【案例分析】内部控制看三鹿集团破产

一、实例选择统计表实例名称三鹿集团破产实例表述自2008年6月28日发现第一例“肾结石”婴幼儿病例，后被证实是因食用三鹿奶粉致病，毒奶粉事件震惊国内外，三鹿集团首当其冲，“三聚氰胺”家喻户晓，国民一时谈奶色变。

（三聚氰胺是一种低毒的化工原料，常被不法商人用作食品添加剂，以提升食品检测中的蛋白质含量指标，对于人体而言，长期摄入高含量的三聚氰胺食品，将显著增加罹患结石症的可能性，尤其是对于婴幼儿危害更为严重）10月27日，三元股份首次正式承认正与三鹿进行并购谈判。

12月2日，曾是三鹿集团最大液态奶生产基地的邢台三鹿乳业有限公司正式更名为河北贝兰德乳业有限公司。

12月23日，石家庄市中级人民法院宣布三鹿集团破产。

在这场“9.11事件”中，三鹿集团的内部控制到底扮演了什么样的角色？选学和重温的有关资料《管理学》《危机管理学》二、案例分析从内部控制看三鹿集团破产由于三鹿婴幼儿配方奶粉搀杂致毒化学物三聚氰胺曝光，三鹿集团被迅速推向破产，引发“中国奶业的大地震”，田文华由此成为“中国乳业的罪人”。

石家庄三鹿集团股份有限公司是“中国名牌产品”，企业先后荣获全国“五一”劳动奖状、全国先进基层党组织、全国轻工业十佳企业、全国质量管理先进企业、科技创新型星火龙头企业、中国食品工业优秀企业等省以上荣誉称号二百余项。

“三鹿”品牌被评为最具价值品牌之一、最具市场竞争力品牌。

“三鹿”商标被认定为“中国驰名商标”。

在这场“9.11事件”中，三鹿集团的内部控制到底扮演了什么样的角色？从此次三鹿奶粉受三聚氰胺污染的事件本身及应对过程我们可以发现，企业在内部控制的五个要素中或多或少都存在不足，我们运用其五目标和五要素的分析方法，对三鹿集团进行内部控制案例分析。

（一）五要素分析1、内部环境。

内部环境是企业建立与实施有效内部控制的重要基础。

三鹿集团的大股东是三鹿乳业公司，享有56%的控股权。

第二大股东是新西兰恒天然集团，持有三鹿集团43%的股权。

其余1%的零散股份有小股东持有。

从表面上看，三鹿集团具有形成良好治理的所有权结构。

但大股东三鹿乳业公司推行的是员工持股，并且由经营者持大股，96%左右的股份由900多名老职工拥有，其余股份由石家庄国资委持有。

因此，三鹿集团的实际控制人或者说股权相当分散，以田文华为代表的强势管理层的存在，使得三鹿集团的治理结构演变成内部人控制。

我们常说“道德使之不愿、法律使之不敢、制度使之不能”，这说明诚信与道德观或者是企业文化在某种程度上制度本身的。

2、风险评估。

风险评估是企业建立与实施有效内部控制的重要环节。

食品行业是国际上公认的高风险领域。

对乳品企业来说，最重要的风险点无疑是原料奶的采购质量。

我国农户的奶牛养殖规模小且分散，乳品加工场一般没有自己的奶源，而奶制品属保险品，催生了奶站这一中间环节。

我国乳制品行业主要采用的原奶采购模式，是“奶农——奶站——乳企”，三鹿集团也不例外。

散户奶农的牛奶，通过奶站最终被集中到三鹿集团的个加工厂。

这种模式固然有不需要建立自有牧场、迅速扩大奶源的优点，但缺点是增加了中间商环节，且乳企无法直接、全面地控制奶农和奶站，而我国的奶站建设基本没有门槛，也缺乏具体的管理办法及监督部门。

3、控制活动。

控制活动是建立与实施有效内部控制的重要手段。

在食品行业，质量控制是重中之重。

按照业务流程进行生产经营管理，是确保产品质量的一种最基本的控制活动。

如期于应建立只管的奶站，从饲料种植、科学饲养到挤奶、储运，实行全方位、全过程监控，严把质量检验关。

三鹿奶粉号称有1100道检测工序，为何没有检出三鹿奶粉的三聚氰胺含量过高？我们看到的是，三鹿集团没有直接控制的奶源，且设施简陋、管理不当、卫生条件不够，低价收购对应的是质量检验的放松。

4、信息与沟通。

信息与沟通是建立与实施有效内部控制的重要条件。

信息与沟通是建立与实施有效内部控制的重要条件。

早在2008年3月三鹿集团就已经?接到消费者的投诉，6月份反映的人越来越多，但直到2008年8月2日，三鹿集团才将相关信息上报给石家庄市政府。

这中间已存在信息与沟通不及时、不全面的问题。

5、内部监督。

内部监督是建立与实施有效内部控制的重要保障，包括常规、持续的日常监督和针对性的专项监督两方面。

从三鹿奶粉事件的表面看，主要的风险因素来自原?料采购控制环节，但从事件的产生、发展来分析，则无疑牵涉到监管环境、行业特征、内部控制等多个层面。

（二）五目标分析1、合法合规性。

合法合规是内部控制的最低目标，或者说是底线。

三鹿集团身处关系国计民生的食品行业，不仅没有信守承诺——向社会提供优质乳制品，为提高国民的身体素质做出贡献，反而在市场和利润的利益诱惑面前，置合法合规于不顾，在三鹿婴幼儿奶粉里掺入大量的有毒化学原料“三聚氰胺”，致使四名婴儿死亡。

截止2008年12月底，全国累计因使用三鹿奶粉和其他问题奶粉致泌尿系统出现差异的患儿共29.6万人。

这种见利忘义、逆道而行的做法，是三鹿集团悲剧的罪魁最首。

2、资产安全性。

资产安全是内部控制的传统目标，或者说是警戒线。

三鹿集团是曾经的行业龙头和银行的优质客户，2007年底总资产为16.9亿元，总负债为3.95亿元，净资产为12.24亿元，资产负债率仅为24%。

但随着三鹿毒奶粉时间曝光，三鹿集团一度拥有的近150亿元无形资产瞬间灰飞烟灭。

而且，国务院立即启动国家食品安全事故“1级响应”，要求三鹿所有的奶粉在全国下架，接受顾客的退赔要求，全国所有的加工厂停产整顿。

作为主要责任方，三鹿集团需要赔付因使用三鹿奶粉致病的患儿所涉天价医疗费、召回问题产品退货款、所欠经销商货款、奶农收奶款。

员工遣散费以及包装、添加剂等供货商货款。

截至2008年12月31日，三鹿集团经财务审计和资产评估后的净资产为-11.03亿元（尚不包括2008年10月31日后企业新发生的各种费用），已经资不抵债。

这表明违背合法合规底线的资产安全，是极其脆弱的，更是靠不住的。

3、信息真实和完整性。

信息真实和完整是内部控制的永恒目标，或者说是主线。

田文华曾强调，“诚信对企业而言，就如同生命对于个人。

我们要时刻保持清醒的头脑，诚信地走下去，三鹿最大的对手不是别人，而是自己。

”只可惜三鹿集团言行不一，信息纰漏没能遵循诚信原则。

2007年12月，三鹿集团检验发现奶粉宜昌，确定其中含有三聚氰胺。

三鹿集团管理层对此置若罔闻，采取拖延和瞒报的手段，意图漫天过海。

之后，恒天然集团又向石家庄市反映情况无果。

最后，不得已通过新西兰总理直接向中国政府反映情况。

不及时披露信息，甚至瞒报、谎报信息，三鹿集团的信息目标与内部控制要求是背道而驰的。

4、经营效率和效果性。

经营效率和效果是内部控制的核心，或者说是生命线。

内部控制作为一种尝试出现，是利润动机的自然产物。

我们注意到，三鹿集团采取的是“牌子（三鹿集团）+奶源（地方小乳品厂）”的经营策略，大量收购地方加工厂、增资扩产，大肆进行贴牌生产，在快车道上高速行驶，经济指标年均增长30%以上，创造了令人惊讶的“三鹿速度”。

但急速扩张的三鹿集团，面临的问题是旗下子公司、联营企业和合营企业大多厂房破旧、设备简陋，资金收入、及其设备及内部管理跟不上，奶源的卫生安全管理处于盲点状态，产品质量管理水平大大降低，经济效益和社会效益、生态效益割裂，相伴而生的经营风险不断累积。

这种饮鸩止渴式的经营效率和效果，是的内部控制不过是无稽之谈。

5、战略实现性。

战略实现是内部控制的最高目标，或者说是愿景线。

三鹿今天制定了积极扩张的企业发展战略，目标是确保配方奶粉、力争功能性食品和酸牛奶产销量全国第一，液态奶及乳饮料保持前三位。

但在全球性奶源危机的背景下，奶源短缺和竞争激烈是近年来奶业发展的突出特征。

1998-2006年，问过奶制品产量从60万吨增加到1622万吨，增长近28倍，原奶供应能力出现巨大缺口，原奶市场已有买方市场转变为卖方市场。

没有足够的优质奶源，发展战略的实现就应放缓。

三鹿今天盲目冒进的结果，是欲速则不达。

（三）解决措施1、监督、管理部门成立一个专门的监督管理部门，并制定一系列规范条例，严格按其条例执行，确保发挥其职能，及时发现公司存在的问题，使公司高速正常运转。

2、预警线机制建立重大风险的预警线机制，确保突发事件得到及时妥善的处理，是控制活动的特殊措施。

毒奶粉事件中，预警机制的失灵，是三鹿事件暴露出来的重大问题之一。

三鹿集团在明知自己的产品中含有可能致人伤害的三聚氰胺的情况下，非但不采取积极补救措施，相反仍存在侥幸心理，继续生产和对外销售，导致事态扩大。

3、危机管理三鹿事件虽然说发生的很突然，但是其发生是有其原因的，从危机管理的角度上来说，其缺少一套行之有效的危机应对机制是又一项重要原因，导致从危机的源头奶源事业到中间的客服部，再到高层，各个部分都没有起到应有的作用，危机来源于奶源，奶源事业部有雨缺乏危机意识，放松了警惕没有将危机消除在萌芽状态，客服部有雨没有危机意识，对消费者的投诉推迟上报，失去了解决问题的最佳时机，企业高层同样对危机的认识不足，做出了一系列的错误决策最终是企业误入歧途。

首先，树立危机管理意识，向员工灌输危机思想，实行全员参与。

危机无处不在，企业内外各个环节都有可能产生危机，如果管理稍有疏忽都有可能使隐患积少成多慢慢变成显性的危机，只有动员所有员工都参与进来才会发挥集体的力量，从而降低管理的成本。

其次，学习内外经验，建立一套适合自己的危机应对机制。

通过对比可以发现外国企业应对危机的能力明显高于我国本土企业，而我国的本土企业也不乏应对危机成功的案例，企业可以结合自身实力构建适合自身的危机应对机制，如建立从危机信息收集、危机信息分析、危机信息整理、危机信息传导到危机处理的一整套系统是很好的尝试。

最后，可以建立单独的危机应对部门，负责以上信息的收集，分析，整理等工作以供决策者参考。

并且培养危机应对方面的人才，这样在危机出现时可以果断而正确的制定出有效应对方案。

（四）总结在三鹿集团的案例三鹿集团为我国企业敲响了警钟:创建和谐的企业内部控制环境,关乎企业的盛衰荣辱和生死存亡。

企业应从各个方面优化内部控制环境,使企业能够提高效率和功效,防患于未然,为企业健康运行提供保障。

同时我们应看到，内部控制的实施远比想象中的复杂和困难。

如何将内部控制的要素、理念、框架、结构与企业的实际经营活动结合起来，将内控的设计、评价、改进真正落实，这是一项长期而艰巨的任务。

尤其是内部环境的培育问题、内部控制实施的内在动力问题更非短期可见效的活动。

作为企业管理的有机组成部分，内部控制不应是空中楼阁，它应该深植于企业的日常经营管理之中。