期(通常为五年以上)的 长期计划:描述了组织在较长时期(通常为五年以上) 发展方向和方针 短期计划: 短期计划:具体地规定了组织的各个部门在目前到未来的 各个较短的阶段应该从事何种活动和应达到的要求 业务计划、财务计划和人力资源计划 业务计划、 业务计划:组织的主要计划,包括产品开发、物资采购、 业务计划:组织的主要计划,包括产品开发、物资采购、 仓储后勤、 仓储后勤、生产作业以及销售促进等 财务计划: 财务计划:研究如何从资本的提供和利用上促进业务活动 的有效进行 人事计划: 人事计划:分析如何为业务规模的维持或扩大提供人力资 源的保证
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一、计划的类型(续) 计划的类型(
程序性计划与非程序性计划 西蒙:组织活动分为两类——例行活动与非例行活动 西蒙:组织活动分为两类——例行活动与非例行活动 —— 程序计划 非程序计划 纽曼: 纽曼:常规计划与专用计划 常规计划- 常规计划-用来处理常发性问题的 专用计划-处理一次性的而非重复性的问题 专用计划-
7组织设计
河北师范大学法政与公共(gōnggòng)管理学院 王春城 管理第学七原章理:组织(zǔzhī)设计
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三、组织(zǔzhī)的层级化
1
权力的 性质
2
集权与 分权
有效 3
授权
河北师范大学法政与公共管理(guǎnlǐ)学院 王春城 理
管理(guǎ第n七lǐ)章学:原组织(zǔzhī)设计
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举例(jǔ lì)
河北师范大学法政与公共管理学院(xuéyuàn) 王春城 管理学原理 第七章:组织(zǔzhī)设计
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第十三页,共51页。
组织(zǔzhī)设计的步骤
职务 设计
部门 设计
层级 设计
结构 形成
人员 配备
河北师范大学法政与公共管理(guǎnlǐ)学院 王春城 管理(guǎnlǐ)学原理
优势 局限性
• 在部门内实现了规模经济 • 可以促进员工发展更高层次的专业技能 • 部门主管易于规划和控制 • 有利于避免重复浪费
• 容易出现各自为政的情况,各职能部门往往会片面 追求本部门的局部利益
• 部门之间缺乏交流合作渠道,且矛盾冲突会增多 • 高层主管难于协调 • 员工的专业化部门所有会使其缺乏打破常规的精神,
狭义 • 组织就是指人们为实现一
定的目标,互相协作结合 而成的集体或团体。
结构
目标 人
河北师范大学法政与公共(gōnggòng)管理学院 王春城 管理学原理 第七章:组织(zǔzhī)设计
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第四页,共51页。
❖组织(zǔzhī)义务的义务和作用
任务
• 组织结构设计 • 正确有效授权 • 人力资源管理 • 组织文化建设
管理学原理第七章
2.适度控制——控制的范围、程度和频度要恰到好处。 (1)防止控制过多或控制不足 (2)处理好全面控制与重点控制的关系 (3)花费最少控制效果最佳(控制的成本与效益成反比,如P580图) 3.客观控制——有效的控制必须符合组织的实际。 (1)能够正确地反映组织活动在失控上的变化程度与分布状况 (2)采用的标准与计量范围应符合客观要求(不能过高或过低) 4.弹性控制——对于突发事件应根据实际情况采取控制措施与手段。 (1)控制标准、控制计划、预算要有区间弹性 (2)控制者要具有处理突发事件的权利区间(授权)
纠正偏差。
4.管理控制工作与控制论中的控制一样,也是一个有组织的系统,它根据系统内外变化而进行相应的调整,不 断克服系统的不肯定性,使系统保持某种稳定状态。
其不同点: 1.一般控制的实质是简单的信息反馈和有效控制。而在管理控制中,主管人员要计量实际成效,并把它与标准相比
较以及明确地分析出现的偏差及原因,并随之作出必要的纠正。
+ 应收帐款
+
销售收入
=
厂房、建筑物+设备
本章小结 控制职能是管理活动各项职能有效履行的保证,通过控制职 能的履行可以检查其他各项职能运用的效果,纠正其他职能履 行中的偏差。 (1)控制职能的履行主要取决于采用的控制方法是否正确合 理,同时更注重预防可能出现的偏差,纠正偏差。 (2)控制职能履行的最终目的是要实现管理突破,推动管理 工作不断的完善,推动组织的不断发展与进步。
管理审计——对企业所有管理工作及绩效全面、系 统评价和鉴定
统计分析控制——通过对过去的资料或未来的预测 的统计数据分析,发现规律,对未来的活动进行控制
(一)预算控制 预算——是用数字编制的反映组织在未来某一个时期的综合计 划。
管理学原理第十章第七章 组织管理与组织变革 管理学原理第十章第七章 组织管理与组织变革
第二节
组织设计的基本程序
(一)基本程序
一、劳动分工 1、目标是要提高工作效率和工作质量 2、分工细化的程度要合理 分工过细,工作单调,兴趣降低,单调感,使效率下降, 注意力转变,易造成事故。 工作的细分化和工作的丰富化要合适。 二、部门化,(可能有混合) 1、功能部门化,如企业中生产,销售 2、过程部门化,如研究处分抬生、培养、毕业生办 原则 3、产品部门化,如一流集团中有轿车厂、卡车厂、放动机厂、低盘厂 4、其它:地区部门化,如银行系统。顾客部门化如医院、澡堂。销售渠道 部门化,如零售、批发,企业中有面对零售、批发、代理商的部门。工艺 部门化,如想处理一个组织中多个专门化部门。
(1)公开招聘 价选聘工作机构通过适当媒介,向组织内外公布待聘职务的数量、性 质以及对候选人的要求等信息,鼓励自认为符合条件的候选人踊跃报名。 (2)粗选 根据报名者的背景情况进行初步筛选。
(3)对初选合格者进行知识与能力考核 考核的方式有:智力与知识测验、竞聘演讲与答辩,案例分析与实际 能力考核。 (4)民意测验 在选配管理人员时,特别是选配组织中较高管理层次的管理人员,可 以进行民意测验以判断组织成员对其接受的程度。 (5)选定管理人员
二、组织的功能
1、分配工作 根据目标和计划来分配工作。 佛山污水处理厂79人,澳门污水处理厂相同设备只有4人。 职务分析,目的、任务、如何做、需要什么样的人 分配工作: 岗位分析,范围、工作量、工作技能要求
2、确定权责关系 权力、权利与责任的关系 3、建立起分工合作体系。 4、组织能力的培养提高,组织管理的深层功能。
第七章 组织管理与组织变革
第一节 第三节
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
第二节
第四节
练习
第一节
第七章 组织
研究表明,分权有利于组织的成长发展,它的优点主要有: (1)下属人员遇到问题不必事事请示,有利于快速的决策和行动; (2)使决策更符合所在地的实际情况; (3)更有利于激发下属员工的工作热情; (4)使高层管理人员有时间集中精力研究本组织的基本目标与总 体战略; (5)有利于培养优秀管理人才。
在集权与分权的问题上,一些国际上的大企业一般安排如下: 计划:目标集中决定而实现目标的具体途径由各部门决定。 生产:权力分散,因为一般日常生产发生的问题,基层了 解得最清楚。 销售:权力分散,一般只有市场调研和广告等权力集中。 财务:财务一般都集中,它被认为是最少下放的。 统计:收集统计资料分散,但汇总、分析工作集中。 人事:劳资谈判合同及其实施是高度集中的,人事政策、 骨干人员的任免、选拔关键管理人员等集中;而招工、升级、 开除、调职和实施劳动纪律则分散进行。 采购:集中的情况为多,占成本很大比例的主要材料的采 购几乎总是集中办理的,但是各分厂地区分布较远,或按不 同产品系列划分的部门可分散采购。 法律工作:一般是集中的。
非正式组织的正面影响主要有: (1)通过非正式组织活动,满足员工对正式组织的需求,消除 员工对工作的抵触情绪, 从而有利于正式组织的正常运作。 (2)通过非正式组织成员之间的感情交流,相互了解,相互信 任,有利于组织成员间的协调与合作,加强集体凝聚力。 (3)可以促进信息沟通。 (4)非正式组织有利于利用本身的吸引力来提高员工的稳定度, 保持组织的稳定和发展。 如果非正式组织成员形成的习俗、信仰,与正式组织的目标、 行为规范有差异,甚至背道而驰时,它将产生负面效应;各层 管理人员没能处理好正式组织与非正式组织的关系,会导致非 正式组织成员不愿意听从指挥,甚至故意破坏既定的组织制度。 因此,管理人员应重视非正式组织的存在,避免与之对抗,让 下属感到这两种组织的存在对双方都有利,尽量利用非正式组织 对正式组织的有利影响,避免其不利影响。
《管理学原理》第7章
《管理学原理》第7章一、单项选择选择题1.组织创造力的源泉是()A.人(正确答案)B.财C.物D.时间2.管理组织的内涵是人们在职、责、权等方面的划分与互相联系,从而形成- 一定的结构体系,这个结构体系可简称为()A.职能式结构B.直线式结构C.权责结构(正确答案)D.责任体系3.以下属于营利性组织的是()A.社团B.宗教组织C.慈善机构D.商店(正确答案)4.以下属于非营利性组织的是()A.酒店B.宗教组织(正确答案)C.银行D.旅行社5.将组织划分为机械式组织与有机式组织的依据是()A.组织目标的不同8.组织的性质D.实现企业价值最大化E.使组织持续开展(正确答案)9.组织设计的目标统一原那么要求()A.层次的设置和组织结构的建立要以实现组织目标为导航(正确答案)B.各层次都要以组织总目标为目标,把各自的目标置于总目标的统一之下(正确答案)C.把组织活动的特点和参与组织活动的员工的特点结合起来D.根据组织的实际需要决定集权与分权的程度E.组织结构在稳定性与适应性之间取得平衡10.以下符合组织设计精简高效原那么的有()A.所设机构和整个组织结构都必须和其所承当的任务和规模相适应(正确答案)B.使组织确实发挥它的效能(正确答案)C.既不人浮于事,又不无人管事(正确答案)D.机构简单(正确答案)E.人员精干(正确答案)11.部门划分的方法一般包括()A.按地区划分部门(正确答案)B.按职能划分部门(正确答案)C.按流程划分部门长人服(正确答案)D.按顾客划分部门西治塘市(正确答案)E.按产品划分部门(正确答案)12.按产品划分部门适合于()A.多元化经营的大型企业人账管(正确答案)B.地区差异明显、环境多变的情况C.稳定的技术和环境D.环境多变的情况(正确答案)E.中小型企业13.组织纵向设计需要设置()A.职位分工日B.本钱费用C.管理层次(正确答案)D.管理幅度(正确答案)E.职权关系14.以下关于管理幅度确实定,说法正确的有()A.管理人员能力强时,管理幅度宽(正确答案)B.下属素质较低时,管理幅度窄(正确答案)C.上下级之间沟通不畅时,管理幅度宽D.下属分散各处时,管理幅度窄(正确答案)E.内外环境稳定时管理幅度宽(正确答案)15.组织中基本的组织结构构形态包括()A.垂直结构(正确答案)B.扁平结构(正确答案)C.直线制结构D.直线职能制结构E.矩阵制结构16.垂直结构的优点包括()A.管理效率低B.可以严密监督控制(正确答案)C.增加管理费用D.能表达上级意图(正确答案)E组织的稳定性高(正确答案)17.职权的类型包括()A,直线职权(正确答案)D.管理职权E.指挥职权18.管理中授权是必需的,这是因为()A.管理宽度的原因(正确答案)B.管理层次的原因C.经济、效率的原因(正确答案)D.知识限制的原因(正确答案)E.培养管理人才的原因率(正确答案)19.事业部制的基本特点包括()A.高度授权B.集中决策(正确答案)C.分散经营(正确答案)D.稳定性差E.管理人员过少20.企业中常见的委员会主要有()A.经营委员会(正确答案)C.企划委员会(正确答案)B.业主委员会D.开发委员会(正确答案)E.技术委员会(正确答案)21.委员会制设立的目的包括()A.集思广益(正确答案)B.提高决策的正确性(正确答案)C.鼓励参与(正确答案)22.设立委员会制需要注意的问题包括()A.审慎使用委员会(正确答案)B.选择合格的委员会成员公同(正确答案)C.委员会的规模要适宜(正确答案)D.发祥委员会主席的作用(正确答案)E.提高委员会的运营效率(正确答案)23.团队结构适合于()A.国营企业B.事业单位C.小型组织(正确答案)D.大型组织(正确答案)E.中型组织三、判断说明题1.机械式组织也称官僚行政组织,具有低复杂性、低正规化和分权化的特征。
管理学基础第七章 组织结构设计与运行
下属从事的工作内容和性质相近,同一主管对较多 下属的指挥和监督困难较小,其管理幅度大。下属工作 越相似,管理幅度越大。
3、计划的完善程度
计划本身详细具体要求明确,下属容易理解,则主 管对下属指导所需时间就少,管理幅度就大。计划越完 善,管理幅度越大。
(二)工作能力
①如果主管有较强的工作能力,可迅速把握问题 的关键,及时对下属提出相应的指导,管理幅 度大。
管理层次受组织规模和管理幅度的影响,与组织 规模成正比,与管理幅度成反比。
组织规模越大,管理的成员越多,管理层次也越 多。
管理层次与管理幅度成反向关系,使组织呈现两 种基本形态:扁平组织形态和锥型组织形态
高层
1
2
组 管织
3
理层 跨次
4
度
对
5
比
6
7 低层
各层次人员数 假定跨度为4人
1
4
16
64
256
发展阶段的不同,要求与之相应的组织结构 形态。
三、组织设计的原则
(一)因事设职和因职设人相结合的原则 1、随着环境、任务等某个因素的变化,重新设计或调整
组织的机构与结构,这时要考虑现有组织中现有成员 的特点,组织设计的目的不仅要保证“事事有人做”, 而且要保证“有能力的人有机会去做他们真正能胜任 的工作”。 2、组织机构和结构的设计,也不能不考虑到组织内外现 有人力资源的特点 3、组织的设计必须重视人的能力的提高,必须有利于人 的发展,考虑人的因素
②如下属具备符合要求的能力,可以在很多问题 上自己去解决,减少向上级请示的时间,则管 理幅度大。
即主管和下属的工作能力强,则管理幅度可以大 些。
(三)工作条件 1、助手的配备情况 如给主管配备了必要的助手来分担一部分工作,助手处理次要的 问题,可以较少主管的工作量,管理幅度可以增加。助手越多且能 力越强,管理幅度可以增加。
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管理学原理第七章组织为了使人们能为实现目标而有效地工作,就必须设计和维持一种职务结构,这就是组织管理职能的目的。
——哈罗德·孔茨●第一节组织概述●第二节组织管理●第三节组织设计学习本章后应能够●定义组织。
●说明组织的要素与类型。
●描述组织管理的内容。
●解释平衡计分法的应用。
●说明组织设计的原则。
●描述组织设计的影响变量。
●区分并解释典型的组织结构形式。
●区分组织权力。
●描述组织权力的设计与安排。
●明确职务说明书的内容。
第一节组织概述●案例:刘备携民渡江●刘备在樊城的时候,曹操分兵八路来攻打,刘备自知抵档不住,便想逃跑,但又不忍心丢下百姓。
当时因刘备爱民如子,百姓都要跟着他。
于是刘备只好带领百姓一同向襄阳撤退。
同行军民10余万人,大小车辆数千,挑担背包者不计其数,扶老携幼,拖儿带女,浩浩荡荡,熙熙攘攘,每天才走10来里路。
渡江时更是乱乱纷纷,你推我搡,两岸哭声不绝。
很快,曹兵就追了上来,刘备险些送了性命。
摩西携民逃荒●《圣经》里说,摩洛哥大旱,居民们为了活命,就跟着一个叫摩西的人去欧洲逃荒。
一路上也是扶老携幼、将男带女、乱乱纷纷、熙熙攘攘,每天只走10来里路。
人们大小事情都找摩西解决,搞得摩西狼狈不堪。
他听从老丈人的主意,每10个人选一个能干的当“小头儿”,“小头儿”们再选精明的当“大头儿”,“大头儿”们再选更精明的人当“更大的头儿”,这些更大的头儿则由摩西指挥。
居民有事,逐级处理或上报;摩西有令,逐级下达和执行。
这样一来,居民们就成了有秩序的队伍,行进速度加快了,很快便到达了目的地。
●启示:这两则故事说明,刘备的失败是因为没有形成组织,而摩西的成功是因为形成了组织。
所谓组织,其目的是建立一种能产生有效的分工合作关系的结构。
组织是管理的重要职能,一、组织的涵义●(一)组织的词语释义●中文中,组织最初指用丝麻制成各种布帛。
组最早见于《诗经¡¤鄘风¡¤干旄》¡°素丝组之,良马五之¡±。
织是制作布帛的总称。
¡°耕而食,织而衣¡±。
●英文中,组织( Organization)是从器官(Organ)引申而来的,有各种器官所形成整体的含义。
组织是¡°为特定目的而进行有系统地安排¡±(《牛津大词典》)。
●巴纳德认为,由于生理的、心理的、物质的、社会的限制,人们为了达到个人的和共同的目标,就必须合作,于是形成群体,即组织。
●哈佛企管百科全书认为:虽然难以给组织是什么一个简单而明确的答复,但毫无疑问组织起源于个人无法使自己的欲望需要得到满足的客观需要。
故将组织定义为:力求达成某种共同的目标,经由人员的分工和功能的分化,并利用不同的权力与职责而合理地协调一群人的活动。
●(二)组织的一般含义●组织包括两层含义:一是指由若干因素构成的有序的结构系统(名词);二是指一种根据一定的目的、按照一定的程序,对一些事务进行安排和处理的活动或行为(动词)。
前者既包括社会组织,也包括自然组织,后者则专指人类的活动。
●(三)管理学意义的组织●从管理学的角度看,组织被看作是按照一定的目的和程序而组成的一种权责角色结构,其中包括四个重要概念:●1 职权(Authority)。
指经由一定的正式程序所赋予某项职位的一种权力。
●2 职责(Responsibility)。
指某项职位应该完成某项任务的责任。
●3 负责(Accountability)。
反映上下级之间的一种关系。
下级有向上级报告自己工作绩效的义务或责任;上级有对下级的工作进行必要指导的责任。
●4 组织系统图(Organizational Chart)。
反映组织内各机构、岗位上下左右相互关系的一种图表。
●从名词的角度讲,组织是为了达到某些特定的目标,经由分工与合作及不同层次的权利和责任制度而构成的社会系统。
从动词的角度出发,组织是一种管理职能,即组织管理活动。
是设计并建立组织机构,安排人员职位,确定职责、职务、职权及相互间的关系,以有效实现组织目标的活动。
二、组织的要素●巴纳德在《经理人员的职能》中提出组织是一个社会协作系统的概念,包含三个基本要素,即协作的意愿,共同的目标和信息沟通。
目前形成共识的组织要素,主要是以下四点:●1 共同的目标●组织作为一个整体,首先要具有共同的目标,有了共同的目标,才能统一指挥、统一行动。
这种共同目标应该既为宏观所要求,又能被各个成员所接受,应尽量消除组织中成员的个人目标和组织目标之间的背离。
●2 人员与职责●为了实现共同目标,就必须建立组织机构,并对机构中全体人员制定职位,明确职责。
●3 协作关系●在组织中,每个人的动机、需求和欲望都各不相同,如果人们之间的关系处理不好,共同目标就无法实现。
为了克服这些障碍,组织就必须采用协作的方法,使生理的、物理的、社会的和心理的因素相互协调,促进为实现组织目标而相互协作的愿望的发生。
●4 交流信息●组织的共同目标和协作意愿只有通过沟通才能被联系起来。
信息沟通不仅可以使组织的命令得以传递,加强组织各部分之间的联合,而且可以培养组织成员之间良好的人际关系。
案例:诺曼底战役●1944年6月6日凌晨,在法国的诺曼底,沉寂的夜空突然被震耳欲聋的马达轰鸣声划破。
大批飞机轮番轰炸、扫射,几万名伞兵从天而降,向地面的据点和阵地发起猛攻。
与此同时,海面出现了数以千计的舰艇。
舰艇迅速靠岸,在炮火的掩护下,无数步兵、坦克、装甲车潮水般地涌上海岸……这就是第二次世界大战时,欧洲盟军为开辟消灭德国法西斯的第二战场发动的著名的诺曼底登陆战役。
●这次战役,动员了来自美国、英国、法国和加拿大等国的287万名军人的军队,15000余架各式飞机,6000多艘各类舰艇,全部集合在英国,到时一齐出动。
很明显,如果没有组织作用,这么大的战役是没有办法发动的。
而且,不论是美国军队、英国军队还是其他国家军队,也不论是海军、陆军、还是空军,都由欧洲盟军最高指挥部统一指挥,打破了国与国之间的界限,也打破了三军司令各自为政的惯例,这也是取得这次战役胜利的重要保证。
没有统一指挥,别说这么大的战役,就是比这小得多的一次战役,要想取得胜利也是十分困难的。
三、组织的作用●案例:法国骑兵与马木留克骑兵●在欧洲历史上,拿破仑的法国骑兵曾经同马木留克骑兵交战。
马木留克骑兵个个彪悍凶猛,骑术出色,一对一的较量,法国骑兵不是对手。
但交战的结果,却是人数较少、骑术逊色的法国骑兵打败了人数较多、骑术出色的马木留克骑兵。
为什么呢?拿破仑曾得意地评论说:“两个马木留克兵,绝对能打赢三个法国兵;100个法国兵与100个马木留克兵势均力敌;300个法国兵大体能战胜300个马木留克兵;而1000个法国兵则一定能打败1500个马木留克兵。
”因为法国军队组织严密,结构合理,所以能起到1+1>2的功效;而马木留克兵的组织比较松弛,结构不合理,只能1+1<2了。
●(一)人力汇集和放大的作用●在人类社会发展中,一个人无力达到所期望的目标,于是就需要和他人合作,联合起来共同行动。
组织实际上是个人力量的汇集,把分散的力量汇集成整体,进而在同其他组织系统的竞争中实现自身的存在价值。
●(二)资源整合的作用●除人力资源外,组织还汇集了其他多种资源。
组织通过精心的结构设计和合理的分工与协作,使各种资源最大程度地发挥作用,从而达到1+1>2的效果,即所谓的整合作用。
●(三)满足人们的心理需求的作用●组织有满足成员某方面心理需求的功能,特别是组织中的非正式群体,本身就是根据人的心理需求而建立的。
人们在组织中可以获得安全感和归属感,可以满足社会交往的需要,得到自尊和自信。
四、组织的类型●(一)公共组织、企业组织和第三部门●按组织性质可分为公共组织、企业组织和第三部门三类。
●1 公共组织是服务于公共利益、不以营利为目的、不通过市场提供服务的组织¡ª¡ª追求公平。
●2 企业组织是以营利为目的、以实现私人利益最大化为目标、通过市场提供产品或服务的组织--追求效率。
●3 第三部门是介于政府组织和营利组织之间的一切社会组织,又称¡°非营利组织¡±(NPO)或¡°非政府组织¡±(NGO)。
第三部门由民间提供、不以营利为目的,以推进社会公益为宗旨,具有非营利性、民间性、志愿性、自治性、公益性等特征。
如学会、协会、大学等--追求道义。
●(二)强制性组织、功利性组织和自治性组织●按组织权力可分为强制性组织、功利性组织和自治性组织三类。
●1 强制性组织是按外部法定权力强制人们必须服从的组织,如集中营、监狱、精神病院。
它建立在外部强制权力基础之上。
●2 功利性组织是以报酬、奖励等手段来赢得人们服从的组织,如企业组织、商业组织。
它建立在相互自愿权力的基础之上。
●3 自治性组织是按组织章程的宗旨自主开展活动、人员自愿加入和服从的组织,如协会、学会、商会、医院、教会等。
它建立在个体自主权力的基础之上。
●(三)正式组织和非正式组织●按组织规范程度可分为正式组织和非正式组织两类●1 正式组织●为了实现组织目标,根据组织章程、编制或其他正式制度、规范而建立起来的组织。
●特征:●目的性¡ª¡ª是为了实现组织目标经过设计、规划而有意识组建而成的,其组织结构的特征反映一定的管理思想和信念。
●正规性¡ª¡ª组织中所有成员的职责范围和相互关系通常都在书面文件中加以明文规定。
●稳定性¡ª¡ª一经建立,会维持一段时间相对不变,只有在内外环境条件发生了较大变化而使原有组织形式显露出不适应时,才提出进行组织重组和变革的要求。
●2 非正式组织●在正式组织内部,由于成员在性格、气质、爱好、兴趣等方面较为接近,在相互交往基础上形成的较一般成员关系更为密切的小团体组织。
●特征:●没有固定的编制和明文规定,甚至没有固定的组织边界和组织形式。
●有自己的权威和领袖,有潜在的规范与章程,对成员的思想和行为有重要影响。
●(四)实体组织和虚拟组织●按组织形态划分,可以把组织划分为实体组织和虚拟组织。
●实体组织是一般意义上的组织。
●虚拟组织是伴随网络技术而产生的一种新的组织形式。
●虚拟组织是一种以信息技术为支撑的人机一体化组织。
其特征是以现代通讯技术、信息存储技术、机器智能产品为依托,实现传统组织的职能和目标。
●虚拟组织的成员对成果共同负责;成员在地理位置上是分散的;成员共同解决问题和制定决策;组织的人数通常少于20人。
第二节组织管理●组织管理是组织为实现其目标而开展的一种有关组织方面的管理工作,基本作用是使一个组织能更好地发挥其职能,实现组织的既定目标。