企业如何有效开展项目后评估

撰文/ 秦锐郭顺义什么是后评估（WHY&WHAT）？为什么要进行后评估？日常生活中，本能促使我们在潜意识里不断地关注自己的各种行为所达到的效果，经常会对自己的各种行为、举止进行自我评价，在评价的过程中发现问题、逐步改进。

譬如说，在每天清晨准备出门之前，我们总会对着镜子打量自己的着装效果，对自己的穿着给一个初步的评价；在晚上回家后，根据一天中获得的各种信息，会更加仔细地审视当天的选择，对自己的着装效果给予评价，并在此基础上构思、改进第二天的穿着打扮……正像人们需要不断地对自己穿衣打扮进行评价一样，电信运营企业也需要不断地对各种投资项目进行评价。

评价不仅是在投资项目前期，对项目投资建设前景、效果进行的预测性“前评估”，例如：项目建议书、项目可行性研究报告、设计文本等，为项目是否上马的决策服务。

而且也应该包括在项目建成投产后，在项目周期内，对项目达到的实际效果进行客观评价，也就是通常所说的“项目后评估”，为改进今后的投资决策和项目管理服务。

相对于“前评估”而言，“后评估”是一种事后评价，评估结果含有更少的预测因素、更加客观和准确。

图1：前评估与后评估区别对比表综上所述，所谓“项目后评估”，就是在项目建成投产或交付使用后的一定时刻，对项目的实施效果进行的全面评价，并将评价结果反馈相关决策和管理部门。

后评估的一般方法是，将项目决策目标与项目后评估时点的实际结果进行全面、科学、综合的对比考察，对项目投资产生的财务、经济、社会和环境等方面的效益与影响进行客观、科学、公正的评估。

后评估的主要作用在于，为今后提升类似项目的投资决策和项目管理提供科学、可靠的依据。

为了提升投资计划管理的效果，实现闭环管理模式，电信运营企业急需引入“项目后评估”。

首先，我国电信运营企业，多年来在项目投资决策和管理方面，实施的是计划管理模式，即：“项目建议—立项审批—前评估—投资计划编制—建设实施—竣工验收—运营维护”的流程。

在实践中，由于整个操作链条没有形成闭环，往往造成项目决策者在完成投资计划编制工作后，对项目从建设到运营的后期过程缺乏了解，更不可能进行有效的监督和控制，对项目投资的实际效果难以达到心中有数，在每年大量的投资项目需求面前，决策者感到既困惑又难办。

其次，由于缺乏对投资项目实施效果的评价和反馈机制，使得各相关单位在报项目和进行前评估时缺乏约束，往往为了争取项目上马，高估项目的投资效益和意义，结果是大量投资项目的前评估流于形式，评价结果水分较大，更增添了决策者筛选项目的难度。

所以，对于当前国内的电信运营企业而言，提升投资计划管理效果，改进投资效益，关键在于：改进项目筛选工作，建立对项目实施效果的跟踪和反馈机制。

而解决这些问题的一个有效办法，就是在投资计划管理体系中建立“后评估”机制，形成闭环管理模式。

一方面，及时对投资项目的效果进行后评估并反馈决策部门，作为今后投资决策的重要参考；另一方面，建立后评估机制，并与公司绩效考核体系建立必要的接口，能够约束各项目需求单位的行为，降低它们在报项目需求时的故意夸大行为，增强项目前评估的准确性和可信性，使项目筛选的依据更加可靠，筛选结果更加科学。

如何有效地开展后评估？（HOW）说了这么多，最根本的问题是，我国电信运营企业如何有效开展项目后评估工作？在实践中，像四川移动通信有限公司的后评估做法，十分值得企业借鉴和学习。

同时笔者也感到，有两点是在电信运营企业开展项目后评估时必须明确的。

首先，后评估是一项跨部门协调配合的综合性日常工作，因此需要公司建立必要和固定的组织机构加以保障。

后评估工作的开展，首先需要牵头部门和人员。

作为主管网络投资的公司领导和主要承担投资计划管理职能的部门，义不容辞地应该承担起项目后评估的领导和组织职责；其次，需要配合部门和人员。

各项目需求、建设、使用维护单位，以及各专业网投资项目主管（电信投资项目一般按照各种专业网进行分类管理），作为投资项目的执行层面，自然是后评估工作的主要配合部门；再者，需要项目信息、数据的提供部门和人员。

公司的财务部、市场部、网管中心等，作为公司主要运营数据的收集汇总部门，也应纳入公司后评估组织体系中。

由于后评估工作会涉及多个部门，协调配合范围较广，所以组织机构设计应兼顾灵活性和集中性。

所谓灵活性，就是要以公司主管领导和各主要职能部门领导为核心，组建松散型、非常设的后评估领导小组，负责后评估工作的指导、审批；所谓集中性，是以投资计划主管部门牵头，各相关部门配合成立常设的后评估工作组，是后评估工作的组织、管理、协调机构。

这种兼顾灵活和集中的组织形式，有利于各参与部门、人员在思想和行动上形成统一，并降低后评估过程中的沟通、协调成本。

其次，后评估流程及工作内容应融入公司目前的投资计划管理流程之中。

由于电信运营企业每年投资项目种类、数量繁多，对承担投资计划管理主要职能的部门，如：各运营商的计划部、计划财务部、计划发展部等，每年大量投资项目的计划编制、管理、执行工作，已经使它们忙得不可开交。

所以，如果不把项目后评估的流程和工作内容融入现行投资计划管理过程，而是作为一个完整的模块与投资计划管理工作的其它模块并列，将会大大增加执行部门和人员的工作内容，使得后评估工作的成本过高，在企业内部难以有效实施。

因此，在现行投资计划管理流程中，在不同阶段引入不同的后评估工作内容，同时保障后评估工作在流程上前后衔接，将是更加可取的项目后评估实施思路。

那么，如何将后评估真正融入公司投资计划管理过程中呢？如下图2所示。

图2：后评估工作流程图第一，在年度投资计划管理初期，即：每年1—5月份，投资项目立项审批和投资计划编制的同时，选取年度后评估项目并确定后评估指标、权重。

这是因为，电信运营企业每年的投资项目规模庞大、种类繁多，如果每个项目都进行后评估将是非常复杂的事情，得不偿失。

所以，有重点的根据需要选取项目进行评估是明智之举。

另外，在项目后评估中，对项目设计的目标进行评估，评价其实现程度和未来实现可能，是后评估的最主要内容，所以，在投资项目立项审批和投资计划编制中，提前明确日后要评估的指标和权重，是项目后评估工作顺利开展的基础。

第二，在年度投资计划管理中期，即：每年6—8月份，投资项目设计、合同会审和建设实施的同时，制定年度后评估计划，并在项目执行过程中，注意做好后评估项目相关信息、数据资料的备案管理工作。

年度后评估计划是公司后评估工作顺利开展的重要保证，是各相关部门、人员协调配合的主要依据，所以后评估计划制定是后评估工作的重中之重。

制定后评估计划的过程，是后评估工作组与各配合部门、各信息提供部门充分沟通、协商的结果，所以，在后评估计划制定中应统一各部门之间信息传递的模版，从而降低信息交流过程中的沟通成本。

另外，在后评估计划中还需要明确后评估项目相关信息、数据资料收集备案的方式和要求。

第三，在年度投资计划管理末期，即：每年9—12月份，投资项目竣工验收和投入使用的同时，应按照后评估计划安排，各相关部门协调配合开展项目评估工作，并将项目评估结果最终以后评估报告形式尽快反馈公司投资决策和管理部门。

同时，后评估报告应在公司后评估工作组备案，作为今后类似投资项目筛选时的重要依据。

一般说来，项目后评估主要包括三种形式;对项目建设目标实现程度的评估;对项目建设实施过程的评估;以及通过专家打分形式对项目作出的综合评价。

三种评估形式相辅相成，形成一个有机的整体。

然而，考虑到电信投资项目的复杂和特殊性，以及后评估本身的成本和目的，在实践中对目标实现程度的评估应该成为电信投资项目后评估的重点，即后评估工作的主要内容;建设实施过程后评估以及综合成功度评估，往往是根据评估需要灵活决定是否进行。

后评估过程中应该注意哪些问题？（QUESTION）在电信投资项目后评估过程中，细节问题往往影响后评估结果的准确性，甚至影响到后评估工作能否顺利进行。

因此，在实践中，值得国内电信运营企业注意并妥善处理。

首先是后评估时点的选择问题。

虽然后评估时点，从总体上应该选择在项目竣工验收或投入使用之后。

但是，由于不同类电信投资项目，其建设期、回收期往往存在较大的差异；即使对同一类项目，其短期收益和长期收益也会有所不同。

所以，后评估时点应根据不同项目的特点灵活选取。

这时，后评估时点选择的得当与否，就成为影响后评估结果有效性的关键因素。

例如：对目前的许多新业务投资项目，在短期内看，实际效果往往与设计目标存在较大差距，但从长远看，其投资具有明显的战略意义和竞争意味，那么，选择什么时候进行后评估，就成为影响这类项目后评估结果好坏的关键因素。

笔者建议，对这类项目可以进行有时间间隔的多次后评估，第一次后评估的时点最好选在项目建成投产后的1—2年之间。

其次是后评估项目的相关信息、数据资料的收集问题。

后评估工作能否顺利进行，评估结果是否全面、准确，一个关键的影响因素是项目相关信息资料是否完整。

这些资料不仅包括项目前评估的相关书面资料，以及建设实施、竣工验收过程保留下来的文字资料，还应该包括项目建设过程和投入使用过程中外部环境变化的相关记录，甚至是必要的市场调查资料。

对于前者，公司需要建立规范的项目资料收集以及备案管理制度加以保证；而对于后者，则需要公司通过建立必要的战略环境预警系统和经营分析系统来获得。

再次是后评估操作的独立性问题。

保持后评估工作的相对独立性，避免后评估结果受前评估人员、项目执行人员的干扰，是决定后评估结果是否客观、准确的关键所在。

为了实现评估过程的独立性，电信运营企业可以有两种选择。

第一种是尽量减少项目前评估人员和执行人员在后评估过程中的直接参与程度，同时坚持评估人员直接从财务、市场、网管中心等综合信息收集部门获得有关项目实施效果的一手资料；第二种是聘请独立的第三方咨询机构或专家进行后评估，也可以由公司后评估工作组牵头，组织独立专家（组）共同完成后评估。

两种方式比较，前者给后评估工作组增添了更多的工作内容，而后者则增加了后评估工作的成本。

如何选择，电信运营企业应该酌情把握。