成为核心员工应具备的三种能力
职业经理人职业特征与职业素养
职业经理人职业特征与职业素养经理人“职业化”的第二步：拥有出众的管理能力，并能使用各种管理技能与管理方法篇一一个职业化的经理人所需具备的基本能力有很多，其中有三种能力最能直接左右其职业表现，即决策能力、执行能力、以及组织协调能力。
职业经理人具备的素质篇二1、自我约束能力：日常工作自我约束。
2、自我学习能力：学习政策、学习方法。
3、自身的执行能力：提高执行力4、管理能力：科学管理经销商，管理客户主管、小工能力5、电脑办公能力：熟练做PPT，excel，word等办公软件6、数据处理能力：学会提取数据，用数据沟通7、数据的分析能力：学会数据分析和数据预测，数据管理8、指导培训能力：学会科学的培训下属，建立人才梯队。
9、领悟能力：做任何一件事以前，一定要先弄清楚上司希望你怎么做，然后以此为目标来把握做事的方向。
10、计划能力：执行任何任务都要制定计划，把各项任务按照轻、重、缓、急列出计划表，一一分配部属来承担，自己看头看尾即可。
11、追踪控制能力：确保目标达到、计划落实。
12、协调能力：协调不仅包括内部上下级、部门与部门之间的共识协调，也包括与外部客户、关系单位、竞争对手之间的利益协调。
13、授权能力：任何人的能力都是有限的，作为高级经理人不能像业务员那样事事亲历亲为，而要明确自己的职责就是培养下属共同成长，给自己机会，更要为下属的成长创造机会。
14、判断能力：判断对于一个经理人来说非常重要，找到问题的真正症结所在，并提出解决方案。
这就要求洞察先机，有准确的判断分析能力，从而做到未雨绸缪。
职业经理人应具备的职业素养篇三1、角色认知能力职业经理既是企业高层的下属，又是下属的上级，同时与平行部门又是同级关系，另外还是外部的供应商和客户。
因而，职业经理实际上需要经常转换角色，这就很容易出现偏差。
所以，角色认知能力在其管理作用的实现方面起到基础作用。
2、时间管理能力优秀的经理人和糟糕的经理人的效率可能会相差十倍以上。
胜任力模型及应用PPT课件
第3节 胜任力模型的工作实践
胜任力如何预测工作绩效呢？ 胜任力如何决定行为和绩效呢？
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第3节 企业需要什么样的人才
请看参考的企业通用的素质模型，请大家选择一下，哪些是公司最 为通用的五个素质
学习能力
沟通能力
团队合作
客户导向
主动性
关系建立
思维能力
培养人才
坚韧性
影响力
成就导向 .
胜任力模型及应用
主讲：Hank韩冬
DIRECTORY 目录
01 胜任力的前世今生 02 岗位胜任力模型构建 03 如何建立岗位胜任力模型 04 胜任力模型现实应用
胜任力概念及其创始人
Dr. David C. McClelland
著名心理学家，美国哈佛大学心理系教授 ，首先在美国国务院尝试使用胜任力模型选 拔外交官。
潜 在 的
胜任力冰山模型
行为：外在的行动和表现
行为 知识、技能
价值观、态度 自我形象 个性、品质
内驱力、社会动机
潜能
素质
例，客户满意 例，自信 例，灵活性 例，成就导向
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知识与技能：对特定领域的了解 和对实践的掌握
价值观与态度：对特定事物的偏 好和判断
自我形象：一个人对自己的看法， 即内在的自我认同
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第1节
胜任力模型构建----归纳法
通过研究高绩效员工与低绩效 员工的差异来建立胜任力模型。归 纳法有具体的行为做依据，开发出 的胜任力模型最能贴近企业现实， 应用起来的效果好。
注
缺点是开发过程耗费时间和精力很大，又需要特殊的行为事件访谈能力，操作难度亦很高。此外，
意
用此种方法开发出的胜任力立足于现实，因此更适用与成熟与稳定的企业。
杨三角理论
领导/员工能力模型 人力库存盘点 人员调动 关键人才抢夺 新培训课程 EMBA 行业评鉴中心 360度反馈 网络学习 观摩学习 与大学/伙伴结盟
配套+聚焦
建立员工能力
一. 员工能力类型； 1. 专业能力: ---- 知识、技能； -----与具体工作相关，并会影响到工作绩效； 2. 核心员工能力: ------团队合作、冒险、创意、灵活性、速度、以客户为 中心、求知欲、、、、、、 ------针对公司或BU战略，并会影响到组织能力； 二. 员工能力提升(5B) 1. 外购(Buy) -------- 招聘； 2. 内建(Build) -------- 培训和培养； 3. 解雇(Bounce)----- 淘汰低绩效者； 4. 留才(Bind) --------- 留住关键人才； 5. 外借(Borrow) ----- 外借人员、顾问咨询；
员工思维模式
奖励创新、容忍失 败、惩罚拒绝创新 者
创新
员工能力 员工治理方式
领先的技术能力/创意 /开放/冒险/自信/市场 导向。。。
高度授权/跨部门虚 员工治理方式 拟团队/新产品开发 流程/知识交流和管 理平台
员工思维模式
速度制胜观念/作风 KPIS：周期、周转
速度
员工能力 员工治理方式
专业能力/团队合作/ 自信/行动导向/冒 险…
人力资源/管理体系如何设计？
确定战略方向
问题1：我们想在何处竞争/成长？
——新客户 ——新业务 ——新市场
问题2：我们在目标客户中想树立怎样的形象？
——低价/性价比（格兰仕，迈瑞） ——速度（顺丰、趋势科技） ——技术领先（APPLE、INTEL） ——解决方案提供者（中集） ——卓越服务（海尔、丽嘉） ——产品质量（格力） 达成共识的过程
人力资源管理的核心是什么
人力资源管理的核心是什么？人力资源管理的核心是什么？人力资源管理的核心是什么？1企业的生存和持续发展靠的是企业的核心能力，而人力资源却是这种核心能力的核心。
人力资源开发与管理的三个核心是吸引人才、用好人才、留住人才。
企业要做好这三个核心工作，必须具备四个一流，一流报酬、一流环境、一流领导、一流管理。
一流报酬指的是薪金、福利、补贴、奖励、股权。
公司必须通过报酬来实现员工所期望的自我价值、个人身价与地位。
这些报酬不一定要马上兑现，重要的是企业要有长远规划和战略手段来保证能逐步做到，以取信于员工，来用好人才、留住人才。
人才所关注的是个人的事业生涯和发挥才干的机会。
一流环境包括软环境和硬环境。
软环境是指人际关系。
上司、同事、下属之间的互相尊重、信任和支持以及沟通的深度与广度，协调的方式。
简单地说，就是员工在公司里是否有尊严，是否能够充分发挥才干。
硬环境是办公楼建设，办公室的设备和空气，个人工作的空间等。
软环境比硬环境重要。
硬环境可以根据公司财力而逐步改进，大部分员工都能理解和容忍。
软环境是要靠人来解决的，财力解决不了软环境的问题。
人才离职的真正原因是对软环境的不满。
一流领导指的是智慧高、能力强、有决心、有勇气、有激情的高层领导。
只有具备这些素质的领导才能高瞻远瞩、掌握机遇、有谋有勇地冲锋陷阵，才能做到知人善任、广纳群贤。
一流管理是以人为本的、透明的、人尽其才的、奖励创新发明的管理。
以人为本是关心员工的感受，理解员工的需求，并在财力所及的情况下满足员工的需求，还能根据员工的事业理想和企业的发展需要去辅导、培训管理和开发员工。
一流管理是通过沟通让员工理解公司的发展前景、经营状况，使员工接受和积极支持公司的决策。
员工在这样的公司，不会因为冒险而受到惩罚，企业领导相信敢冒险才会有创新，有创新才能提升竞争力。
总之，做到四个一流，不是靠企业的财力，而是靠企业领导人的职业素养和管理机制，靠全体员工的素质与投入，靠管理团队的智能和真诚合作。
来学学领导者三种必备能力
来学学领导者三种必备能力--明阳天下拓展培训在一个企业里，如果你是作为一名主管，必须拥有这三种能力，才能更好的管理和识别人才。
一、观察力企业主管不仅要有良好的分析和判断能力，而且要有敏锐的洞察力，如对政策调整的敏感、对宏观经济发展的判断、对城乡规划实施的关注。
只要具备了敏锐的洞察力，才能够发现一些潜在的、不为别人所重视的投资开发机遇，才能注重的地抓住这些机遇，为企业打下良好的基础。
这种能力主要体现在对人的观察和对事的观察力。
1.对人的观察力是指对人的思想、情绪、目的、愿望、能力和个性等几个方面的判断和分析。
管理者的主要工作就是通过管理行为对他人实施影响，并通过这种影响力实现企业管理的主要目标。
实现企业有效管理的关键之一就是合理用人。
但人的个性需求愿望能力是很难判断的，尽管可以通过学历;经历;及以前从事过什么事情对人的能力进行判断。
在目前也有心里测评技术，在信息不对称的环境中，这都能完整的反映一个人所有的信息。
尤其是内在的心里特征，因此;对人才的合理使用离不开领导者的慧眼识人能力，这是管理者必备的能力之一。
2.对事的观察力是指管理者对事物本质及其发展变化趋势的认识和把握能力。
进入21世纪，管理者面对的组织内外部环境是不断变化的，能否做出适应环境变化的正确决策是决定企业存亡和管理成败的重要因素，而;正确决策的前提就是对事物及其变化趋势的准确预测和把握，只有在此基础上，才能在变化的环境中抓住机遇，避免风险，成功的实现企业的目标。
二、意志力无伦多么正确合理的战略和工作计划，度只有在成功实施后才有实际意义，因此管理者仅仅观察力和包容力是不够的，必须经过持之以恒的努力才有可能成功。
同时在一个变化的环境中组织自身必须不断创新变革才能够更好的生存和发展，组织创新与变革却是一个充满猫的冲击的动态过程，这就要求管理者必须坚持不拔的持续努力。
面对失败挫折和打击，管理者需要在心理上具备足够的承受与包容力，而且能够在跌倒之后在爬起来，不屈不挠地朝着自己的目标前进并取得最后的成功，则更多的取决于他是否具有坚强的意志力。
领导核心五能力
这五种管理者都必须具备五种核心能力：第一层是学习能力，第二层是制度设计能力，第三层是战略设计能力，第四层是文化塑造能力，杰克韦尔奇打造GE文化的方式方法值得我们思考。
第五层是战略定力，所谓定力就是应付危机与抵制诱惑的能力,唐僧的战略定力值得我们高级管理者模仿与学习。
成功管理者的五大核心能力我在浙江大学EMBA读书时，听过中山大学张建琦教授的如何打造高级管理者的核心能力的讲座.受益非浅,结合我11年管理与学习的生涯，我与大家来分享高级管理者必备的五种核心能力以及其修炼。
成功的管理者一般分为五个层级，第一层,能力突出的个人，用自己的知识、智慧、技能和良好的工作作风做出巨大贡献。
第二层，乐于奉献的团队成员。
为实现集体目标奉献个人才智、与团队成员通力合作.第三层，富有实力的管理者。
组织人力和资源，高效地朝既定目标前进。
第四层，坚强有力的领导者。
全身心投入、制作追求清晰可见、令人奋发的远景,向更高业绩标准努力.第五层,长青的管理者。
将个人的谦逊品质和职业化的坚定意志相结合，建立持续的卓越业绩.这五种管理者都必须具备五种核心能力：第一层是学习能力，第二层是制度设计能力，第三层是战略设计能力，第四层是文化塑造能力，杰克韦尔奇打造GE文化的方式方法值得我们思考.第五层是战略定力，所谓定力就是应付危机与抵制诱惑的能力，唐僧的战略定力值得我们高级管理者模仿与学习。
我们的能力来自哪里？来自学习，来自求学与锻炼。
掌上能握四海书，胸中自有百万兵。
我们现在遇到的问题,很多问题，前人其实也遇到过，只是我们不知道而已。
因此我们要不断地学习，只有不断地学习才会有创新的知识与灵感。
张老师给予我们学员两只手表，要求我们在3分钟内找到区别，三个学员都没有发现两只手表的区别，张老师告诉我们一只是顺时针走，另外一只是逆时针走，在有限的时间内,我们没有发现，因为我们观察不仔细，或者停留在我们固有的经验，如品牌，颜色和形状等。
第二次张老师又邀请三个学员来找另两只手表的区别，同样三个学员没有找到，张老师告诉我们，一只是普通的手表，另一只在侧面有个插孔,它是带有MP3功能的手表.由于我们受到第一次看表的经验影响,在有限的时间内也没有找到差异，即使有人看到了插孔,也不敢说出来这是差异。
任职资格和胜任力素质模型的联系和区别
任职资格体系和胜任力素质模型的联系和区别一、何谓任职资格任职资格是指为了保证工作目标的实现，任职者必须具备的知识、技能、能力和素质等方面的要求，常常以胜任职位所需的学历、专业、工作经验、工作技能、能力等加以表达。
具体来说任职资格是：—任职资格是任职者取得高绩效的行为的提炼和总结；—任职资格关注的是任职者“能干什么”，而不是“知道什么”；—员工能否承担某一等级的职务（岗位），取决于承担者本人的资格与能力；任职资格管理是为了实现企业战略目标，根据企业组织的要求，对员工的工作能力和工作行为实施的系统管理。
二、何谓胜任力素质模型胜任力模型是基于著名的冰山模型（如上图所示）而构建起来的。
胜任能力的概念最初是在教育领域中运用，从McClelland对美国选拔国外信息官的研究项目开始，在管理界得到广泛共识和使用。
McClelland在1973年所著的《测量胜任能力而非智力》一文中，提出用评价胜任能力来取代传统智力测量，他认为，用智力测验（如智商）等来预测工作绩效或职业生涯的成功时，其预测的准确度比较差，他认为应发掘那些能真正影响工作业绩的个人条件和行为特征，他把能够直接影响工作业绩的个人条件和行为特征称为Competency（胜任能力）。
胜任能力包括以下几个层面：1、知识——某一职业领域需要的信息；2、技能——掌握和运用专门技术的能力；3、社会角色——个体对于社会规的认知与理解；4、自我认知——对自己身份的知觉和评价；5、特质——某人所具有的特征或其典型的行为方式；6、动机——决定外显行为的在稳定的想法或念头。
胜任能力(competency)是指在一个组织中与工作或情境相关的绩效优异的员工所具备的动机、自我概念与个性，价值观与态度、技能和知识等关键特征的集合。
胜任能力是可衡量、可观察、可指导的，并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。
胜任能力模型（Competence model）是指为了达成组织整体绩效目标的，针对特定工作岗位所要求的，与高绩效相关的一系列不同胜任能力要素及其可测量的等级差异的组合。
智慧树知到《组织行为与领导力》章节测试答案
智慧树知到《组织行为与领导力》章节测试答案1、组织行为学是研究一定组织中的人的心理与行为规律的科学。
2、组织成立的条件应该是一个社会技术系统，是一个开放的系统，组织与环境之间有一定的边界。
3、在XXX管理角色划分类型中，混乱处理者是核心管理角色。
4、高层领导者最重要的能力是概念技能。
5、组织行为与领导力的研究对象层次不包括社会。
第二章1、“经济人”假设认为多数人天生是懒惰的，认为必须用强制办法迫使其为组织目标去工，用金钱和地位刺激他们。
2、“自动人”假设认为人一般都是勤奋的，愿意主动承担责任、发挥聪明才智通过自我管理的方式来完成目标。
相应管理方式应该是创造有利于人发挥潜能的工作环境，激励以内在激励为主，决策权力分享，员工参与赋予其更多的自主权。
3、“H人假设”中，领导者根据下属不同偏好进行激励的管理方法属于自助激励管理。
4、中国传统儒家人性假设思想及管理思想主张人性无所谓善恶。
主张性善论的管理理念旨在培养出“文质彬彬”的人格特质，同时追求“修身、齐家、治国、平天下”等高尚目标，以培养出“君子”型人才为目标。
这种管理理念注重个人品德的培养，以期达到更高层次的管理目标。
相反，主张性恶论的管理思想则认为人性本恶，需要通过“法、术、势”的手段来管理组织。
这种思想强调管理者的权力和控制，而不是个人品德和内在动力的发掘。
另一种管理理念则是主张自然无为，强调道法自然的管理理念。
这种理念注重管理者的谦虚和自我放弃，以及上善若水的管理技巧。
目标是达到天长地久的管理目标。
在人与社会的关系中，个人的行为是不可忽视的，因为个人行为会对社会产生影响。
任何社会都是由人组成的，个人离开了社会就无法生存和成为人。
个人或集体的行为又受到社会的制约。
在组织行为学中，个人完成某种活动所必备的心理特征称为能力，而不是气质、性格或个性。
首因效应是指人们根据最初获得的信息所形成的印象不易改变，甚至会左右对后来获得的新信息的解释。
粘液质是一种气质类型，这种人反应速度慢、灵活性较差，但稳定性强，容易养成自制、镇静、安静、不急躁的品质。
职业道德与职业能力
7、 良好自如的语言能力
语言是服务员与顾客建立良好关系 、留下深刻印象的重要工具和途径。语 言是思维的物质外壳，它体现服务员的 精神涵养、气质底蕴、态度性格。
顾客能够感受到的最重要的两个方面 就是服务员的言和行。
1、尊重自身
2、尊重自己的职业 3、尊重自己的工作单位 4、尊重服务对象
良好的服务态度，会使顾客产生亲切感、 热情感、朴实感、真诚感。 为顾客服务要做到以下：
1、 认真负责：
就是要急顾客之所需，想顾客之所求，认 认真真地为顾客办好每件事，无论事情大小， 都要给顾客一个圆满的结果或答复，即使顾客 提出的服务要求不属于自己的岗位服务，也主 动与有关人员联系，切实解决顾客疑难问题， 把解决顾客之需当作工作中最重要的事，按顾 客要求认真办好。
心理学家做过的实验表明，人们视线相互接触的时间， 通常占交往时间的30%~60%。如果超过60%，表示彼此 对对方的兴趣可能大于交谈的话题；低于30%，表明对 对方本人或话题没有兴趣。
10、灵活的应变能力
应变能力，是一种根据不断发展变化的 主客观条件，随时调整服务行为及心态的宝 贵的能力。
应变能力是当代人应当具有的基本能力之一。
2、自我控制的能力 3、推广公司和推广产品的能力 4、发现问题解决问题的能力 5、反省力
6、牢牢吸引顾客的交际能力
（1）人际关系中的“首因效应”是非常重要的
（2）人际关系的建立还应当有始有终，持之以恒 顾客对滴源整体印象的判断常常来自于滴源服
务中最薄弱、最欠周到的地方。 所以，每一个服务员都应当持之以恒地与顾客
人力资源规划11958
《人力资源规划》一. 判断题1.通过人力资源调查所得的原始数据进行分类和汇总，并对其进行再加工，使之成为人力资源评价指标的过程。
2.人力资源规划中对人力资源数量的分析，重点在于探求现有人力资源数量是否与企业的业务量相匹配，也就是检查现有的人力资源配置是否符合一个机构在一定业务量内的标准人力资源配置。
3.对员工素质的分析就是分析现有工作人员的受教育程度及受培训情况。
4.对员工的年龄结构进行分析，可以按照年龄统计出公司人员的年龄分配情况，得出公司人员的平均年龄。
从而了解员工是日趋年轻化还是日趋老化，员工吸收新知识、新技术的能力，员工工作的体能负荷，工作职位或职务的兴致与年龄大小的可能的匹配要求，这些均影响组织内员工的工作效率和组织效能。
5.通过分析人力结构中主管职位与非主管职位，可以显示组织中管理幅度大小，以及部门与层次的多少。
6.人力资源需求预测要在内部条件和外部环境的基础上做出，必须符合现实情况。
7.对于政策不稳定或有较大变化的企业来说，马尔可夫分析法是不可行的。
8.对于管理人员供给的预测，最有效的方法是制订管理人员接替法。
9.企业的有些岗位经常缺乏合适的人才，重要的原因就是没有预先规划，培训不足，由于晋升通道狭窄和不确定，为求更好的发展而离职。
10.企业人力资源供求完全平衡这种情况极少见，甚至不可能。
11.人力资源管理制度是企业单位组织实施人力资源管理活动的准则和行为规范。
12.如果人力资源管理制度的措辞不当，过于原则化，缺乏适用性，就会使制度条文流于形式，在实际管理中难以发挥作用。
13.进行工作关系分析，是为一人多岗做准备，适用于公司发展较快，岗位工作量及职责具有较大不确定性的情况。
14.不相容职务是指那些如果有一个人承担，即可能发生错误和舞弊行为，又可能掩盖其错误和弊端行为的职务。
15.在企业组织整体规划下应实现岗位的明确分工，而在分工基础上又能有效地综合。
16.工作分析指收集所有与职务相关的信息，以科学和系统的方法确定某职务的性质、职责、任务和要求。
领头人的作用
领头人的作用第一，要有领导才能，必须让员工信服，第二，要有独特的管理方法，能为工司做出效益来，第三，要将究诚信，俗话说人无信不立，信任别人才会得到别人的信任，第四，对待问题态度认真，第五，对待员工及客户要和蔼，不要一付傲慢的样子！小公司用情，大公司用法。
（1）统帅能力。
领导者无论职务高低，总是负责一定部门的工作，需要组织一定的人力、物力和财力，为达到一定的目标而努力。
因此，他必须具备统帅才能，要有统帅全局的战略头脑，多谋善断，知人善任。
（2）应变能力。
这是一种根据不断变化的主观条件，随时调整领导行为的难能可贵的能力；是复杂现代领导活动对新领导的素质提出的一条起码要求；也是确保领导活动获得圆满成功的一个先决条件。
（3）协调能力。
疏通、协调能力，主要是指妥善处理与上级、同级和下级之间的人际关系的能力。
工作中，新领导需要同各种各样的人打交道，而这些人的身份、地位、交往需求、心理状况和掌管的工作性质是不尽相同的。
新领导能否与他们友好相处，互相配合，协调一致，使上下级相互沟通，同级相互信任，劲往一处使，直接关系到领导工作的成败。
新领导需要花很多时间和精力来处理各种复杂的人际关系。
（4）语言表达能力。
语言表达能力是领导者的一项重要能力，也是一种基本功。
语言能力反映人的思维能力、社交能力以及性格、风度。
领导者在工作中主持会议、制定政策、拟定文件，上传下达工作指令，接待来访，参加社交活动，发表演讲和个别交谈……都需要语言表达能力。
新领导语言能力主要表现在语言的分量、语言的逻辑性和语言的幽默感三个方面。
（5）技术能力。
专业技术能力是指掌握一定的专业技术知识、并运用这些知识去解决领导实践中遇到的专业技术难题的一种能力。
在现代领导活动中，领导者为了应付各种复杂的局面，必须掌握一定的专业技术知识。
（6）创新能力。
因为领导活动综合性、复杂性、多变性的特点，所以，领导工作是一种创造性的活动。
这种创造性的活动就需要新领导具有不断进取的创新开拓能力。
胜任力模型全面讲解 能力素质模式
导语
在市场环境瞬息万变、知识更新速度不断加快的21世纪， 企业核心竞争力的形成与增强越来越依靠人力资源来实现， 企业间的竞争已主要转化为对人才的竞争，人力资源管理已 经成为企业发展的重要保证。
如何提升企业的核心竞争力 如何招聘和选拔适合本企业的优秀人才 如何提高员工的工作绩效 如何完善和提升企业人力资源的管理水平
胜任力模型构建的流程和方法
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确定 选择 战略绩效标准 标准样本
•根据愿景确定 •一般经理 根据愿景确定 一般经理 战略/商业目标 战略 商业目标 •定义绩效标准 定义绩效标准 •销售量、利润 销售量、 销售量 •管理风格 管理风格 •客户满意度等 客户满意度等
收集 数据信息
•BEI •问卷调查 问卷调查 •评价中心 评价中心 •专家评议组 专家评议组
什么是胜任力模型
“模型”是用以分析问题的概念、数学关系、逻辑关系和 算 法序列的表示体系(胜任力模型属结构模型） 胜任力模型是指达成某以绩效目标的一系列不同胜任力要 素结构化组合 对胜任力的内容、水平高低及等级有明确的描述和界定 第一个胜任力模型是在McClelland 的指导下，为美国甄选 国外服务信息官而开发的
• 美国HAY公司 素质是在既定的工作任务、组织或文化 中区分绩效水平的个性特征的集合 个性特征的集合。素质 个性特征的集合 决定一个人是否能够胜任某项工作或很好 的完成某项任务，它是驱使一个人做出优 秀表现的个人特征的集合。
对胜任力的两种观点
• 一种观点认为，胜任力是潜在的、持久地个人特征 （Spencer HAY） 这种观点强调，胜任力是个体的潜在特征，它与一定工 作或情景中的、效标参照的、有效或优异绩效有因果关系。 着重从发现人的特征的角度来研究人的胜任力 • 另一种观点是将胜任力看作是个体的相关行为的类别 （McClelland 汉普） 胜任力是保证一个人胜任工作的、外显行为的纬度。这 种行为观的理论着重从外显的人的行为来研究胜任力
以“四种能力”锻造工匠本领
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简述核心能力必须具备的五个条件
简述核心能力必须具备的五个条件
1. 知识和专业技能：核心能力必须基于一定的知识和专业技能，以确保能够有效地完成相关任务和工作。
2. 经验和实践：核心能力需要通过实践和经验的积累来不断提升和发展，只有在实践中不断学习和改进，才能真正掌握和运用核心能力。
3. 创新和适应能力：核心能力必须具备创新和适应的能力，能够在不同环境和情况下灵活应对，不断适应新的需求和变化。
4. 沟通和协作能力：核心能力需要具备良好的沟通和协作能力，能够与他人有效地交流和合作，以达到共同的目标。
5. 领导和管理能力：核心能力需要具备一定的领导和管理能力，能够有效地组织和管理资源，指导和激励团队成员，以实现预期的结果。
管理人员必须具备的二十种能力
管理人员必须具备的二十种能力一、领头能力：榜样的力量绝对是无穷的。
1、撑握能力的方法：最优秀的领导不是盲目行事而不顾及下属评价的人，应善于让下属们服从和敬重，从而忘掉他的资历问题。
2、怎样让人有服从感：领导者给人的第一印象是他们拥有权力，富有才华，比普通人强，如果这种印象被逐渐扩散、加深，在单位或部门获得认同，并在下属脑海中扎根，那么这种印象使下属产生了对领导者的服从感。
3、怎样打破资历怪圈：资历是一种历史产物，它反映了一人的生活阅历和经验。
领导者的资格与经历也是产生影响力的因素，往往对资历较深的领导者会产生更多的敬重感。
显然资历因素会在一定程度上影响领导的权威性，那么他的言行在人们的心目中占有重要的位置。
4、怎样自己在威信上放光彩？(1)所谓领导，其实就把威信发挥到极致，影响他人合作，从而实现目标的一种身份，领导者不树立威信就无法起到“领头羊”的作用。
(2)领导=能力+威信，能力和威信是构成领导者的要素威信除了拥有非凡的领导气质还拥有超群的能力。
5、怎样获得真正的威信：(1)以领导者的道德品行、作风、思想政治品格和道德品格。
(2)以领导者的理论水平。
(3)以领导者的领导能力，包括思想教育、宣传鼓励、用人处事、观察分析、联系下属、创新开拓能力。
6、领导者怎样做能得人心：(1)给以实惠、谋求福利。
(2)解决问题，从小事做起，以身作则，关心下属的冷热饥寒，为其解决实际问题。
(3)经常走动，平易近人，与员工多沟通交流，了解想法和愿望。
(4)宽以待人，人皆有错，贵在能改。
7、领导者在加强与员工关系获取人心时应注意：(1)关心体贴下属，要做得自然。
(2)关心体贴下属，要做的公开。
(3)关心体贴下属，要做的公正。
二、实干能力：行动胜为一切，“吹拉弹唱”用行动说话胜过用嘴说话。
1、在危急时刻，领导者应展示坚定勇敢的形象，借以产生强大的号召力和凝聚力。
2、领导者应在平时树立自律自重的形象，借以形成号召力，影响下属的行为。
企业核心能力的概念
第五节核心竞争力营造一、企业核心能力的概念和特性（一）企业核心能力的概念★企业能力理论的研究由来已久。
早在1925年，英国著名经济学家马歇尔就提出企业知识基础论。
1959年，安蒂思·潘罗斯在她的《企业成长论》中进一步发展和全面阐述了这一思想。
1957年，菲利普·萨尔尼科在对管理过程中领导行为的社会分析中，对能力的概念进行这样的描述：能够使一个组织比其他组织做得更好的特殊物质就是组织的能力或特殊能力。
1990年，潘汉尔德和哈默在《哈佛商业评论》上发表“公司核心能力”的论文中正式提出核心能力的概念是“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识。
”继潘汉尔德和哈默发表“公司核心能力”的著名论文后，1992年兰格·路易斯发表了“能力论”，1993年福斯发表了“核心能力论”，1994年哈默和哈尼发表了“企业能力基础竞争论”等论文，把企业核心能力理论研究推向高潮。
★潘汉尔德和哈默在“公司核心能力”一文中对核心能力下的定义是“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识。
”这一定义的要点是“学识、协调和有机结合”，使协调和有机结合成为可能的是组织资本和社会资本。
核心能力既是组织资本又是社会资本。
组织资本反映了协调和组织生产的技术方面，而社会资本显示了社会环境的重要性。
★中国企业管理协会理事长张彦宁教授认为：“核心能力是指企业开发独特产品、发展独特技术和发明独特营销手段的能力，它使企业在战略上与众不同。
”这一概念以比较明了的方式表明核心能力是一种具有特殊性质的能力，并是企业的重要战略资源。
（二）核心能力的特性核心能力是企业竞争制胜的特殊能力，它具有非同于一般能力的一些特性。
正是这些特性，使核心能力真正成为企业有用的战略资源。
★核心能力的知识性。
企业能力蕴含着丰富的知识，核心能力反映出企业特有的经营化了的知识体系。
“从三个导向、三项重点、三种作风”谈如何干好办公室工作
“从三个导向、三项重点、三种作风”谈如何干好办公室工作“从三个导向、三项重点、三种作风”谈如何干好办公室工作一、引言办公室作为一个专门从事管理、协调、组织工作的场所，对于提高工作效率、保持良好工作秩序至关重要。
在这个快节奏、高压力的现代职场中，如何才能干好办公室工作，不仅需要拥有强大的专业知识和技能，还需要正确的工作导向、重点和作风。
本文将从三个导向、三项重点和三种作风的角度，探讨如何干好办公室工作。
二、三个导向1.以目标为导向在办公室工作中，明确的目标是行动的起点。
只有明确了目标，才能有针对性地制定计划、安排任务和确立优先级。
例如，办公室中的项目管理工作，需要明确项目目标、时间节点和关键路径，以便协调各个部门的工作进度，保证项目的顺利完成。
2.以客户为导向正所谓“客户是上帝”，无论是对外的客户还是对内的同事，都应以客户为中心，在工作中尽力满足他们的需求和期望。
对外的客户要提供优质的产品或服务，建立良好的合作关系；对内的同事要积极沟通、协作，保持良好的团队氛围。
只有将服务质量放在首位，才能赢得客户的满意和信任。
3.以绩效为导向绩效是衡量工作效果的重要标准，也是评判个人能力和团队协作能力的重要依据。
办公室工作要注重量化绩效目标的设定，并进行有效的绩效考核，及时评价和奖惩，激励员工积极进取。
通过建立科学的绩效考核机制，可以推动员工不断提高专业水平，提升工作质量和效率。
三、三项重点1.重视沟通协作办公室工作往往需要与不同部门、不同层级的人员进行频繁的沟通和协作。
因此，良好的沟通能力和协作能力是干好办公室工作的关键。
在沟通中要注重倾听和理解对方的意见和需求，善于解决问题和化解矛盾；在协作中要注重团队合作，互相支持和互助，形成合力。
2.保持工作效率工作效率是办公室工作的核心所在。
为了保持高效率，需要有良好的时间管理能力、优化工作流程和灵活应对工作压力的能力。
在时间管理方面，可以采用番茄工作法或四象限法等方法，优先处理重要紧急的事务，合理安排时间和优化任务顺序。
专业素质能力模型产品研发设计能力
目录
3. 专业素质能力 (1)
3.1. 专业素质能力模型—产品开发设计能力 (1)
3.1.1. 产品规划 (1)
3.1.2. 产品设计 (2)
3.1.3. 软件开发 (3)
3.1.4. 软件测试 (3)
3.1.5. 工程管理能力 (4)
专业素质能力：
专业素质能力是依据员工所在的岗位群，或是部门类别有所不同，为完成某类部门职责或是岗位职责，员工应具有的专业知识、技巧和能力。
来源于职务说明、工作流程、工作标准。
一个核心素质能力或根本素质的表现形式可能是通用的，也可能是有差异的；同样一个专业素质能力也有可能是通用的，也可能是有差异的。
3.专业素质能力
3.1.专业素质能力模型—产品开发设计能力
定义：是指为实现组织目标而确立清晰详细的行动过程和组织工作的能力。
关键行为：。
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成为核心员工应具备的三种能力
企业的核心员工应具备三种能力，洞察力、影响力、行动实践的能力。
企业应该让员工发挥出自己的能量让他们用洞察力、影响力、行动实践的能力，在企业中的每一个环节、每一个岗位中，相互渗透、影响到这个庞大的组织，让员工的力量成为企业的发动机、传输机还有齿轮，推动企业大跨步地蓬勃前进，最终
将企业的理想和他们的理想都变为现实。
1、洞察力
员工首先应输出自己的洞察力，利用思考问题的深度和准确程度。
透过企业的表明现象，看到问题的本质，进而在自己的职责范围内找到问题的根源所在，避免工作上一些临时性的、治标不治本的解决方案，使我
们企业的具有了远见。
因此洞察力是一切能力的根本，对企业而言，起到的是发动机的作用。
2、影响力
让每一个员工通过传达、沟通的深度和强度，将他在工作中所掌握的知识，将每一个富有新意的观点和方
案在企业中流动和传达，充分发挥所拥有的知识，并在组织间相互促进、影响和发展，促进企业的发展。
它在企业中起到的是传输机的作用。
3、实施、推动能力
在每一个员工拥有了洞察力后，发现了问题，并在广泛地沟通后，也认同了企业的这一个问题。
最后还要
通过自己的实施和推动在企业中具体措施和方法的实现，以推动企业的快速而正确的发展。
它在企业中起
到的是齿轮的作用，企业正是靠这样的一个个齿轮来发展推动前进的。
专
企业中需要充分的发掘和应用员工的这三种能力，帮助企业的发展，同时，专注在高端人才寻访的敏睿公司也建议员工要注意培养和发展自己这三方面的能力，其中实施和推动能力更是雇主公司尤为看重的个人
能力之一。