管理学原理：部门划分与组织结构的类型

一、 组织部门化的定义与原则
1. 组织部门化的定义 按照职能相似性、任务活动相似性或关系紧密性的 原则把组织中的专业技能人员分类集合在一个部门内， 然后配以专职的管理人员来协调领导，统一指挥。 2.组织部门化的基本原则 (1)因事设职和因人设职相结合的原则 (2)分工与协作相结合的原则 (3)精简高效的部门设计原则
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总经理
总经理办公室
人事部 财务部
法律事务部
研发部
A产品经理
B产品经理
供应部 经理
生产 经理
营销 经理
财务 经理
供应部 经理
生产 经理
营销 经理
财务 经理
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按产品或服务划分的部门化组织图
优点：促进不同产品或服务项目间的合理竞
争；加强对企业产品或服务的指导和调 整；有 利于“多面手”式的人才成长。
第十章 部门划分与
组织结构的类型
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总经理
副总经理 （主管营销）
副总经理 （主管生产）
销售部 经理
广告部 经理
研发部 经理
制造部 经理
质检部 经理
分销经理 （ 主管 仪器类）
分销经理 （ 主管 电器类） 直线职权
产品 研究 主管
客户 研究 主管 职能职权
采购 主管
制造 主管 参谋职权
运输 主管
图8-1 组织系统示意图
(4)突出核心的原则
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二、组织部门化的基本形式
•
职能部门化：按照生产、财务管理、营销、人事、研 发等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门 的管理部门。
•
产品或服务部门化：按照产品或服务的要求对企业活 动进行分组，是一种典型的结果划分法。
地域部门化：按照地域的分散化程度划分企业的业务 活动，继而设置管理部门管理其业务活动。 顾客部门化：根据目标顾客的不同利益需求来划分组 织的业务活动。 流程部门化：按照工作或业务流程来组织业务活动。
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•
•
•
按职能划分的部门化组织图
总经理 人事部 法律事务部 总经理办公室
财务经理
营销经理
生产经理
采购经理
研发经理
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优点：突出业务重点，确保管理的权威性;符合专
业化分工的要求，有效发挥员工的才能。
缺点：不利于开拓远去市场或按照目标顾客的需求
组织分工；助长部门主义风气，使部门间难 以协调配合；不利于“多面手” 式的人才成 长。
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混合部门化组织图
总经理
人事部
研发部
财务部
营销部
产品A
Байду номын сангаас
产品Ｂ
地区Ａ
地区Ｂ
顾客Ａ
顾客Ｂ
生产部
销售部
财务部
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新新广告公司的组织结构

新新广告公司是拥有三百余名职工的大型广告公司， 就广告业务来说，具体工作内容有： 1、与老顾客建立固定联系，搜寻新顾客。 2、对承揽的广告业务进行文字创作和艺术创作 3、对广告内容进行电视制作、电台制作、报纸制作、杂 志制作或路牌制作，以及其他制作。 4、调查各种新闻媒体的性质、栏目、时间、版面、价格， 决定整段时间、整段版面、整段地段购买，还是分别 购买，并与新闻媒体保持联系。 5、帮助顾客设计陈列方式、包装样式或商品分配办法 6、帮助顾客调查市场估计潜力、确定广告影响等。
机构设置重叠导致管理成本过高。
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按顾客划分的部门化组织图
市场部经理
零售商部
批发商部
法人团体部
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优点：能满足目标顾客各种特殊而广泛的需
求，获得用户真诚的意见反馈；发挥自 己的核心专长，创新顾客需求，建立持 久性竞争优势。
缺点：增加与顾客需求不匹配而引发的矛盾和
冲突；需要更多能妥善处理和协调顾客 关系问题的管理人员；造成产品或服务 结构的不合理，影响对顾客需求的满足。
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某地方是生产传统工艺品的企业,伴随着我国对外开放政策, 逐渐发展壮大起来.销售额和出口额近十年来平均增长15%以上. 员工也由原来的不足200人增加到2000多人.企业还是采用过去 的类似直线型的组织结构,企业一把手王厂长既管销售又管生产, 是一个多面全能型的管理者.最近企业发生了一些事情,让王厂长 应接不暇.其一:生产基本是按定单生产,基本由厂长传达生产指 令, 碰到交货紧时,往往由厂长带头,和员工一起挑灯夜战.虽然按时交 货,但质量不过关,产品被退回,并要求索赔;其二:以前企业招聘人 员人数少,所以王厂长一人就可以决定了.现在每年要招收大中专 学生近50人,还要牵涉到人员的培训等,以前的做法不行了.其三: 过去总是王厂长临时抓人去做后勤等工作,现在这方面工作太多, 临时抓人去做已经做不了做不好了.凡些种种,以前有效的管理方 法已经失去作用了. 3 问题:请从组织工作的角度说明企业存在的问题以及建议措施.
人事部经理
销售部
广告部
运行部
装配部
劳资部
培训部
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优点：适应了大生产分工合作的要求，提高了专业化
管理水平，同时减低了设备和职能人员的重复 性，减轻了高层管理者的责任压力，使其能专 心致力于最主要的决策工作。
缺点：各职能部门往往会片面追求本部门的利益，部
门之间缺乏交流合作，且矛盾冲突会增多，这 又会增加最高主管协调、统领全局的难度，加 大完成任务的压力。另外，由于受各职能部门 狭窄的专业知识限制，职能结构难以培养出“多 面手”式的管理通才。
第二节
组织结构类型
一、一般组织结构设计 1、简单结构 2、职能型结构 3、分部型结构（事业部型结构） 4、矩阵型结构 5、任务小组结构 6、委员会结构
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1、简单结构组织图
王经理
营业员小张
营业员小李
营业员小陈
营业员小刘
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2、 职能型结构示意图
总经理
财务部经理
市场部经理
生产部经理
研发部经理
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3、事业部型结构示意图
董事会主席 兼首席执行官
赫尔希 国际分部总裁
赫尔希 加拿大分部总裁
赫尔希 软糖分部总裁
缺点：需要更多的“多面手”；存在本位主义
倾
向；导致管理费用的增加。
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总经理 人事部
法律部 研发部 财务部
日本市场部
中国市场部
韩国市场部
澳大利亚市场部
财务经理
营销经理
生产经理
采购经理
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按地域划分的部门化组织图
优点：鼓励地方参与决策和经营；灵活决
策；减少成本和风险。
缺点：地区主管比较稀缺，且比较难控制；
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总经理
人事部
财务部
生产部
维修部
燃煤供应部
锅炉部
汽轮机部
发电机部
送配电部
按流程划分的部门化组织图
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优点：充分发挥技术优势，易于协调管理，对市场 需求反映敏捷，容易取得集合优势；简化了 培训，形成良好的学习氛围。 缺点：会产生部门间的利益冲突；权责相对集中， 不利于培养“多面手”式的管理人才。