丰田生产管理方式培训课程

生产现场摆放不要的物品是一种浪费：即使宽敞的 工作场所，将越变窄小。棚架、橱柜等被杂物占据 而减少使用价值。增加了寻找工具、零件等物品的 困难，浪费时间。物品杂乱无章的摆放，增加盘点 的困难，成本核算失准。
注意点：
要有决心，不必要的物品应断然地加以处置。
•2020/10/6
5S实现方法--整理
可以采用联合U型生产线，以更充分利用人力资源。范例
13-1。
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•2020/10/6
12.2.3 全面质量管理
全面质量管理Total quality management (TQM)是丰 田生产方式的支柱之一。
TPS与TQM是同根、同源、同目标、同方法。 TQM的三全：全员、全过程、全方位。 JIT不允许将有问题的产品转移到下一道工序。 在出现质量问题时，工人有权停止生产线的流动。 质量部门主要的工作不是检验而是创造实现质量尽
明确数量，并进行有效地标识。 目的：
工作场所一目了然； 整整齐齐的工作环境； 消除找寻物品的时间； 消除过多的积压物品；
注意点：这是提高效率的基础。 实施要领：
前一步骤整理的工作要落实； 流程布置，确定放置场所； 规定放置方法、明确数量； 划线定位； 场所、物品标识。
•2020/10/6
12.3.4 看板的使用方法
生产看板和取货看板通常联合使用。 基本过程图示 简单的文字描述：
生产看板和取货看板通常联合使用。某单元的生产工人加 工完产品后，将生产看板挂在产品上，并放置于相应的存 放场。后单元根据领用看板的指示来存放场领取时摘下产 品上的生产看板并将其放到看板箱中，挂上取货看板运走 。各单元的工人按看板箱中生产看板的顺序以及看板上的 数量进行生产，生产前也需用取货看板到前一单元取货。 工人生产或取货都依据看板进行，这就保证了不延误生产 也不产生过量的储存。
实物看板 电子看板（E-Kanban）,用可视化屏幕代替实物看板。
看板的作用
指示功能，按看板信息进行生产或运送 控制功能，防止过量生产和过量运送 目视管理（Visual management）的工具 改善的工具 可以有效地降低管理成本。
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12.3.3 看板的分类
丰田选择了看似不符合规模经济的独特的生产模式 ，经过20多年的努力，丰田人成功了。
丰田的成功也引来了日本的其它汽车公司的效仿， 他们也成功了。TPS成为了日本的汽车生产模式。
•2020/10/6
12.1.2 TPS的由来
•丰田公司与通用的业绩比较
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12.1.2 TPS的由来
整顿的“3定”原则：定点、定容、定量。
定点：放在哪里合适； 定容：用什么容器、颜色； 定量：规定合适的数量。
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5S实现方法--清扫
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12.2.2 制造单元
•设备1
•工 •人 •1 •工人1 •设备9
•设备2
•工 •人 •2
•设备8
•设备3 •工人2 •工人3
•设备4
•设备7
•设备6
•设备5
在制造单元内，加工同一零件族的不同设备集中在一起 布置，组成柔性生产线。
工作流沿同一方向通过单元
可以通过改变工人数量和看管设备路线调整生产节拍。
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5S实现方法--整理
将工作场所任何东西区分为有必要的与不必要的； 把必要的东西与不必要的东西明确地、严格地区分
开来； 不必要的东西要尽快处理掉。 目的：
腾出空间，空间活用 防止误用、误送 塑造清爽的工作场所
生产过程中经常有一些残余物料、待修品、待返品 、报废品等滞留在现场，既占据了地方又阻碍生产 ，包括一些已无法使用的工夹具、量具、机器设备 ，如果不及时清除，会使现场变得凌乱。
丰田生产管理方式培训课程
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第12章 丰田生产方式
•12.1 TPS概述 •12.2 实现JIT的基本要素 •12.3 JIT的现场管理 •12.4 5S与改善 •12.5 专题探讨
•End
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12.1 TPS概述
•12.1.1 丰田公司的成长历程及主要人物 •12.1.2 TPS的由来 •12.1.3 TPS的基本思想 •12.1.4 TPS的手段与方法
微调整。 看板上表示的数目要与实际数量一致
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看板的使用图示
•物 流
•原 •第 I
•料
•库 •单元
•存
•第 II
•放
•场
•单元
•存 •第 III
•放
•场Βιβλιοθήκη •单元•取货 •看板箱
•原材料供应
•生产 •看板箱
•取货 •看板箱
•生产 •看板箱
•取货 •看板箱
•客 户
•零件加工
善尽美的条件。 由于过失和废品的减少，关联到可以降低库存、减
少在制品，降低成本。
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12.2.4 全面产能维护
全面产能维护 Total Productive Maintenance (TPM) 失效维护( Breakdown maintenance)，修理失效设备的作业； 预防性维护 (Preventive maintenance)，周期性检查和维护系统 ，以保证设备完好运行； TPM 预防性维护与全面质量管理原则相结合，实现“三全”，即 全系统、全效率、全员。
工序内看板
又称生产看板，用于下达生产的指令而使用的看板。
信号看板
一种特殊的生产看板，增加了批量数和基准数（小时） 。
工序间看板
又称运输看板，后生产单元向前生产单元领取所需零部件时使 用的看板。
对外订货看板 临时看板
由突变因素引起的生产任务变化时而使用的看板。
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5S实现方法--整顿
整顿的“3要素”：场所、方法、标识。 放置场所：
物品的放置场所原则上要100%设定； 物品的保管要定点、定容、定量； 生产线附近只能放真正需要的物品。
放置方法：
易取； 不超出所规定的范围； 在放置方法上多下工夫。
标识方法：
放置场所和物品原则上一对一表示； 现物的表示和放置场所的表示； 某些表示方法全公司要统一； 在表示方法上多下工夫。
•日本、美国、欧洲的公司业绩比较
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12.1.3 TPS的基本思想
基本思想：
消除一切形式的浪费。 不断改进、不断完善、追求尽善尽美。
“零“转产工时浪费、“零”库存、“零”浪费、“零”不良、 “零”故障、“零”停滞、“零”灾害。
把调动人的积极性、创造性放在一切管理工作的首位。
实现TPM的措施 设计产品时应便于在现有设备上加工； 工艺设计应便于操作、制品的变换和维护； 对工人进行设备使用和日常维护的培训和再教育； 采购具备最大生产潜力的设备； 制定设备全生命周期的预防性维护计划。
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12.2.5 与供应商的全面合作
多数工厂成本的65~80%用于采购，质量和产品交付 期在很大程度上也受供应商的制约。JIT的实施成功， 也与供应商的水平有关。
方法
生产同步化 生产均衡性 看板管理
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12.2 实现JIT的基本要素
•12.2.1 多面手工人 •12.2.2 制造单元 •12.2.3 全面质量管理 •12.2.4 全面产能维护 •12.2.5 与供应商的全面合作
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12.2.1 多面手工人
实施要领：
自己的工作场所（范围）全面检查，包括 看得到和看不到的；
制定「要」和「不要」的判别基准； 将不要物品清除出工作场所； 对需要的物品调查使用频度，决定日常用
量及放置位置； 制订废弃物处理方法； 每日自我检查。
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5S实现方法--整顿
对整理之后留在现场的必要的物品分门别类放置，排列整 齐；
消除浪费是核心。浪费的构成：
废品和次品； 超额制造和提前生产； 生产停顿和等待； 多余的操作； 多余的搬运； 库存积压； 产品有剩余的功能。
•2020/10/6
12.1.3 TPS的基本思想
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•2020/10/6
12.1.4 TPS的手段与方法
手段：
适时适量生产 弹性配置人数 质量保证
•2020/10/6
12.3.4 看板的使用方法
看板使用的规则：
后生产单元必须在必需的时候，只按所必需的数量，从前 生产单元领取必须的物品。
前生产单元仅按被领走的数量生产被后单元领取的物品。 不合格品绝对不能送到后单元。 必须把看板枚数减少到最小程度。 看板必须适应小幅度的需求变化，即通过看板对生产进行
•生产指 令
•工序B
•生产指 令
•工序C
•库存
•库存
•库存
•推式生产运行示意图
•生产计 划
•市场预 测
•生产进度计划
•实际销 售
•库存
•工序A
•工序B
•工序C
•看板
•看板
•拉式生产运行示意图
•Retur n
•2020/10/6
12.3.2 看板及作用
看板：载有相关信息以指示生产或运送的工具。 看板的形式
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•2020/10/6
12.1.1 丰田公司的成长历程及主要人物
丰田公司：世界上最大的和最赚钱的汽车公 司！历经70年，从作坊式的年产几千辆的小 企业发展到年产近千万辆的顶级公司。
丰田汽车的创始人：丰田喜一郎 丰田困难时期的掌门人：石田退三 将丰田带到辉煌的领军人物：丰田英二 TPS的提出与实践者：大野耐一