项目经理不能一味给客户做烂好人-案例分析
案例分析 焦头烂额的项目经理
案例分析焦头烂额的项目经理案例分析：小李是一个焦头烂额的项目经理，在为项目A筹备阶段就作为项目经理助理参与该项目，项目正式实施后背公司任命为项目经理。
但使小李感到恼火的是：其他职能部门的经理虽然为该项目安排了时间和人手，但他们更热衷于其他项目。
同时小李还被告知不要干涉部门经理对资源的调度和费用的预算。
半年后，小李借向公司管理层汇报项目进度的机会向管理层说明了由于职能经理不合作而造成的项目严重拖期情况，这次回报引起了公司管理层的注意，他们投入了更多的资源来是项目回到正常轨道上来，小李不得不花费很多时间来准备文案、报告和投影仪及各种各样的会议。
公司还为小李指定了一个项目经理助理，该助理认为应该通过计算机程序把各种问题程序化，于是公司又投入十二人来开发这个程序，在花费了巨额资金之后，小李发现这个程序并不能实现其目标，他想一个软件供应商进行了咨询，得知若要完成该程序，还学要多花费数倍的资金和两个月的时间，无奈之下，小李只好放弃了该程序。
这个时候项目的情况已经很困难了，项目滞后了九个月，但还没有成型的单元完成，客户对项目拖期问题非常关注，小李不得不花大量时间向客户解释存在的问题和补救计划。
三个月后，项目仍然没有很大的进展，客户开始不耐烦了，尽管小李进行了大量的解释和说明，但客户仍然不能接受严重拖期，于是指派了一个代表到项目现场监督工作。
各户代表要求找出问题并持续更新，继而试图参与进来解决问题小李和客户在某些方面问题上产生了激烈的冲突，导致两人关系恶化，公司管理层撤换了小李，项目在超期一年之后，以预算费用的百分之一百四最终完成。
项目经理的职责和工作要求（小李应该为此项目产生的问题负责吗）这个项目工期的严重滞后小李作为项目经理有不可推卸的责任。
项目经理，似乎是一个非常特殊的话题，与营销经理、客户经理等比较细致的岗位划分，比较明确的职责定位相比较，依据一个项目的存在而定职位而形成的项目经理制就显得特别的别扭，无论是其存在于以项目存在与否而定职位的依据，还是其一直无法落实的项目经理制的权责关系，都显得非常的模糊。
善做好人,不当老好人案例分析
善做好人，不当老好人案例一：一位员工上班经常迟到，做事也不认真，经常出现不该出现的错误。
开始时部门经理经常给这个人暗示，希望他能够改正，但一直没有什么作用。
老板看到这个情况后提醒部门经理说，你应该找他认真谈谈，也许要给他一次严厉的批评，实在不行了，你就换个人吧。
部门经理按老板的指示找他谈话。
但真正到了谈话的时候，经理绕来绕去就是无法说出批评的话，因为他不愿意“伤害人”。
时间久了，大家对这个人做的事情就习以为常，视而不见了。
但他要完成的工作还得有人做，不得已部门经理就自己承担起来，做了越来越多本来该这个员工做的事情。
部门经理后来实在受不了了，就要求公司加人。
公司为这个部门就加了人，但新来的员工看到前面的“榜样”，也不认真工作。
虽然连续加了几个人，这个部门的工作并没有起色，而部门经理也比原来更累了。
除了他要兼做本来该这些员工做的事情，还要管这些越来越难管的人。
后来，1这个经理再要人时，不但被老板辞退了，而且原来的部门精简到了比原来还少的人数。
1、这个部门经理的问题出在哪里？作为经理对属下的错误应该明确的指出，不应该暗示。
与属下交谈的时候不直截了当的说出要点。
对属下的要求过于松懈。
2、原因是什么？是他的“老好人心态”让他无法做一个经理有时应该做和必须做的一件事情，那就是冒着得罪人的风险，去指出员工的错误，批评员工不合理的行为，甚至在对方不改变的情况下，辞退这个员工。
这里的老好人心态就是对公司的不负责任，就是说明经理对待公司不负责任，对待员工不负责任。
经理如同园丁，属下如同那些花花草草，在浇水施肥的时候有时候还需要一些修剪。
3、你如何看待这个问题？我们应该做好人，不应该做老好人。
好人会真正地负起责任，不怕得罪人，这样才能帮助自己的公司，帮助自己的员工，最后真正地帮助自己。
老好人会用表2面的一团和气害了自己的公司，害了自己的员工，最后是害了自己。
4、你分管的部门如果出现这样的问题如何处理？我会大胆的指出属下的问题，并且督促其改正，如果多次管教以后还是犯同样的错误，我就会将其辞退。
项目经理典型案例警示教育剖析材料
项目经理典型案例警示教育剖析材料警示教育剖析材料：项目经理典型案例案例一：沟通不畅导致项目失败项目经理小明在一个重要的项目中，由于与团队成员沟通不畅，导致项目进度滞后，质量不合格，最终项目失败。
问题分析：1. 沟通不畅：小明在项目中没有建立良好的沟通渠道和机制，导致团队成员之间无法及时交流信息，解决问题。
2. 缺乏明确目标：小明没有明确项目目标和每个成员的职责，导致团队成员对项目的认识不一致，无法协同合作。
3. 忽视团队建设：小明没有重视团队建设和团队精神的培养，导致团队成员之间没有共同的目标和价值观。
教训总结：1. 建立良好的沟通机制：项目经理应该建立明确的沟通渠道，及时传递信息，解决问题，避免项目进度滞后。
2. 明确项目目标和职责：项目经理应该明确项目的目标，并明确每个成员的职责，以便团队成员协同合作，共同推动项目进展。
3. 加强团队建设：项目经理应该注重培养团队的团结合作精神，建立共同的目标和价值观，提高团队的凝聚力和执行力。
案例二：缺乏风险管理导致项目失败项目经理小王在一个复杂的项目中，由于没有进行充分的风险管理，导致项目遇到了无法预料的问题，最终项目失败。
问题分析：1. 忽视风险管理：小王在项目开始之前没有进行充分的风险评估和管理，没有对可能出现的问题进行预防和控制。
2. 缺乏应急措施：当项目遇到问题时，小王没有及时采取应急措施，导致问题进一步扩大，无法控制。
3. 缺乏迭代改进：小王没有对项目过程进行及时的迭代改进，导致相同的问题在项目中反复出现。
教训总结：1. 进行充分的风险评估和管理：项目经理应该在项目开始之前进行充分的风险评估，制定相应的风险管理计划，预防和控制可能出现的问题。
2. 建立应急措施：项目经理应该在项目执行过程中随时准备应对可能出现的问题，及时采取应急措施，避免问题扩大。
3. 迭代改进项目过程：项目经理应该对项目过程进行及时的评估和改进，总结经验教训，避免相同的问题在项目中反复出现。
能上能下工作中搞好人主义 典型案例
能上能下工作中搞好人主义典型案例
1. 公司经理小李在决策时始终考虑员工的利益。
他经常组织员工们进行心理健康讲座，并提供心理咨询服务，帮助员工解决工作和生活中的问题。
2. 前台接待小王在工作中搞好人主义，对每一位到访的客人都礼貌热情，尽力满足客人的需求，让客人感受到公司的关怀和服务。
3. 技术部经理小张在项目分配时充分考虑员工的专长和兴趣，合理安排工作任务，激发员工的创造力和工作积极性，提高团队整体效率。
4. 人力资源经理小刘在招聘过程中注重对员工的关怀，不仅关注他们的专业能力，还关注他们的个人成长和发展，提供培训和晋升机会。
5. 销售总监小陈在与客户合作时始终坚持诚信原则，保证产品质量和交货期，赢得客户的信任和长期合作。
6. 采购部经理小王在与供应商的谈判中注重平等和合作，通过友好的沟通和互利互惠的合作关系，确保获得最优质的原材料和价格。
7. 项目经理小杨在项目管理中注重团队协作，鼓励员工之间的互相支持和合作，提高项目的整体效率和质量。
8. 财务总监小赵在财务管理中注重公平和透明，不偏袒任何一方，确保公司财务的合规性和稳定性。
9. 研发部经理小刘在产品研发中注重用户体验，与用户保持频繁的沟通和反馈，及时改进产品，提高用户满意度。
10. 市场部经理小李在市场营销中注重品牌形象和企业声誉，遵循诚信原则，不使用虚假宣传手段，为客户提供真实可靠的产品和服务。
以上是以能上能下工作中搞好人主义的典型案例，通过关注员工的福祉、客户的需求和合作伙伴的利益，不仅提高了工作效率和质量，还增强了企业的社会责任感和企业形象。
这些案例体现了人主义在工作中的重要性和实际应用，为企业创造了良好的工作环境和发展机会。
案例分析——一个失败的项目经理
案例分析——一个失败的项目经理
我刚刚把一个我带得很顺的项目团队移交给了一个表面上看起来还不错的研究生，听他的谈吐，我觉得移交项目组给他应该是没有问题的，就在我完成了移交之后，结果问题就出来了，不但项目组成员对他的办事方法非常的不认可，同时用户方也始终抱住我不放，现在这个项目经理不上不下的。
于是我开始反思，发现项目经理工作移交过程中最大的难点就是在于对于关系和威望的移交很难达成。
这个人他的性格有一个很大的缺陷，那就是他总是独立性太强，不愿意放权给下面的人去做，结果导致许多太过于实际的工作他都全部上，使得许多以前有能力做实际事情的人没有做事情的机会了，我们做项目经理的应该反思这个问题！。
项目管理失败与成功案例
成功结果
快速响应市场变化 通过敏捷开发方法，项目团队能 够快速响应市场变化和用户需求 ，不断优化产品功能和用户体验 。
市场份额增长 通过灵活的项目管理方式，公司 成功推出了一款受欢迎的社交应 用，并实现了市场份额的增长。
提高产品质量
跨部门协作和灵活调整资源使得 项目团队能够更好地协作和沟通 ，从而提高产品质量和开发效率 。
02
失败案例二：不切实际的预期
项目背景
• 某公司启动了一个新项目，目标是开发一款具有创新功能的产品，以在市场上取得突破。该项目得到了公司高层的大力支 持，并组建了一个由多个部门参与的跨职能团队。
问题及原因分析
1. 不切实际的预期
项目团队在开始项目时，对项目的成功寄予了过 高的期望。他们认为只要开发出创新功能，产品 就能在市场上大卖。这种预期没有基于市场调研 和用户需求分析，过于乐观。
项目管理失败与成功案例
汇报人： 日期:
目录
• 失败案例一：缺乏有效沟通 • 失败案例二：不切实际的预期 • 失败案例三：不充分的项目管
理 • 成功案例一：有效的团队建设 • 成功案例二：明智的决策制定 • 成功案例三：灵活的项目管理
01
失败案例一：缺乏效沟通
项目背景
• 一个软件开发项目，由于团队成员之间缺乏有效的沟通，导致 项目进度缓慢，出现了许多意料之外的问题。项目团队成员包 括开发人员、测试人员、产品经理等，他们在不同的阶段和时 间点需要与不同的成员进行沟通。
团队成员进行深入的市 场调研和分析，了解客 户需求和竞争对手情况 。
02
通过多次讨论和交流， 团队成员达成共识，明 确产品方向和目标市场 。
03
制定详细的项目计划和 时间表，明确各阶段的 任务和目标。
项目经理的成功案例与先进事迹
项目经理的成功案例与先进事迹案例一：项目顺利交付在公司X的一次大型项目中，项目经理李明展现出了卓越的领导力和组织能力。
该项目涉及多个部门和团队的协作，时间紧迫，任务繁重。
李明通过有效的沟通和协调，成功地将各个团队的工作整合在一起，确保了项目的顺利进行。
在项目执行过程中，李明及时发现并解决了一些潜在的问题和风险，避免了可能的延误和损失。
他积极与各方沟通，及时调整项目计划，确保了项目能够按时交付。
最终，该项目在预定的时间内成功交付，并获得了客户的高度评价。
案例二：有效的团队管理作为项目经理，王晓在公司Y的一个关键项目中展现出了出色的团队管理能力。
该项目涉及多个团队成员，任务复杂，要求高度的协作和合作。
王晓通过优秀的团队管理，使团队成员充分发挥各自的专长，实现了高效的工作。
王晓注重团队成员之间的沟通和合作，定期组织团队会议，促进信息交流和问题解决。
他还鼓励团队成员提出创新和改进的建议，不断优化项目进程和效果。
通过他的领导和激励，团队成员保持了高度的工作积极性和团队凝聚力。
该项目在王晓的领导下取得了优异的成果，不仅在预算和时间上控制得非常好，而且交付的成果也得到了客户的高度认可和赞扬。
案例三：决策果断在公司Z的一个重要项目中，项目经理张强表现出了果断和决策的能力。
该项目面临着紧迫的时间要求和复杂的问题，需要迅速做出决策。
张强在关键时刻能够冷静分析，快速做出准确的决策。
张强在项目开始之前充分做了准备工作，了解了项目的背景和目标，对可能遇到的问题进行了充分的预判和准备。
当项目执行过程中出现问题时，他能够迅速调整方向，采取有效的措施解决问题。
张强的果断决策使得项目能够顺利地推进，取得了预期的成果。
他的能力和表现得到了公司和团队成员的广泛认可和赞赏。
以上是几个项目经理的成功案例与先进事迹，他们通过出色的领导能力、团队管理和决策能力，成功地完成了各自的项目，并为公司赢得了客户的好评。
《做领导,就别做烂好人!无能领导读后感
《做领导,就别做烂好人!无能领导读后感作为一个管理者，必须敢于做坏人，不能一味做烂好人，在一些不职业化的公司存在这样的现象，一些管理者为了笼络人心，宁愿做烂好人，也不愿意得罪员工，这样的领导是无能的表现，大凡优秀的领导，是让员工爱他又敬畏他。
大凡优秀的管理者，是让员工又爱又怕的人，而不是又爱又恨的人，或者是只爱的人，这都不是优秀领导者。
一个优秀的领导者，在员工心目中，你就是敢爱敢恨的人。
平庸的管理者，喜欢做烂好人的管理者，通常会犯5个错误：第一、从来不敢于辞退平庸的员工。
工资是公司发的，不是领导自己发的，所以他对平庸的员工姑息纵容，他生怕辞退这个员工得罪其他员工，得罪其他员工对自己会有损失，让员工不支持自己。
他有一种自保的心态，不敢砍去无能、平庸的员工，这是极其错误的行为，这种思想就是保护自己。
在合伙人管理模式里面，如果你部门实行独立核算，用独立核算加上阿米巴合伙人管理模式，你就不会姑息纵容这样的员工了。
为什么？哪怕你是人力资源管理部门，你的部门实行独立核算了，你是有成本控制要求的，每一次节省的钱，都是你部门的利润，这个时候你就看你敢不敢于辞去无能的员工。
作为一个管理者，一旦实行另外一种管理模式的时候，你的心智模式也会改变。
你会想平庸的员工会导致巨大的管理成本，这个时候看您还会不会姑息纵容他，之所以姑息纵容他，是因为把他pk走了，你会蒙受损失，你在团队面前可能失去人心。
相反用合伙人管理模式之后，你把他pk走了，整个部门员工的工作绩效提升了，公司的合伙人利润提升了，员工合伙人的分红也提升了，员工反而会支持你。
员工会觉得，一个平庸的员工在组织里面会消灭一个优秀的员工，做管理不是来做烂好人的，做烂好人就会导致集体平庸化。
第二、生怕得罪员工，怕员工不听你的话，不支持你，不敢于管员工，这是自己没有威信。
威信从哪里来？1、来自于专业的权威；没有足够的专业权威，指导不了员工，不能帮助员工成长，员工怎么服从你，所以你害怕管理员工。
对事严苛对人温暖的案例
对事严苛对人温暖的案例以对事严苛对人温暖为特点的案例有很多，下面列举了十个符合要求的案例，以展示这种特点的重要性和影响。
1. 李总是一位严谨的项目经理。
在一个新项目的启动会上，他详细讲解了项目的目标、计划和时间表，确保每个人都清楚任务分工和要求。
尽管他对项目的要求非常严格，但他总是耐心地指导团队成员，保证他们理解并能够完成任务。
他的严苛要求和对人的温暖关怀，使得整个项目顺利进行，团队成员也对他充满了信任和敬意。
2. 在一家制造公司中，王经理是一个非常严格的质量管理者。
他对产品的质量要求非常高，从原材料的采购到生产线的操作，他都严格把关。
然而，他总是以和蔼可亲的态度对待员工，鼓励他们提出改进意见，并及时解决他们遇到的问题。
他的严苛要求和对人的温暖关怀，使得公司的产品质量得到了极大的提升，员工也感到受到了重视和尊重。
3. 张教授是一位要求严格的导师。
在他的实验室中，每个研究项目都必须按照严格的科学方法进行，每个实验都要有准确的数据和详细的记录。
然而，他总是给予学生充分的自由和支持，鼓励他们独立思考和探索。
他的严苛要求和对人的温暖关怀，使得学生们在科研中取得了优秀的成果，同时也培养了他们的科研能力和创新精神。
4. 在一家银行的信贷部门中，王经理是一位严格的风险管理者。
他对每笔贷款都进行了详细的风险评估和审查，确保借款人具备还款能力和诚信度。
然而，他总是以和蔼可亲的态度对待客户，耐心解答他们的疑问，并提供个性化的贷款方案。
他的严苛要求和对人的温暖关怀，使得银行的信贷业务得到了良好的口碑和客户的信任。
5. 在一家软件公司中，李总是一位严格的质量保证经理。
他对每个软件产品都进行了严格的测试和审查，确保其功能完善和性能稳定。
尽管他对质量要求严苛，但他总是耐心解答开发人员的问题，并提供有效的解决方案。
他的严苛要求和对人的温暖关怀，使得软件产品的质量得到了大幅提升，开发团队也更加团结和高效。
6. 在一家餐厅中，张大厨是一位严厉但和蔼的厨师长。
为伙伴尽力工作案例
为伙伴尽力工作案例案例1：小明是一名销售员，他每天都要面对客户的需求和要求。
为了尽力工作，他会提前准备好产品的相关知识和销售技巧，以便能够更好地与客户沟通和推销产品。
他还会定期参加培训和学习，不断提升自己的销售技能和知识水平。
在工作中，他总是尽力满足客户的需求，提供专业的建议和解决方案，以达到客户满意度的最大化。
案例2：小红是一名项目经理，她负责管理一个复杂的项目。
为了尽力工作，她会制定详细的项目计划，并与团队成员进行沟通和协调，确保每个人都清楚自己的任务和目标。
她会定期召开会议，与团队成员讨论项目进展和遇到的问题，及时解决和调整。
她还会关注团队成员的工作情况，根据他们的能力和特长分配合适的任务，以提高团队的工作效率和质量。
案例3：张教授是一名科研人员，他致力于推动某一领域的研究工作。
为了尽力工作，他会深入学习和研究相关的文献和资料，掌握最新的研究进展和技术方法。
他还积极参加学术会议和研讨会，与其他研究人员进行交流和合作。
在实验和数据分析过程中，他会仔细记录和整理实验数据，进行科学的推理和分析，以得出准确的结论和研究成果。
案例4：王经理是一名团队负责人，他负责管理一个多人团队的工作。
为了尽力工作，他会与团队成员进行有效的沟通和协调，确保每个人都清楚自己的职责和工作目标。
他会定期召开团队会议，与团队成员讨论工作进展和遇到的问题，共同制定解决方案和调整计划。
他还会关注团队成员的工作情况和需求，提供必要的支持和资源，以促进团队的工作效率和成果。
案例5：李医生是一名医生，他每天都要面对各种疾病和患者的需求。
为了尽力工作，他会不断学习和更新医学知识，掌握最新的诊断和治疗方法。
他会认真听取患者的病情和症状，进行详细的体检和检查，以准确诊断和制定治疗方案。
在治疗过程中，他会耐心与患者沟通，解答他们的疑问和担忧，给予必要的关怀和支持，以帮助患者尽快康复。
案例6：刘工程师是一名设计师，他负责设计和开发新产品。
为了尽力工作，他会与产品经理和客户进行充分的沟通和需求分析，了解产品的功能和特点。
优秀的项目经理案例
优秀的项目经理案例优秀的项目经理是指在项目管理过程中，能够有效地组织团队，控制项目进度、成本和质量，最终达到项目目标的管理者。
下面列举了十个优秀的项目经理案例。
1. 张经理是一名在IT行业有多年经验的项目经理。
他在一个软件开发项目中，有效地管理了团队成员的工作，并与客户保持良好的沟通。
通过他的领导，项目按时完成，客户对软件的质量和功能非常满意。
2. 赵经理是一位在建筑行业有丰富经验的项目经理。
他在一个大型公共建筑项目中，有效地协调了各个承包商和供应商的工作，确保项目按时完工。
他还有效地控制了项目成本，并且在质量上保证了高标准。
3. 李经理是一位在市场营销领域具有创新思维的项目经理。
他在一个市场推广项目中，通过对市场进行深入研究和分析，提出了创新的营销策略。
他的团队成功地实施了这些策略，并取得了卓越的市场成果。
4. 王经理是一位在制造业有丰富经验的项目经理。
他在一个生产线改造项目中，成功地引入了新的生产设备，并对生产流程进行了优化。
通过他的领导，生产效率大大提高，产品质量也得到了显著提升。
5. 陈经理是一位在金融领域有专业知识和技能的项目经理。
他在一个金融系统升级项目中，成功地引入了新的技术和流程，提升了系统的性能和安全性。
通过他的管理，项目顺利完成，并得到了用户的高度评价。
6. 刘经理是一位在教育领域有丰富经验的项目经理。
他在一个教育培训项目中，有效地为学员提供了高质量的培训课程和学习资源。
通过他的领导，学员的学习成果显著提高，项目取得了良好的效果。
7. 杨经理是一位在医疗行业有专业知识和技能的项目经理。
他在一个医院信息化项目中，成功地实施了电子病历系统和医疗设备的互联互通。
通过他的管理，医院的工作效率得到了提升，医疗服务质量也得到了改善。
8. 吴经理是一位在能源领域有丰富经验的项目经理。
他在一个新能源项目中，成功地引入了可再生能源技术，并优化了能源供应链。
通过他的领导，项目实现了能源的高效利用，对环境保护和可持续发展做出了贡献。
项目经理的成功案例与先进事迹
项目经理的成功案例与先进事迹引言项目经理是一个关键角色，负责规划、执行和完成项目。
成功的项目经理需要具备领导能力、组织能力和沟通能力。
以下是一些成功的项目经理案例和先进事迹，以供参考和借鉴。
案例一：李经理的卓越领导能力李经理是一位拥有多年项目管理经验的资深项目经理。
他在一个复杂的软件开发项目中展现了卓越的领导能力。
他成功地管理了一个由30人组成的跨部门团队。
李经理通过明确的目标和清晰的沟通，使整个团队明确项目的愿景和目标。
他鼓励团队成员发挥自己的专长，并提供适当的支持和资源。
他还设立了有效的项目进度和绩效评估机制，以确保项目按计划进行。
李经理的领导能力也体现在他的团队建设能力上。
他鼓励团队成员之间的合作和信息共享，建立了一个积极的团队文化。
他还关注团队成员的个人发展，并提供培训和研究机会。
最终，李经理成功地将项目按时、按质量要求交付，并获得了客户的高度赞扬和团队成员的认可。
案例二：王经理的优秀组织能力王经理是一位在建筑行业有着丰富经验的项目经理。
他在一个大型住宅楼盘建设项目中展现了优秀的组织能力。
王经理在项目开始阶段进行了全面的规划和准备工作。
他制定了详细的项目计划，并与各相关方进行了有效的沟通和协调。
他合理安排资源，确保项目进展顺利，并及时解决遇到的问题和障碍。
王经理善于组织团队工作，确保各个环节的协调和配合。
他与承包商、供应商和监理单位保持良好的关系，确保项目各方的利益得到平衡和满足。
通过王经理的优秀组织能力，项目按时完成，并获得了高质量的建筑成果。
他的成功案例也为他赢得了更多的建筑项目，并获得了行业的认可。
先进事迹一：张经理的卓越沟通能力张经理是一位擅长沟通的项目经理。
他在一个国际合作项目中展现了卓越的沟通能力。
张经理面对不同文化背景的项目团队和合作伙伴，能够以清晰、简洁的语言与他们进行有效的沟通。
他善于倾听和理解他人的观点，能够准确地表达自己的想法和意图。
张经理还利用各种沟通工具和技巧，确保项目信息的传递和共享。
工作总结中的成功案例与失误分析
工作总结中的成功案例与失误分析一、成功案例1：完成重要项目提前交付在过去的一年里，我负责领导一个重要的项目，该项目对公司的发展非常关键。
我组织团队成员合理分工，并明确了每个人的责任和目标。
通过有效的沟通和协调，团队成员充分发挥各自的专长，并紧密配合，最终成功提前交付该项目。
这次成功经验告诉我，良好的团队合作和有效的项目管理是实现项目成功的关键因素。
二、成功案例2：客户满意度提升我所在的部门负责维护和管理一批重要客户的合同。
在过去的一年里，我们定义并实施了一套客户服务流程，包括定期回访、问题解决、需求分析等。
通过这些措施，我们有效提升了客户满意度，并取得了一批新合作机会。
这次成功案例告诉我，积极主动地关心客户需求，并提供优质的服务可以有效增强客户对我们的信任。
三、失误分析1：沟通不畅导致问题滚雪球在一个重要项目中，我没有及时与相关部门进行沟通，导致出现了一系列的问题。
原本是一个小问题，由于没有及时寻求解决方案，问题逐渐扩大，最终影响了整个项目的进展。
这次失误让我明白，沟通是避免问题扩大和解决问题的关键。
四、失误分析2：缺乏前瞻性规划导致资源浪费在一个市场营销活动中，我没有进行充分的前期调研和规划，导致我们投入了大量的资源，但效果并不理想。
这次失误让我认识到，规划是确保资源有效利用和活动成功的基础。
五、成功与失败的反思通过对成功案例和失误的分析，我意识到成功与失败往往图卷得决定不同的因素。
成功需要领导能力、团队合作、沟通和规划能力等多个方面的支持。
而失误往往源于不注意细节、应对困难不当、缺乏前瞻性思维等问题。
成功需要全面发展各种能力，并时刻保持警觉。
六、成功案例与失误的启示成功案例告诉我们，团队合作和良好的项目管理是项目成功的关键。
而客户满意度的提升需要主动关心客户需求并提供高质量的服务。
失误案例则提醒我们要注重细节、加强沟通、注重规划和思考。
这些经验教训可以帮助我们更好地工作和成长。
七、如何避免失误为了避免失误，我们可以做到以下几点：注重沟通，建立良好的工作关系，确保信息流畅；充分规划，前瞻性思考，做好充分准备；注重细节，严谨做事，杜绝粗心和草率；及时总结经验教训，及时调整工作策略。
一位项目经理的深刻反思
一位项目经理的深刻反思1、罚款是没有用的对于一位低层管理者来说，罚款是有用的。
可对于一位项目经理来说，罚部下的款是没有用的。
因为部属不是机器，特别是你主管的不是一些从事实干的员工，而是下一层的主管的时候。
罚款的效果是很低的。
所有人似乎都认为，罚款之后，对方一定会因为害怕罚款而承担一定的责任。
其实这是想当然!一个高级主管，要懂得自己想和别人想是两回事。
你自己觉得OK的，部属很多时候是觉得不OK的。
罚款，很多部属的心态是，罚就罚吧，罚都罚了，你还想让我怎么样?根本没有把教训放在心上。
2、根本没有民主和刻薄的分别民主，其实就是听从大部分人的意见;刻薄，其实就是听从小部分人的意见。
从表面上看，似乎民主比较安全。
其实不然。
必须认定一个事实，大部分人是愚蠢的，聪明的永远只是少数人。
所以一位项目经理如果相信管理要民主，基本上，他干不了什么事情。
但一个人如果什么都刻薄，他也干不了什么事情。
所以一个项目经理，要有内敛的气质。
要懂得，有些事情，要摆上台来，搞民主的样式。
有些事情，要放在心里，暗中进行。
3、人才就是那些不听话的人一个人，如果非常听话，这个人，基本上是没有什么用的。
只有真正有才干的人，才会跟你抬扛，这是几千年不变的定律。
真正有才干的人都是有傲骨的。
他根本不怕你把他炒了，因为他有才干，随便出去又可以找到工作。
项目经理对于日常听话的人，基本上是不用自己来费心的，因为这种事情低层管理者可以轻松解决，不过是照法宣科的事情，有什么困难?项目经理难就难在，要去收服这些真正有才干的人。
这是主要工作。
4、看任何问题，都要深一层想一个人，看到苹果只想到这是苹果，这个人是一个基层员工。
一个人，看到苹果会想，这是谁的苹果，这个人是个低层管理者。
一个人，看到苹果会想，这个苹果为什么在这里?这个人是一个项目经理。
一个人，看到苹果会想，这样的苹果值不值钱，这个人是老板。
项目经理要善于解读表层下面的意义。
所有员工都很害怕你，是什么原因?所有员工都非常亲近你，是什么原因?表相和真相很多时候是完全相背离的。
项目经理不该做老好人？
项目经理不该做老好人？中国人信奉打骂是爱，粗暴的管理方式很受推崇。
但西方的人性化管理正在冲击国人的心理，究竟项目经理在团队中要不要做老好人的角色？老好人式的项目经理并不少见。
他们人很好，希望让每一方满意。
1. 小故事最近，张三有些烦恼。
张三是位资深的开发人员和项目经理，同时他也是个典型的老好人。
他勤勤恳恳，任劳任怨，开发能力优秀，对每个人都是那么好。
因为客户突然提出了一些比较无理的要求，但是张三是老好人嘛，所以张三就带领团队加班加点，努力完成。
可惜客户的要求实在太紧，在上线后出现了一个比较严重的Bug。
客户对项目团队的工作很不满意，但是考虑到项目团队认真的态度，没有追究。
2. 常规想法让所有人都满意是不可能做到的，但是老好人没法克服让每个人都满意的愿望，甚至自己有时作出牺牲也甘愿。
作为开发人员而言，也许会认为和张三一起共事肯定很幸福，因为张三可以为团队遮风挡雨。
公司也欢迎老好人的存在，他们适合于那些重复性高，创新要求不强的工作。
3. 继续思考老好人力图让所有人都满意，但最终结果往往是所有人对老好人都不太满意。
对客户而言，因为老好人总试图迎合客户的愿望，导致客户愿望膨胀，所以最后客户对老好人不能满足他们的愿望不满意；对团队成员而言，老好人遮风挡雨，团队成员就长期得不到锻炼，成长比较慢。
虽然团队风格偏向任劳任怨，态度很好，但是客户不够满意，团队创新能力比较弱，成长相对较慢，公司也是痛并快乐着。
4. 参考案例4.1 参考案例1项目经理王磊最后还是辞退了开发人员李志。
在项目开始时，只有王磊和李志。
王磊是新入职的项目经理，而李志是已经在其他项目组工作过一年的开发人员。
在前期，王磊向李志虚心请教，双方共同解决了一个很大的技术难题，还算合作愉快。
后来，王磊和李志在某个技术方案上产生争执，最后采用了李志的方案，效果很差，出现了很多Bug。
并且李志经常不及时参加团队沟通和会议，给后来的其他成员造成很大的困惑。
但是念在前期合作的份上，王磊没法下定决心辞退李志。
我，项目经理，不背锅。
我，项目经理，不背锅。
“背锅”，是项目经理最常提到的一个词。
可能每个PM都有这样的项目经历：客户：我想要个手拉的四轮板车项目经理：各位，我们要整个手拉四轮板车架构师：这需求太简单不够用，我特意为客户设计了空调位、发动机位、顺带五个座椅研发：重点对以上部件进行了深度优化交付：轮子每转一圈就脱落一次老板：客户来找麻烦？杀个项目经理祭天算了那么，项目经理怎样才能不背锅，还把项目款挣了？不同类型的项目经理，可以有不同的应对策略：法师型项目经理关键词：强控制力灵活应对项目经理背锅，很多时候是因为项目难以控制，这就需要项目经理拥有法师级的控制力，尤其是控制各类需求。
比较常见的提需求有三类：1.目的明确，必须落实2.脑子一热，大腿一拍，说改就改3.改不改无所谓，能给你添堵就行针对这三种需求，法师们可以有相应的对策：1.看清需求改动的影响，向干系人明确提出，再做判断，避免背锅2.向对方说明改需求可能带来的不良影响，如无法按时上线、需要追加大量资源等，给他时间冷静3.每个项目上线总会伤害某些人的利益，小阻碍可以忽略，大阻碍秉公处理即可刺客型项目经理关键词：精心准备一招破敌刺客型项目经理，需要对项目有高于其他人的认知，了解每一处漏洞，并精准地弥补，可有效减少背锅的可能。
如何成为一个更好的刺客型项目经理？不断学习：不仅仅是学习项目管理知识，也要了解新技术、新技能，才能更好地领导团队融入圈子：多参与行业组织，结识更多领域内的人，了解更多行业内信息。
不要怕分享，只有信息互通，才有领先的可能射手型项目经理关键词：直指核心强力击破射手角色的任务，是找到对方的主力输出并疯狂殴打，早日将他送回老家。
作为射手型项目经理，也要迅速找到项目的关键问题，该解决就解决，该争取就争取。
每一个项目，都会有个让人纠结的主要矛盾。
要么是人手不够，要么是资源不足，要么是甲方难搞，要么是团队里有老板小舅子拖后腿。
在这种时候，就需要射手型项目经理快速找到关键问题所在，然后扫清障碍。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
为了满足这个无理取闹的客户，你疲于奔命地处理大量的需求变更，几乎天天加班，做了大量的项目维护工作。
但有一天老板告诉你，这个月工资不发给你了，因为你之前为客户做的维护工作是免费的！你会杀了老板还是客户？不要忘记了项目的利润，这是我们每一个做项目的人都应该记住的。
事件回放：
某项目已经终验好一段时间，但客户还是不断地有新的要求，尽管项目经理已经有点不耐烦了，但为了保持客户满意度，项目经理还是一一予以满足。
后来有人发现，原来该项目已经过了维护期有一年了，原来我们一直在提供免费服务，而项目经理对项目的预算、维护期等完全没有概念，所做的维护工作一直没有请示过领导。
就事论事的分析：
我以前所在公司就曾经发生过类似的情况，按照合同规定，多个项目已经需要收款，并且进入维护期，维护期中的非维护工作是需要收费的，但居然没有人去收款，没有人催款的话，客户肯定是不会主动送钱的。
作为公司的员工，特别是项目经理、中高层领导，不能忘记公司的利润！公司给我们的薪金从哪里来？就是从客户那里来的，不收客户的钱就相当于不想发工资。
作为项目经理的话，应该记住合同一些重要条款，如：合同金额、收款时间和金额、验收标准和方法、维护工作的阶段、维护的开始时间和结束时间等。
项目中一般重要的几个商务关键点，无非就是以下几个：（具体要看合同是如何签署的）
1.合同签订后几周内，客户需要交付第一次的项目款项。
2.项目验收后，客户需要付第二笔款项，这笔款项是大头。
3.维护期后，客户需要支付尾款。
如果项目经理不直接负责商务这块的话，那么该项目应该有专门跟进商务的负责人，如客户经理、销售经理等。
项目经理就算不直接负责商务的工作，但也需要清楚这些商务工作的安排，并及时与商务负责人沟通，做好收款的工作，同时要善于处理客户提出来的超出合同范围的工作。
如何避免做烂好人？
我们经常抱怨客户要求太多，满足了一次两次三次，还有四次五次n次！之前我们一直有满足客户的要求，如果某一次做得不好客户就会不高兴，似乎我们答应他们要求是理所当然的事情，不答应或做不到就要埋怨我们。
开发人员等技术类人员，大都是很善良很好人的，对别人没啥要求，特别尊重客户，也特别害怕得罪客户。
这样很容易导致不善于引导客户，还容易答应客户的要求，甚至被客户牵着鼻子走。
撇除工作上的事情，其实生活上很多人是“犯贱”的：对他（她）很好的女朋友（男朋友）不要，偏偏喜欢有点坏的；便宜实用的东西不要，偏偏喜欢价钱高名牌……处理客户关系的事情上，需要适当把握这种“犯贱”的心态。
在工作上处理客户事情，需要记住这些原则：
1.客户不是一味用来讨好的，追求客户满意度100分，这是不可能的，更加是一个无底洞，除非你们公司想做慈善机构。
2.客户满意的同时必须满足自己公司的利益，牺牲公司利益去满足客户，这是“傻瓜”行为。
3.客户满意度能做到80分其实已经很不错，能做到70分其实都算OK的了。
4.需要从一开始就引导客户，明确哪些是范围内的工作，哪些是范围外的工作。
5.哪些工作是范围外，我们义务帮客户做了，需要让客户明确知道，而不是客户认为是理所当然的。
这样客户可能不满意的，但要记住，我们并不是追求满意度100分！
好人不容易做，最怕做了烂好人，自己牺牲这么大，客户不领情，公司也损失了利益，要做精明的好人噢！
如何避免客户得寸进尺？
一些朋友经常会问：客户很强势，需求变更很多，如何处理？
我往往会问：你们公司对该项目的战略想法是怎样的？
回答：公司领导的想法就是“占点”。
“占点”的意思大概意思就是先涉足这个领域，将来可能立足于该领域持续发展。
如果公司领导的想法是“占点”，而且客户很强势（如：某些财大气粗政府部门），那么似乎我们就不可避免地陷入被动挨打的局面，需要接受客户无穷无尽的需求变更。
下面我分别从两方面来谈谈我的一些感想：
1.公司“占点”的战略思想。
我觉得需要进一步向领导了解清楚“占点”这个想法。
我以前公司的领导绝对不会不顾代价的“占点”的，就算是想涉足某些领域，也会有一些其他的原则和想法的，如：
1）不能亏本，或者只能稍微亏本。
2）吃亏的时间不能持续太长。
3）设定退出的机制。
4）有长远发展的一些初步想法。
公司领导会主动出击和客户方的领导沟通，力图找到更多的利益。
在以上的原则指导下，我们应对客户的要求绝对不是一味顺从的。
只要记住：不顾公司利益地满足客户要求，相当于给老板理由不发你工资。
只要涉及到你的经济利益，你自然会更加认真、慎重、有技巧的处理客户的这些要求。
2.客户很强势
首先客户是否真的很强势？
其次就算客户很强势，是否会为公司带来利益？是否会为你增加收入？
我举一个例子：
某某软件园财大气粗，投资了几千万购入了大量的设备、场地，打造了硬件上非常优越的I T平台，这个投资绝对是大手笔、一点都不吝啬的！
但该软件园对自己网站的投资却很吝啬，要求多多，才愿意投20万做这个网站，而且多次拖延付款，负责这个网站项目的软件公司苦不堪言。
这个政府部门的领导还喜欢提出很多想法，先让这个软件公司做出来看看，说现在预算有问题，将来再和你们签这个合同。
那个东西做出来后，领导却换人了，新领导才不管你之前做了啥。
通过这个例子我想说明，客户很强势能不能转化为对自己公司有利的因素，如果不能的话，“客户很强势”对于我们来说一点用处都没有。
一般来说我们日常能接触的客户，不太可能是客户的高层领导，通常是基层员工、某些业务骨干等。
这些基层员工通常是不知道这个项目的预算、目标、范围的，这个系统将来他们要用，所以为了不影响他们的工作，他们必须提出尽量多的能满足他们日常工作需要的要求。
这些客户才不管是否超出你的范围，是否需求变更！
其实客户之间每个人都有自己的地盘和利益，要应对这种情况，需要从高中底多层出击：
1）公司高层VS 客户高层。
必须在高层的层面明确项目的目标和范围，同时让客户高层将这个目标和范围落实给下面的中层领导。
2）项目经理VS 客户的部门经理。
明确项目的目标范围，在这个前提下明确部门经理的利益，让部门经理驱动他的员工配合项目工作。
3）项目组成员VS 客户基层员工。
仅处理符合范围的要求，不要答应任何超出范围的要求。
公司领导要想清楚项目的战略思想，而我们项目组必须清楚了解这个战略思想。
客户很强势，如果能转化为我们的优势，才值得与这样的客户相处。
和优质强势客户相处时，需要从高中底三层出击。
从公司层面该如何改进？
曾经见过一些商务人员不太懂技术和业务，胡乱答应客户的要求，搞到项目组苦不堪言。
我曾经有这样的想法，软件项目这么复杂的东西，需要一个懂业务和技术的人员，才能更好的处理好项目的商务事情。
但这个想法实施时有这些问题：技术出身的商务人员，很容易随便答应客户的要求，不太会追求公司利益，更加不用谈公司利益最大化了。
要处理好商务上的事情，需要具备两个条件：
1.有良好的商务触觉，能追求公司的利益。
2.熟悉项目的业务和技术。
销售人员具备条件1而条件2 欠缺，项目经理具备条件2但条件1欠缺。
我觉得技术出身的项目经理，在性格决定了是不太可能让他具备条件1的，例如我自己就很不适合做商务上的事情。
说说我以前公司的一些经验：
1.让销售和有商务触觉的实施人员，负责商务的工作，他们必须熟悉项目的业务和技术。
2.商务人员是项目组的成员之一，他们的利益是一致的。
3.商务人员的提成是与项目的收款挂钩的，每收到一笔款他才能获取相应的提成。
这样的话，商务人员一定不能在客户面前夸大某些功能，也必须关注项目的进展和软件的质量。
另外一些公司也会有这样的一些做法：
1.设立专门负责商务的部门。
2.设立专门负责维护的部门。
术业有专攻，设立相应的部门是应该的，但要注意要用项目的整体利益将这些部门利益整合在一起，让所有部门都能为项目利益服务，以避免部门山头主义，避免每个部门只为部门利益，如果项目出问题了，各部门之间只会推卸责任。
本文由维护这个案例出发，已经将问题延伸到“项目利润”“公司利益”的层次了。
咱们做技术的，一般不太需要了解、也不太关注这些内容，但毕竟我们的薪金还是来自这些“利润”的，很多事情虽然钱不是必须的，但没有了钱很多事情就万万不能了。