国有企业如何做好核心人才的管理

国有企业如何做好核心人才的管理？经常会遇到国有企业的人力资源管理者，总是很感慨：人才难招、人才难管、人才难用、人才难留，好不容易招来了名牌大学毕业的优秀人才，培养了几年，本来以为安定下来了，可以做贡献了，可谁知却又闹着吵着要离职。

这种情况在国有企业内很普遍，尤其是核心人才，他们的出走会对企业造成很大的影响，产生很坏的负面作用。

企业之间的竞争是核心人力资源的竞争，对这些核心人力资源的有效管理，是企业生存与发展的重要前提条件，国有企业的HR管理人员必须从战略的高度看待核心人才管理的问题。

一、明确国有企业核心人才的特点1、国有企业缺乏系统的核心人才管理制度和规范。

一般来说，许多国有企业没有系统的人力资源管理制度，管理的随意性较大。

由于缺乏长期的人力资源规划，许多核心人才只是将国企作为其职业生涯的中转站。

2、核心人才的素质较高。

国有企业核心人才一般都具有大学学历，有的甚至有很多的硕士和博士人才。

他们属于那种掌握符号和概念，利用知识和信息，通过自己的创意、分析、判断、综合、设计来创造价值的知识型人才群体，掌握着一般人所不具备的知识资本，具有较强的独立性、自主性和创造性。

3、追求自我价值的实现是核心人才的主要目标。

那些高素质的核心人才，更注重实现自我价值，有强烈的表现自己的欲望。

他们的心目中有明确的奋斗目标。

他们来到企业工作，除了获得较高的工作报酬外，更是为了发挥自己的专业特长和成就自己的事业。

他们追求自我价值的实现并期望得到认可。

4、核心人才的工作绩效难于衡量。

国有企业核心人才通常从事的是知识生产和技术创新。

其工作内容主要是脑力劳动。

其过程、结果无法以有形产品的数量来加以衡量。

特别是在知识创新的速度不断加快、难度不断加大的情况下，企业的创新活动很难由一人完成，创新的成果多是团队的智慧和努力的结晶，很难进行分割，这给个人绩效的衡量带来了很大的困难。

5、核心人才本身的流动率较高。

随着社会经济的发展，知识取代资本与物质，成为第一位的稀缺资源。

由于知识存在于人的大脑之中，无法控制和拥有，因此，雇佣关系由资本雇佣劳动转变为知识雇佣资本。

雇佣关系的转变使得知识获得支配人才流动和资本营运的权利，人才的流动服从于知识的进一步生产、传播和创新的需要。

所以，在高科技领域，人才的流动成为普遍现象，国有企业如果不能发挥优秀人才的才能，满足其成就需求，他们会随时离开企业，并很快找到其他工作，而企业则会因此而付出很高的人才流动成本，甚至会陷入困境。

二、制定有效管理国有企业核心人才策略高素质核心人才的产出水平和质量往往决定着企业的竞争力水平。

因此，采取有效的策略，吸引和留住核心人才，充分发挥他们的主动性与创造力，是国有企业人力资源管理的第一要务。

随着市场竞争的加剧，企业之间的人才争夺战日趋白热化。

国有企业无论在品牌、管理规范、培训及人才报酬和福利等方面，和外企大公司都有一定差距，吸引人才的劣势显而易见。

要吸引和留住人才，实现有效的核心人才管理，应从以下几个方面做起：１．营造高质量的工作环境高质量的工作环境能激励人才的精神，鼓舞人才的成长和发展，能使人才高效率地做好工作。

营造高质量的工作环境是充分利用核心人力资源，发挥核心人才潜力的关键。

首先要树立“以人为本”思想，改革管理方式，培育新型人际关系。

一切科技的进步、财富的创造、生产力的发展都离不开人，所以“以人为本”管理思想已是共识。

较之一般普通人才，核心人才通常都是高素质的知识型人才，有较强自主意识和自尊心。

他们除了追求经济利益外，更追求精神上的满足，尤其是成就和尊重需要的满足。

一般说来，核心人才不会接受独裁式的管理方式，单纯而严格的管理措施无法达到预期效果。

即使采取强制手段限制核心人才的流动，也无法控制其工作行为和工作投入，更无法保证其产出质量和数量。

因此，必须要抛弃以强调控制和服从为特点的传统刻板的管理方式，突破原有的思维模式和行为方式，采用以支持和协调为主的领导方式，使管理方式更为多元化、人性化和柔性化。

要在企业内部建立公平的竞争机制和游戏规则，使核心人才充分自由发挥积极性和创造性。

同时要构建相互尊重、健康与和谐的人际关系。

其次，在企业内部要形成有利于核心人才创新的组织氛围。

企业的竞争力来自人才的创新，企业要发展就必须在企业里形成有利于人才创新的氛围，保持企业的创新动力。

高素质高智力的核心人才有创新的能力和欲望，他们需要以不断创新的方式来证明自己的价值，获得认可，企业应给他们提供充分的自主创新的权利和机会。

要根据人才的知识、技能、兴趣和爱好为人才提供有意义和具挑战性的工作。

创新是一种高风险的活动，创新程度越高，失败的可能性越大。

所以，要以宽容的态度对待失败。

在企业里，要形成一种鼓励创新、容忍失败、勇于创新的风气，为人才的脱颖而出和个人价值的实现创造良好氛围。

2．重视人才的个人成长与职业生涯发展在科技发展日新月异的今天，高素质的人才特别注重“自我充电”，保持职业技能，追求实现自我价值与职业生涯发展。

他们来到企业，是为了在获取劳动报酬的同时，为自己未来的发展创造条件。

当他们意识到企业不能使他们获得相应的就业保障与职业发展的能力时，他们就会很快离开企业。

因此，国有企业要留住核心人才，必须站在人才的角度为其作好职业规划，而不是把人才的职业生涯发展限制在本企业内，公司要为核心人才提供必要的培训，提高核心人才的技能，使他们具备一种终身就业的能力。

同时，要充分了解核心人才的个人需求与个人发展意愿，给他们提供施展才能的机会和适合其要求的上升道路，使优秀的人才能够随着企业的成长发展，获得公平的职位升迁或成就新事业的机会，让人才看到自己在组织中的发展前景，使之与企业形成长期合作，荣辱与共的伙伴关系。

3．建立企业远景目标，形成共同愿景一个企业的成功有赖于创业者的远见卓识和使命感，离不开一批为企业美好前景而奋斗的充满智慧和激情的高素质人才。

企业的发展和成长需要优秀人才，如果没有一个宏伟的远景目标，是吸引不到有高成就愿望、对事业充满激情的优秀人才投身其中的。

没有目标，事业的发展会失去方向；没有远景，就不能使核心人才建立起对企业的信心和对未来的希望，也就无法激发人才的工作热情和创造力。

核心人才是企业发展的核心力量，他们在很大程度上决定了企业的远景。

所以，企业在制定目标及战略规划时，要吸引核心人才参与决策，使核心人才清楚了解自己的任务、职责与企业战略目标的关系，取得核心人才的认同与理解。

管理者要了解核心人才的个人目标，并努力把人才个人目标统一到企业远景目标上来，化企业远景为“共同愿景”，从而激发人才自觉自愿的长久的奉献意识。

４．制定合理有效的薪酬激励机制在满足核心人才成就需要，重视个人成长的同时，还要制定合理和有效的薪酬激励体系，一个没有物质利益保障的企业很难保持人才持久的工作积极性。

因此，管理者要通过公平的分配机制，实现个人利益与企业利益高度一致，使人才感觉到有创造就有回报。

只有利益关系理顺了，核心人才才可能把精力放在工作上，实现个人与企业的共同发展。

企业要设计出富有竞争力的薪酬水平。

薪水代表的不仅仅是金钱，还有自我实现、尊重、职业价值判断以及个人的合理预期。

由于核心人才是同业对手争夺的对象，所确定薪水应同外部水平一致或略高，即具有外部竞争性。

要在企业内根据岗位技能拉开工资档次，体现“按劳分配、按质论价”的原则。

在企业财力能够承受的情况下，公平才能达成激励效果。

总之，核心人才是企业发展的根本，留住了核心人才也就留住了发展。

国有企业只有加强核心人才的管理，留住他们，使他们安心为企业服务，才能在日益竞争加剧的市场浪潮中立于不败。

三、做好核心人才的培训工作随着市场经济的不断完善和企业管理的日趋成熟，人在企业发展中的决定作用已被越来越多的企业所认识。

企业培训作为人力资本开发的重要组成部分，对提高员工素质，加快知识和技术积累，塑造企业文化，加强企业内聚力具有重要作用。

1、高层管理者对企业培训工作的重视。

企业人力资源开发与建设，与培训工作紧密相连。

但因为企业培训不象市场营销或具体经济开发项目那样立竿见影见效，很容易被企业各级管理者、尤其是高层管理者所忽视。

可以说，企业培训工作组织的成败、效果的好坏，与企业管理者、特别是单位一把手的参与程度有直接的关系。

有持久发展后劲的企业一般来说都比较重视员工的培训，尤其是企业高层管理者对其培训工作都有着自己独到的见解。

美国通用电器公司前任总裁韦尔奇说过：企业经久不衰的原因就是两个字——学习。

真正能够做好的企业，是善于把学习到的东西应用到实践中去。

2、科学的职位分析，有针对性的培训。

职位设置和分析是企业人力资源所有工作最根本的出发点和联结点。

对于企业来说，有效的职位分析可以使企业在招聘、考核、薪酬等方面有明确的职位要求，并据此制定整体人才规划和设计员工职业生涯，对与标准有差距的员工实施针对性培训。

以IBM中国公司为例，它在职位设置上就非常系统化，每一个职位都有较明确的要求，包括核心能力和专业技能两个方面。

核心能力包括团队合作、谈判、变革与发展、领导艺术、沟通技巧、注重成效等方面；专业技能包括职位所需的专业知识和专业能力。

这种制定严格、易于实操的职位规范，使得员工无论是在晋升还是转岗时，都能够明确自己与岗位的差异，配套的晋升或转岗培训便应运而生。

相比较而言，国有企业在职位分析方面显得薄弱，相对条目化、原则化，需要尽快对其绝大部分岗位（特别是主要岗位）进行职位分析和组织设计再造，建立一整套具有实操性的岗位规范，明确各岗位的任职条件、上岗资格及岗位所需知识、能力和素质的要求。

并在此基础上，对企业全员实施纵横结合的网状培训，突出培训的针对性和有效性。

事实证明，通过制定和实施岗位规范开展培训，能够有效的提高工作效率和工作质量。

3、培训与用人、薪酬的紧密结合。

企业培训工作不是孤立存在的，它是整个队伍建设和人力资源开发的一个重要环节。

企业通过招聘录用、考核评估、报酬分配及开发培训四部分的有机组合，可以实现企业人力资源的系统化管理。

具体地说，就是要建立有效的培训与用人、薪酬相结合的机制，制订相配套的政策措施，完善培训、考核、聘用、晋升、待遇一体化的用人制度，形成培训的激励机制。

国有企业在近几年间培训发展较快，已有许多的大型企业摸索建立了自己的一套培训体系。

但总体来说，国有企业在培训制度、机制，以及创新方面还亟待完善。

多数企业对于人力资源管理的四个重要组成部分，招聘录用、考核评估、报酬分配及开发培训的管理仍处于机械的孤立状态，并没有将四者依照它们的内在联系有机结合起来，使培训缺乏标准和依据。

因此，科学地设计培训体系，建立并完善培训与用人相结合的机制是国有企业人力资源开发的当务之急，也是难点所在。

因此，国有企业要管理、留住并培育核心人才，首先要明确核心人才的特点，其次要制定有效的核心人才管理策略，通过制定针对性的培训机制来提高核心人才的能力，塑造学习型企业的文化，更利于核心人才的成长和激励。