跨部门沟通与团队合作

我强有力地为自己的观点辩驳。（） 我试图将别人的需要置于自己之上。（） 我试图达成双方都接受的妥协。（） 我尽量不卷入冲突中去。（） 我尽量与对方共同周密地研究事态。（） 我试图找出别人观点中的漏洞。（） 我尽力促进和谐。（） 我讨价还价以部分达到我提出的观点。（） 我避免公开讨论有争议的话题。（） 在处理不同意见时，我公开与他人分享信息。（） 我喜欢在争论中获胜。（） 我接受别人的建议。（） 我找出中间的基础来解决意见不一致。（） 我不表露真实感情以避免激烈的感受。（） 我鼓励公开地分享彼此关心的事情。（） 我不愿意承认我的错了。（） 观点不同时我力图帮助别人避免“丢面子”。（） 我看重妥协的好处。（） 我鼓励别人领头解决争议。（） 我认为自己的观点仅仅是一种看法。（）
拿证据 低调不张扬
优柔寡断
给予支持
谈风险
快速找到交点
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高层
中层
基层
已达成 共识部分
提出解 决的意见
提出个 人的建议
出选 择题
直接说 结果
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三、跨部门沟通的心态提升
红黑游戏
游戏的规则：
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Susan没有想到Jacky会说这样的一番话，感觉像是被噎了一下， 她也有点急了：“我知道你的业务重要，没有那个业务部门时不重 要的，否则公司没有必要设立这个部门。但公司要长远发展，就不 能只埋头做眼前的业务，必须要建设好企业文化，希望你能从大局 考虑，配合公司的活动安排，” Jacky 的回答很干脆：“这个，我们配合不了。”Susan很生气： “那我就要上公司高管会通告”。“你请便！”说完，Jacky拂袖而 去。 望着Jacky的背影，Susan直发楞：“这是怎么回事？难道我做错了 什么？”
1. 两组同时出黑牌时，双方各得3分。 2. 两组同时出红牌时，双方各减3分。 3. 一方出红，一方出黑时，出红一方得5分，出 黑的一方减5分。 4. 第三轮出牌分数*乘以2. 5. 第六轮出牌分数乘以3. 6. 共进六轮比赛。目标：得到最高的正分。
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当需要另一方快速决策，如紧急情况下
执行重要的且又不受欢迎的行动计划
缩减预算 执行纪律 领导指示
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迁就策略适用的情境？
有点拿不准 当事情对他人更具有重要性
说：说不清楚 听：听不明白
知识障碍 语言障碍 理解障碍
问：又不去问
不敢问 不想问 不会问
说服型沟通技巧
沟通能力要素要求
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会沟通 能沟通
敢沟通
不冲动 不指责 不猜忌
善体察 能换位 达双赢
不回避 不逃避 敢直面
同理心是在人际交往中,能够体会他人的情绪和想法，理解他人 的立场和感受，并站在他人的角度思考和处理问题的能力。
后带：
带弊
后带 自己的想法
带利 带异
感同身受（感性）设定目标（理性）/先跟（感性）/后带（理性）
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如何让别人愿意配合你
让别人配合你的风险降低，让别人配合你的利益最大。
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冰山原理
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情景1
太太：你晚上还要加班吗？ 先生：是啊！没办法！ 太太：不是说好了今晚一起出去逛街的吗？ 先生：我又不知道今晚临时要加班 太太：你天天就知道工作工作，从不留点时间陪我。 先生：你又开始啰嗦啦，真烦死人了。 太太：你才烦死人了呢！你老是工作第一。 先生：老公工作这么辛苦，别人家的老婆都会心痛，而你却老这样发牢骚。 太太：老婆理家也很辛苦，别人家老公都那么体贴，你却一点也不关心 我…… 先生：我还不关心你啊，谁关心你，你找谁去！ 太太：你这种话也说得出口，这日子没法过了…. 先生：你吓唬谁？爱过不过！不过拉倒。
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测试结果的解读： 计算以下几项分数
竞争 迁就 妥协 回避 协作 1+6+11+16= 2+7+12+17= 3+8+13+18= 4+9+14+19= 5+10+15+20=
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竞争策略适用的情境？
案例2 人力资源部的无奈？
A公司人力资源部牵头实施企业文化建设项目。为配合企业文 化宣传，开始在各部门征集企业文化案例，要求根据部门人数比例， 每个部门需要在一周内提交一定数量的 哪里，并强调如不能按时提 交，将给予通报批评。 谁知一周过去了，提交案例的部门不到一半。新来的人力资源总监 Susan很恼火：公司这么重要的工作，其他部门却不当回事！ 这天，她找到负责销售的总监Jacky，开门见山地说：“贾总，我知 道你也很忙，咱们就长话短说，公司在征集企业文化案例，要求销 售部提交5篇案例，可是你们部门却一篇也没交，这影响了公司企业 文化建设工作的进行，贾总，你是公司的老创业者，应该知道企业 文化建设对于公司有多重要。这样吧，我再给你们两天时间，你们 一定要把5篇案例提交上来。” Jacky看了看她说：“王总，你来了有2个月了吧？你知道公司今年 的销售目标是多少吗？”你了解目前市场的状况吗？公司的工作都 应该围绕业务进行，否则就是空话。
什么是沟通
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沟通是指为了一个设定的 目标，把信息、思想和情 感在个人和群体间传递、 并且达成协议的过程
事前准备-确认需求-阐述观点-处理异议-达成协议-共同实施
沟通的方向
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客户
供应商 政府部门
前台与后台矛盾/利益未绑定
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游戏规则：
① 所有的人在游戏过程中不得离开椅子，否则扣5分。 ② 任务写在每组的任务书上，完成任务会有积分。 ③ 游戏时间35分钟，总积分达到1000分算是成功。 ④ 七巧板只能用手传递，严禁抛扔否则扣5分。 ⑤ 只可以与相邻的一组相互传递，如要与不相邻的一组 传递需要通过中间一组，否则扣5分。 ⑥ 不允许传递任务书，否则扣五分。 ⑦ 每完成一个任务举手示意培训师。
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跨部门合作的障碍
百度文库
销售与技术 前台与后台 规划与实施 计划与变化
利益未绑定
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二、跨部门沟通的技能提升
说明型沟通技巧
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沟通的三要素：
表达模糊→不精标准 逻辑不清→要点不明 晦涩难懂→技术专业
跨部门沟通不畅带来的不良后果
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乱：究竟该如何办？工作职责、程序、计划 慢：效率不高 差：质量差，管理差，很多事情管不到位 转：一个事情从起点，经过几轮反复，到最后又转到起 点 • 对着干：凡是……,就是…
企业执行力低下,整体利益受损失
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团队网络的特点： 将员工配置到客户导向、产品导向、市场和任务 导向的团队中。 用信息和操作中心替代原来的组织壁垒，以此来 共享整合的信息，并确认团队活动和要达成的结 果之间的关联。
教导并鼓励员工跨团队工作；采用类似美军中的 “联络官”。
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跨部门沟通衡量指标
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态度
能力 境界
沟通协同
职责 流程
文化
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企业的四个发展阶段
齐心 协力
各自 为战
抵触 对抗
众志 成城
从“产品导向转向客户导向”
新时代呼唤 高效协同
从“推式”生产转向“拉式”生产 快速响应客户“个性化”需求
为什么那个部门老是对我们部门有意见？为什么你认为十万火急的事，到了其
他部门经理口中，竟然成了“芝麻绿豆小的事”？ 为什么原本应该合作解决的问题，却经常各执一词，互不相让，找不到共识？ 为什么各部门之间经常有小部门主义，在沟通协作上产生内耗？ 为什么尽管我们表达的很清楚，但对方仍然误解我们的意思？
HR更恼火：“你们都解决不了的问题推给我们，这么短时间我们怎 么找？”
技术与变化的矛盾/利益未绑定
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新型组织模式---团队网络
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团队网络：拥有高度授权，强大 的沟通能力以及快速 的信息流。这种模式正在扫黄企业与政府机构。
太太：好啦好啦，不要烦了，早点回来，自己当心点！
燃点：赞美与肯定、商量与建议、利益与价值
说服型沟通技巧
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先跟：
跟语言（角度）
先跟
跟对方的思维和想法
跟感觉：我能理解你的感受
跟正面动机：
我知道你这么做也是为了….
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如何判定对象是什么性格及沟通
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夸奖赞美 维护面子
喜欢讲话 自控力差 畏惧压力 全局坚强 精力旺盛 控制力强 喜欢新鲜 目标明确 制造快乐 简单高效
鼓励表扬 以柔克刚 不前不后 注重细节 注重情感 讲制度
不高不低 深思熟虑
决策找人 憨厚诚实
不快不慢
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----------保力马科技（上海）有限公司
品证1部 2017/5/19
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1
跨部门沟通的障碍
跨部门沟通的技能提升 跨部门沟通的心态提升
2
3
4
跨部门的四种协同关系
性格分析与团队协作
5
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一、跨部门沟通的障碍
什么是跨部门沟通：
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指在同一组织内不同的部门与部门之间的沟通。
跨部门沟通中常遇到的问题:
部门之间---老死不相往来 “部门墙”:靠《工作联系单》沟通工作？ 为什么问题反复发生？转来转去,无法完成 为什么同样一件事不同的人处理结果不同?
爆点：指责与抱怨、优越与比较、威胁与恐吓
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情景2
太太：你晚上还要加班吗？ 先生：唉，真不好意思，老婆!看来今晚你又得一个人呆在家里了 太太：能不去吗 先生：我也不想去，可是公司最近这么忙，我又是具体负责这项工作的，不 去能行吗？你看怎么办呢？ 太太：不是说好了今晚一起去逛街的吗？ 先生：我知道你又要怪我开空头支票了，可是，你也知道我真的也是非常非 常想多跟你呆在已起的呀！ 太太：哼，假惺惺！你就知道工作，一点也不关心我。 先生：你冤枉好人！我句句都是实话。再说，我多多加班，多挣钱，不也是 为了我们以后的日子过得好一点吗？
了解你处理冲突的风格
仔细阅读下面的每一句话，根据自己的情况，从 1-5的数字中选择一个适合自己的数字。 1. 非常少 2. 比较少 3. 有时 4. 比较多 5. 总是
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1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20.
达成共识
上级 员工
平级
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案例1 究竟是谁的问题？
销售部说下来一个新项目，需要短期内找10个技术员，向技术 部提出需求。 技术部很恼火：“这么短 的时间，让我去哪儿找10个人技术人 员呢?为什么不提前沟通，让我们有准备的时间？” 销售部也很恼火：“单子没有签下来，我们也不能确定，也没有 办法提前通知啊。” 技术部很干脆：“我们短时期内很难找，你们找HR招吧！”