管理学基础经管第六章 控制职能
管理学基础控制职能之控制方法
控制方法
一、预算控制
（二）预算的种类
（1）刚性预算与弹性预算。 （2）零基预算与滚动预算。 （3）收入预算和支出预算。 （4）总预算与部门预算。
预算的特点 （1）计划性。 （2）可比性。 （3）可控性。
控制方法
一、预算控制
（三）现代预算方法——零基预算
由美国德州仪器公司首创的零基预算的基本精神是在 每个预算制定时，对每项费用都予以重新核查。 基本原理：
（3） 在编制预算时，资金按重新排出的优先次序进行分配，应尽
可能地满足排在前面的活动的需要，如果资金有限，分配到最后时，对 于那些可进行但不是必须进行的活动和项目，可暂时放弃。
控制方法
一、预算控制
（四）预算的制定步骤：
（1）了解过去预算执行的情况和未来的发展规划。 （2）制订组织总预算。 （3）分解总预算，由各部门、基层单位做本单位的预算。 （4）调整部门预算和总预算，确定预算方案。 （5）组织贯彻落实预算确定的各项指标，在实施过程中 予以监控。
对任何一个预算期，任何一种项目费用的开支都 不是从原有的基数出发，即根本不考虑各项目基期 的费用开支情况，而是一切都以零为基础，从零开 始重新考虑各项费用开支的必要性及预算的规模， 以目前的需要和发展趋势作为预算基准。
控制方法
零基预算：
1、零基预算的主要做法：
（1） 把每项支援性活动描述为一个决策的组件，每个组 件都包含目标、行动及所需资源。按轻重缓急分层次。 （2） 对每个组件或活动用成本—效益分析的方法进行评 价和安排顺序。 （3） 在上一步的基础上，对拥有的资源按照每种职能对 实现组织目标所做的贡献大小来进行分配，即结合计划期 内可用资金来源分配资金，落实预算。
二、非预算控制
管理学基础 第6单元 控制职能 -
对员工的作用
使员工行为与 公司目标相一 致
控制可有效激 励员工
二、控制与其他职能的关系
目 标 实 现 程 度
精品课程资源—管理学基础
计划路线
纠偏的努力和成本 计划执行情况
时间
2
控制的类型认知
精品课程资源—管理学基础
三、前馈控制、同期控制和反馈控制
工作开始之前
工作进行之中
工作结束之后
新的工作
前馈控制
现场控制
反馈控制
前馈控制
预设问题
当问题发生时对 其进行纠正
问题发生后加以 纠正
预设问题
前馈控制、现场控制和反馈控制
就一个控制周期来说，前馈控制、即时控制和反馈控制是处于三个不同时点的控制方法， 即分别表现为事前、事中和事后的不同控制。如果以一个计划周期作为一个控制周期，那么， 对计划初期各种投入要素的监督与调整是前馈控制，在计划期间各个具体的时点上的监督与 调整是即时控制，对计划执行的结果进行监督与调整是反馈控制。
管理学基础
举纲目 讲体系
管 理 学 基 础
《管理学基础》课程主要讲哪些什么内容？
第1单元 管理学基础概述 第2单元 管理理论的形成和发展 第3单元 计划职能 第4单元 组织职能 第5单元 领导职能 第6单元 控制职能
第6单元 控制职能
控制职能
控制认知
控制的类型认知
控制的过程与要求 认知
控制技术与方法认 知
直接控制的合理性的假设有：(1)合格的主管人员所犯的错误最少；(2)管理工作的 成效是可以计量的； (3)在计量管理工作成效时，管理的概念、原理和方法是一些有 用的判断标准；(4)管理基本原理的应用情况是可以评价的。
之处
管理学基础控制职能之控制的过程
控制的过程
一、控制的基本要求
（三）控制要有灵活性
在控制过程中要尽可能制定多种应付变化的方案和留有一定 的后备力量，并采用多种控制手段来达到控制的目的，以便于 灵活地适应各种变化。
（四）控制要经济可行、尊重客观事实
纠正 偏差
（1）对于因工作失误造成的问题，控制的办法主要是 “纠偏”，即通过加强管理和监督（如改进工作方法、改 进组织和领导工作、改进人事工作 ），确保工作与目标 的接近或吻合； （2）若目标不切合实际，或是组织运行环境出现了重大 变化，致使目标失去客观的依据，控制的办法主要是“调 适”，即按照实际情况修改标准或重新制定新的标准。
第六章 控制 第二节 控制过程
PART 02
控制的过程
本节知识要点 整体掌握控制的基本过程（重点） 理解关键控制点（难点） 了解确定标准的原则 理解纠正偏差
控制的过程
一、控制的基本要求
（一）控制应突出重点
在控制过程中要抓住重点环节、关键因素进行控制，而不是 “眉毛胡子一把抓”。
（二）控制要及时准确
控制的过程
二、控制的基本过程
注意：
衡量 绩效
1. 严格按照制定好的控制标准来衡量工作成效。 2. 同一问题同一标准，尽量减少因人因时因地而
变化的情况。 3. 确定可接受的偏差范围。如果偏差超过这个范
围，就应该引起管理者的注意。 4. 个人观察、统计报告、口头汇报和书面报告是
管理者用来检查和报告实际绩效的四种常用方 法。
控制的过程
二、控制的基本过程
注意：
衡量 绩效
控制的过程
二、控制的基本过程
管理学控制职能
第六章控制职能第一节控制的内涵一、控制的一般概念控制就是检查工作是否按既定的计划、标准和方法进行，发现偏差，分析原因，进行纠正，以确保组织目标地实现。
二、控制过程1 限定子系统的范围2 识别所要测量的特性3 订立标准4 收集数据5 衡量绩效6 诊断与更正三、控制在组织中的地位第二节控制的手段管理活动采用的内部组织控制手段包括人员配备，对实施情况进行评估，正式组织结构，政策与规则，财务办法以及自适应办法等。
一、人员配备控制1 人事选择2 人事训练二、实施评价控制三、正式组织结构控制1 权力结构2 信息沟通渠道3 控制跨度四、政策与规则控制五、财务控制六、自适应控制第三节控制的类型分类原则控制类型分类原则控制类型1 按控制活动的性质划分预防性控制更正性控制 4 按信息的性质划分反馈控制前馈控制2 按控制点的位置划分预先控制过程控制事后控制 5 按采用的方法划分直接控制间接控制3 按控制来源划分正式组织控制群体控制自我控制第四节控制的方法即财务控制方法、人员控制方法和综合控制方法一、财务控制方法1 预算控制2 损益平衡控制3 按贴现计算收益率方法4 财务报表分析二、人员行为的控制方法1鉴定式评定方法2 实地审查方法3 强选择列等方法4 成对列等比较法5 偶然事件评价法三、综合控制方法1 资料设计法2 审计法第五节如何有效的实施控制控制是管理的一项基本职能，也是较易出现问题的一项职能。
良好的计划不一定能达到预期的目的。
无效的控制会引起计划的无效。
为了实施有效的控制，应认真研究以下问题。
一、控制的目的性良好的控制必须具有明确的目的，必须反映出业务的性质和需要，不能为控制而控制，搞形式主义。
二、控制的及时性较好的控制必须及时的发现偏差，迅速报告上级，使上级能及时采取措施加以更正。
如何解决这一问题？较好的办法是：采用前馈控制，采取预防性控制。
三、控制的经济性控制活动是需要费用的。
要把控制所产生的费用同控制所产生的结果进行经济方面的比较，只有当有利可图时才实施控制。
管理学基础——习题答案 何海军 ch06 实施控制职能
模块六实施控制职能一、填空题1 .确立标准、衡量成效、纠正偏差2 .顺序执行、分支控制、循环控制3 .固定预算、零基预算、滚动预算、弹性预算4 .答案略5 .答案略6 .例外、战略要点、关键因素、有计划的控制7 .组织绩效、部门绩效、个人绩效8 .系统9 .组织、个人、管理流程、业务流程10 .答案略I1答案略12 .财务、客户、内部运营、学习与成长13 .德、能、勤、绩、个性14 .答案略15 .答案略16 .答案略17 .答案略18 .全过程、全企业、全员19 .计划、执行、检查、处理20 .文化、共同价值、群体规范二、选择题1-5AB.ABCDACDxABCDE>ACD6-10ACDE、BCEBDE>ACD>ABDE11-15BDE›ABCDE>CDE>BD.BCD三、简答题1.简述企业控制工作的必要性。
控制是管理工作的最重要职能之一。
它是企业计划与实际作业动态相适应的管理职能。
控制工作的主要内容包括确立标准、衡量绩效和纠正偏差。
2.何为预算控制?预算控制的方法有哪些？根据预算规定的收入与支出标准来检验和监督各个部门的生产经营活动以保证各种活动或各个部门在充分达成既定目标、实现利润的过程巾对经营资源的利用从而费用的支出受到严格有效的约束。
不同企业由于生产活动的特点不同预算表中的项目会有不同程度的差异。
但一般来说预算控制的方法要涉及以下五个方面：收入预算支出预算、现金预算、资金支出预算和资产负债预算。
3.简述绩效管理的作用与意义。
绩效管理的作用是：（1）推进改革管理观念的不断创新；（2）提升企业计划管理的有效性；（3）促使管理者提高管理技能；（4）有助于开发员工:能力和职业。
4.简述绩效评价与考核的基本程序。
制定绩效评价计划做好考核评价准备搜集信息衡量与判断评价结构的运用。
5.简述现场检查评价方法的要领。
检查与碍做忘凋班八彬绰彬碧镑扮充分准备选择适当的检查方式要端正检查者的态度要采用科学的检查方法与手段深入分析，得出结论及时反馈，迅速落实。
管理学基础经管第六章 控制职能
案例链接
查克公司经营的业务包含两项：一是为晚会料理停车事务，二 是为一个乡村俱乐部办理停车业务经营特权合同。在这个乡村俱乐 部的主通道中，需要2—3名服务员来处理停车问题，每周七天都这 样。但查克的主要业务还是来自于私人晚会，他每天的工作就是拜 访那些富人或名人的家，评价道路和停车设施，并告诉他们需要多 少服务员来处理停车问题。一个小型的晚会可能需要三四个服务员， 花费约四百美元；而一个特大型晚会的停车费用可达两千美元。
（二）按控制的手段划分 按控制的手段可以把控制划分为直接控制和间 接控制两种类型。
1．直接控制
• 直接控制也称预防性控制， 是指管理者通过行政命令的 手段对被控制对象直接进行 控制的形式。它着眼于培养 更好的管理人员，使他们能 熟练地应用管理的概念、技 术和原理，能以系统的观点 来进行和改善他们的管理工 作，从而防止出现因管理不 善而造成的不良结果。
情景导入 为什么又没有做好? 就在陈立君认为一切都已经安排就绪，这一次一 定能很好地完成大赛，从而大大提高社团的影响力时， 各种问题开始不断出现：实践部部长是个急性子，办 事风风火火，在许多具体的比赛规则还没有通过集体 讨论、向学工部汇报的情况下，就擅自拍板将比赛规 则发送给了各参赛队；外联部邀请企业家遇到了困难， 却一直没有及时向上反映，导致宣传海报迟迟不能定 稿；而办公室，对各个部门花钱根本没加以控制，预 算完全成了一张废纸。
首先，控制 是组织的一 项重要管理 活动；
其次，控制 是一个检验 计划执行成 效和计划正 确性的过程；
再次，控制 要遵循一套 科学的程序；
最后，控制 具有明确的 目标。
二、控制的作用
1．控制是 完成计划 任务、实 现组织目 标的保证 3．控制是 及时改正 缺点、提 高组织效 率的重要 手段
【管理学】控制职能
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第八章控制职能第一节控制的概念一、控制的作用和目的控制在管理中的作用有两方面:一方面起检验作用，它检验各项工作是否按预定计划进行，同时也检验计划的正确性和合理性;另一方面起调节作用,在计划的执行过程中，对原计划进行修改，并调整整个管理过程。
在现代的管理活动中，控制工作要达到两个方面的目的:一是对于经常发生变化的迅速而又直接影响组织活动的“急症问题”，控制应随时将计划的执行结果与标准进行比较，若发现有超过计划允许范围的偏差时,则及时采取必要的纠正措施，使组织内部系统活动趋于相对稳定，实现组织的既定目标;二是对于长期存在着的影响组织素质的“慢性病症”，控制要根据内外环境变化对组织新的要求和组织不断发展的需求，打破执行现状，重新修订计划，确定新的现实和管理控制标准，使之更先进、更合理。
二、控制与计划在管理的基本职能中，控制是要确保组织的所有活动与其环境和计划相一致，从而使这些活动更为有效。
具体地讲，控制是通过制定计划或业绩的衡量标准，以及建立信息反馈系统,检查实际工作的进度和结果,及时发现偏差以及产生偏差的原因，并采取措施纠正偏差的一系列活动。
值得注意的是，控制和计划是一个问题的两个方面，管理人员首先要制定计划,然后计划又成为评定行动及其效果是否符合需要的标准。
计划越明确、全面和完整，控制效果也就越好。
没有计划就无法衡量行动是否偏离计划，更谈不上纠正偏差。
所以从计划职能有效实施的角度来说，控制是指监视各项活动以保证它们按计划进行并纠正各种重要偏差的过程。
管理学基础控制职能之控制的分类
同步控制
当问题发生 时当时纠正
反馈控制
Hale Waihona Puke 对问题发生 之后解决纠纷PPT模板 /moban/
控制概述
四、控制的分类
思考：以下各种控制分别属于什么类型？
①当知道夏季将出现持续高温时，冷饮厂可适当增加冷 饮原料的储备；
②为了保证员工能适应新的环境，对新进组织的员工进 行岗前培训；
控制概述
二、控制的原则
预见性原则 有效性原则 战略性原则 组织性原则
实事求是原则 例外原则 弹性原则 经济性原则
控制概述
三、控制的必要性
01
环境的变化
02
管理权力的分散
03
工作能力的差异
控制概述
四、控制的分类
01
按照控制时间 的不同分类
03
按照控制组织结 构的不同分类
02
按照控制手段 的不同分类
（3）目的： 防患于未然——将可能的事故消除于产生之前。 （4）判断标志：提前防范。 （5）优点与缺陷： 优点：可以防患于未然，避免出现损失；对事不对 人，不易造成正面冲突，易于被员工接受；适用于 一切工作。 缺陷：必须投入较大的精力和资源去获取及时而准 确的信息，因而较难办到。
控制概述
（一）、按照控制的时间不同分类
（3）目的：选拔人才。 （4）优点： 1. 量化指标，使得任务明确、分工明确、责任清晰； 2. 组织成员之间形成比较，有利于选拔，更有利于
领导激励的权力的履行； 3. 有利于管理者出现偏差是快速的纠正偏差。
控制概述
（三）、按照控制组织结构的不同分类
1、集中控制 （1） 定义：
指全系统的控制活动由一个集中的控制机构来完成。 （2）特点：控制中心直接控制；是一种较低级的控制方式 （3）优点：信息完整、集中，控制目标易协调、统一； （4）缺点：信息传输效率低，控制滞后性强，系统 适应性差；
管理学控制职能
管理学控制职能在管理学的广袤领域中，控制职能犹如船只航行中的舵手，引导着组织朝着既定的目标前进，确保各项活动在可控范围内运行，及时发现并纠正偏差，以实现组织的高效运作和持续发展。
控制职能的定义与内涵清晰而明确。
简单来说，它是指管理者根据既定的标准，对组织的各项活动进行监督、检查和评估，以发现实际工作与计划之间的偏差，并采取相应的纠正措施，以确保组织目标的实现。
控制职能并非是对员工的过度约束，而是一种保障机制，就如同交通信号灯规范着车辆的行驶，使道路秩序井然。
控制职能的重要性不言而喻。
首先，它有助于保障组织目标的实现。
组织制定了明确的目标和计划，但在实际执行过程中，由于各种内外因素的影响，很容易出现偏离目标的情况。
通过控制职能，能够及时发现这些偏差，并采取措施加以纠正，从而确保组织始终朝着目标前进。
例如，一家生产企业制定了每月生产 10000 件产品的目标，如果在月中发现产量远远低于预期，通过控制职能可以分析原因，是原材料供应不足，还是生产流程出现问题，进而采取相应的解决措施，保证目标的达成。
其次，控制职能能够提高组织的效率和效益。
通过对各项活动的监控和评估，可以发现哪些环节存在浪费资源、效率低下的问题。
例如，在一个项目中，如果发现某个环节的工作进度缓慢，影响了整个项目的推进，通过控制可以及时调整人员配置或改进工作方法，提高工作效率，降低成本，增加效益。
再者，控制职能有助于增强组织的适应性。
当今的市场环境变化迅速，组织需要不断调整自身以适应新的情况。
控制职能可以提供及时准确的信息，帮助管理者做出明智的决策，使组织能够灵活应对各种变化。
比如，当市场需求突然发生变化时，控制职能能够迅速反馈销售数据的变化，让企业及时调整生产计划和营销策略。
控制职能的实施过程通常包括三个基本环节：确立标准、衡量绩效和纠正偏差。
确立标准是控制职能的首要步骤。
标准就像是一把尺子，用来衡量实际工作的好坏。
标准应该明确、具体、可衡量并且具有可行性。
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第一节 控制职能概述
情景模拟
救火与防火
有个人到朋友家去作客，见主人家的烟囱是直的，灶边又堆了 不少柴薪，觉得这样很危险，向主人建议说：“你这烟囱要改成弯 曲的，柴薪要搬到远处去，不然容易发生火灾啊。”主人不以为然， 没有作声。不久，主人家果然失火，亏得邻居及时赶来把火扑灭， 才没有造成更大的损失。事后，主人杀牛摆酒，酬谢前来救火的邻 居。他特地请那些被火烧得焦头烂额的人坐在上首，其他的则按照 出力大小安排座次，偏偏没有请不久前建议他改砌烟囱、搬走柴薪 的那位客人。席间，有人对主人说：“如果当时你听从那客人的话， 把烟囱改砌成弯曲的，并把柴薪搬到远处，那么就不会失火，也就 不必杀牛摆酒了。今天你论功请客，却把你那客人忘了，这样是不 应该的！”主人听了这番话，顿时省悟过来，马上把那客人请来， 并奉他为上宾。
情景导入 为什么又没有做好? 在社团活动总结会上，陈立君认为这次活动组织 不理想是由于实践部擅自确定比赛规则，外联部没有 及时汇报情况。至于超支问题，主要是办公室主任没 有履行好监管职责。对此，各部门负责人提出了异议。 实践部部长认为，社里明确由实践部负责比赛的具体 组织，事先又没有说比赛规则需要经学工部审批，自 己是一心想办好活动，现在却成了“罪魁祸首”；外 联部部长也认为社长又没有事先明确什么事情在什么 时候要汇报，自己一直在与企业家联系，对方当初也 没有明确拒绝，最终对方不能来也不能责怪外联部。
情景导入 为什么又没有做好? 办公室主任也觉得很委屈，认为各个部门不事先 申报，在花销时以自己部门买的东西是比赛用品，办 公室应予以报销，否则影响比赛效果要由办公室承担 责任为由要挟，加上原来的计划中也只是列出了大致 费用类型，社长也没有具体明确哪些该报、哪些不该 报，只说要保证会议的资金使用，自己也自然只能给 予报销。 陈立君想不通：为什么这次活动事先制定了计划， 明确了各部门之间的分工，而且大家也确实比较投入， 但最终还是出了这么多问题呢?问题到底出在哪里?
情景导入 为什么又没有做好? 就在陈立君认为一切都已经安排就绪，这一次一 定能很好地完成大赛，从而大大提高社团的影响力时， 各种问题开始不断出现：实践部部长是个急性子，办 事风风火火，在许多具体的比赛规则还没有通过集体 讨论、向学工部汇报的情况下，就擅自拍板将比赛规 则发送给了各参赛队；外联部邀请企业家遇到了困难， 却一直没有及时向上反映，导致宣传海报迟迟不能定 稿；而办公室，对各个部门花钱根本没加以控制，预 算完全成了一张废纸。
————教学目标————
1．掌握控制的概念、作用和类型。 2．掌握控制的三个基本步骤。 3．掌握标准的含义及其种类。 4．明确如何进行关键控制点的选择。 5．理解衡量工作成效的方法。 6．了解产生偏差的原因。 7. 掌握恰当的纠偏措施。
————教学目标————
8．明确预算的分类。 9．掌握预算控制的基本步骤。 10．明确非预算控制的方法。 11．掌握管理绩效评价的含义与内容。 12. 明确管理绩效评价的作用。 13．掌握管理绩效评价指标体系的构成。 14. 了解管理绩效评价的程序。 15．掌握管理绩效评价的方法. 16．明确管理绩效改进的方法。
首先，控制 是组织的一 项重要管理 活动；
其次，控制 是一个检验 计划执行成 效和计划正 确性的过程；
再次，控制 要遵循一套 科学的程序；
最后，控制 具有明确的 目标。
二、控制的作用
情景导入 为什么又没有做好? 当陈立君发现这些问题的时候，已经到活动计划 开始时间。尽管他对具体比赛规则的制定十分不满， 但是由于已经对外发布，也只能自己向学工部老师检 讨，最终说服了老师就按照这些规则把比赛办下去。 企业家请不到预定的数量，就只好减少评委数量，否 则宣传海报迟迟不能展出。 活动在校方的支持下还是办了下来，但是不少参 赛队对于比赛规则提出了异议，最后决赛的评委数量、 知名度和宣传效果也不尽如人意，支出与预算相比严 重不符，而且整个活动由于组织不力延长了近半个月 才收尾。
情景导入 为什么又没有做好? 经过了一周多的讨论，社团制定了详细的活动计 划并上交给校方审核，学工部对该活动计划非常满意， 并表示一定全力支持社团把活动办好。于是，陈立君 按照活动计划，组织了社团各部门负责人会议，落实 了各部门任务：实践部负责活动的组织和与各参赛队 的联络；外联部负责邀请知名教授和企业家担任大赛 评委；宣传部负责海报设计和网络宣传；办公室负责 财务预算与支出管理。陈立君要求各位部长千方百计 调动部属的积极性，全力完成各自部门的任务，并许 诺：如果能够圆满完成这次活动，他请在座的各位到 庆香楼吃饭。会上，各部门负责人也士气高昂，纷纷 表示一定要搞好这次活动。
学生思考
1、你认为主人哪里做的不对？
2、“救火” 与“防火”的关键各是什么？
——————学习目标——————
1．掌握控制的概念
2．掌握控制的作用 3．理解控制的原理 4．掌握控制的类型
一、控制的概念
控制就是引导一个动态系统达到预定状态。这 里的控制指管理控制。 控制是管理的基本职能之一，是对组织内部的 管理活动及其效果进行衡量和矫正，以确保组织目 标以及对此拟定的计划得以顺利实现的管理活动。 它包含以下四层含义：
第六章
第一节 第二节 第三节 第四节
控制职能
控制职能概述 控制过程与控制标准 控制方法 绩效考核与评价
情景导入 为什么又没有做好? 陈立君是大三学生，一年前与几个同学在学校创 办了创业者社团。由于适逢社会掀起创业热，社团规 模得以不断扩大。但是，由于社团在运作和管理方面 主要是凭经验，所以在社团活动开展方面经常出现一 些意想不到的问题。这在一定程度上影响了社团成员 的士气，社团发展有走下坡路的趋势。 为此，陈立君和几个负责人商量在今年一定要搞 好几次活动以振士气。经过陈立君的努力，社团终于 争取到了校学生工作部举办的创业策划大赛的承办权。 这是一次宣传社团的绝佳机会，陈立君与社团的几个 主要负责人踌躇满志，摩拳擦掌准备好好地大干一番。