第一讲 绩效管理概论
第1课绩效管理 概论
绩效管理关键是寻找产生高绩效的人才
2004－12－09
绩效考核的导向
原理上，绩效界定的三种主要观点：
• （1）“结果说”——绩效是结果（results） • （2）“行为说”——绩效是行为（behavior） • （3）“能力说”——强调员工潜能与绩效的关系 能力指标 行为指标 结果指标 (competence)
首先，绩效管理是管理者的事情。 其次，绩效管理是一种手段及过程。 最后，绩效管理的最终目的是实现组织的战略。
FANG
一、绩效管理
（二）绩效管理与绩效评价
绩效评价（performance appraisal，PA），特指在绩效周期结束时， 选择有效的评价方法由不同的评价主体对组织、群体及个人绩效做 出判断的过程。
图1-2：工作态度、工作能力与工作结果的关系 FANG
二、绩效的性质
（一）多因性 （二）多维性 （三）动态性
FANG
三、影响绩效的主要因素与绩效诊断
（一）影响绩效的主要因素
1．技能（skill） 2．激励（motivation） 3．环境（environment） 4．机会（opportunity）
技能 环境
激励 机会
P=F（ S,M,E,O ）
绩效 = F( 技能 , 激励 , 环境 , 机会 )
图1-3 影响绩效的主要因素
FANG
三、影响绩效的主要因素与绩效诊断
（二）绩效诊断
所谓绩效诊断，是指管理者通过绩效评价，判断组织不同层面 的绩效水平，识别低绩效的征兆，探寻导致低绩效的原因，找出可 能妨碍评价对象实现绩效目标的问题所在。 对低效员工可以从下面三个角度进行绩效诊断： 一是员工个人的因素；二是管理者的因素；三是环境因素。
绩效管理课件第一章 绩效管理概述
绩效管理在整个组织体系中的重要作用
绩效管理是 绩效管理是整个人力资源管理的核心，它涉
1 一个综合的 及人力资源管理的各个方面。
体系
绩效管理是 管理者和员工都参与进来，并且需要持续的
2 一个完整的 沟通
系统
是现代企业
3
管理体系中 必不可少的
一环
绩效管理对组织目标的关注，促使组织成员 的努力方向从单纯的忙碌向有效的组织方向转 变。并且可以规范管理者的行为。
4、绩效管理是一种绩效导向的管理思想，最 终目标是建立企业特有的绩效文化，而绩效评 估以检查员工工作结果、督促员工改进绩效为 主。
5、绩效管理能够促进管理者和员工之间的双 向沟通，建立互信合作的伙伴关系，而绩效评 估却可能因为绩效评价标准、方法和过程使得 管理者和员工对立。
六、绩效管理的地位与作用
但罗云觉得老马若来当副手，实在令人受不了。两个 人的管理风格太悬殊；而且老马的行为一定会惹怒地 区和公司的工作人员。
年终绩效评估到了。总体而言，老马这一年干得不错。 评估表是10级制：最优10；良好7-9；合格5-6；较 差3-4；最差1-2。
罗云不知道该给几分：高了，老马更认为自己该提了； 太低了，老马肯定会发火，会吵闹对己不公平。
罗云在航空食品公司担任地区经理近一年。她是MBA， 在本公司总部干过4年多职能性管理工作。目前分管 10家供应站，每站有一位主任，负责向一定范围的客 户销售和服务。
该公司不仅为航空公司服务，也向成批订购盒装餐的 单位提供服务。该公司雇请所有厨房工作人员，采购 全部原料，按客户要求烹制食品，不搞分包供应。供 应站主任主要负责计划，编制预算，监控指定客户的 销售服务员等工作。
罗云上任的第一年，主要是巡视各供应站，了解业务， 熟悉各站的工作人员。获得不少信息，信心大增。
绩效管理概论
第一章绩效管理概论 [重点章]第一节绩效的含义一、绩效的汉字解释（了解）二、对绩效界定的三种代表观点 P7目前对绩效的界定主要有三种观点：一种观点把绩效看作结果；另一种观点认为绩效是行为；再有一种观点则强调员工潜能与绩效的关系，关注员工素质，关注未来发展。
（一）绩效是结果这种观点认为，绩效是员工最终行为的结果，是员工行为过程的产出。
用来表示绩效结果的一般相关概念有：责任、任务及事务，职责，关键结果领域，结果，目的，目标，生产量，关键成功因素等。
（二）绩效是行为主张绩效即“行为”的主要是一些心理学者或组织行为学者。
他们认为，绩效是员工在完成工作过程中表现的一系列行为特征。
（三）高绩效与员工素质的关系这种界定实际上将个人潜力、个人素质纳入了绩效考评的范畴。
它不仅将着眼点放在评价历史上，更重要的是关注于未来的发展。
看重的是一个项目或项目成员在长期内所能给企业带来的价值，即使某些项目因为失败，没有带来预期的收益，但它却给企业留下了宝贵的经验，为未来的成功打下了坚实的基础。
三、基于衡量点理解的绩效概念对企业的绩效目标进行一个概括： P9首先，企业在市场中生存和发展，必须能够不断选择、适应和改善自身生存环境，提高自身的创新和学习能力，努力进行新制度变革、新产品开发、新市场开拓的创新活力，不断改善人力资源状况、提高人力资本水平的能力，创建学习型组织；这是企业绩效最根本、最具战略性的意义和表现。
其次，企业必须具有高效率的内部运作机制再次，企业必须拥有忠诚的客户群体和牢固的市场地位最后，企业必须以公司总体战略目标作为指南针。
财务表现是最直观、最综合的企业绩效量度，它是创新学习能力、内部运作效率和市场营销网络等绩效结果和最终体现。
P9乔.卡岑巴赫在《巅峰绩效》一书中指出要达到最高的绩效首要一点就是要“保持关键性的平衡”，而他所指的这个关键性的平衡是指“平衡企业的业绩和员工的自我实现两方面的因素”。
P10 绩效是指员工以一定的胜任力特质，通过既定或可变的行为，达到既定的结果。
01第一章 绩效管理概论
• 一个人留下的东西，这些东西与目的相对 一个人留下的东西，
独立存在。 独立存在。------Kane(1996)
• 绩效结果有不同的界定：职责、关键结果 绩效结果有不同的界定：职责、
领域、结果、责任、任务及事务、目的、 领域、结果、责任、任务及事务、目的、 目标、生产量、关键成功因素。 目标、生产量、关键成功因素。
报名参赛，熙熙攘攘非常热闹。由北极熊、麻雀、 老鹰、蚂蚁、猫头鹰组成的评委会，开始安排赛 前的准备工作。这时，森林之王——老虎召集动 物评委们，讨论如何组织这次选美比赛。
• 老虎说：“要选美了，咱们首先要制订出选美的
标准——美丽是什么。北极熊，先谈谈你的看 法。”
• 北极熊说：“这个问题我已经想了很久了，
绩效定义适用情况对照表
绩效定义 适应的对象 ★体力劳动者 ★事务性或例行性工作的人员 ★高层管理者 ★销售、售后服务等可量化工 作性质的人员 ★基层员工 行为 ★普遍适用各类人员 结果＋过程（行为/素质） 做了什么（实际收益） ★知识工作者，如研发人员 ＋能做什么（预期收 益） 高速发展的成长型企业，强调 快速反映，注重灵活、创新的 企业 发展相对缓慢的成熟型企业， 强调流程、规范，注重规则的 企业 适应的企业或阶段
选美是一件重要的事情，必须慎重。我们 评选的标准首先应该是身体健壮。身体健 壮才是美，就像我们熊的家族，个个都是 动物界的大力士，我们有一种力量美。”
• 麻雀说：“我不同意北极熊的看法。美丽
的动物一定要有漂亮的外表，比如我们鸟 类家族中的孔雀，他的羽毛多美丽，气质 多优雅呀！”
Байду номын сангаас
• 老鹰说：“你们说的都不对，最美丽的动
◆为什么说绩效管理是人力资源管理的重点 和难点？ 和难点？
绩效管理第一章 概论
第一章概论1.绩效是指组织及个人的履职表现和工作任务完成情况，是组织期望的为实现其目标而展现在组织不同层面上的工作行为及其结果，它是组织的使命、核心价值观、愿景及战略的重要表现形式。
2.绩效的内涵：首先，绩效必须与组织战略目标的要求保持一致。
第二，绩效是一个多层次的有机整体。
第三，绩效的最终表现形式都是工作行为与结果。
3.组织绩效是组织的整体绩效，指的是组织任务在数量、质量及效率等方面完成的情况。
4.群体绩效是组织中以团队或部门为单位的绩效，是群体任务在数量、质量及效率等方面完成的情况。
5.个人绩效是个体表现出来的能够被评价的与组织及群体目标相关的工作行为及其结果。
也就是指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度，其中工作业绩就是指工作的结果，工作能力和工作态度则是指工作的行为。
6.绩效具有以下三个性质:1.多因性。
2.多维性。
3.动态性。
7.影响绩效的主要因素:1.技能。
2.激励。
3.环境。
4.机会。
8.绩效诊断:是指管理者通过绩效评价，判断组织不同层面的绩效水平，识别低绩效的征兆，探寻导致低绩效的原因，找出可能妨碍评价对象实现绩效目标的问题所在9.对低绩效员工可以从下面三个角度进行绩效诊断:一是员工个人的因素;二是管理者的因素; 三是环境因素。
10.绩效评价:所谓绩效评价，特指在绩效周期结束时，选择有效的评价方法，由不同的评价主体对组织、群体及个人绩效作出判断的过程。
绩效评价是对客观绩效进行主观评定和估价的过程。
绩效评价是人力资源管理中最具争议的环节。
11.战略性绩效管理：组织及其管理者在组织的使命、核心价值观的指引下，为达成愿景和战略目标而进行的绩效计划、绩效监控、绩效评价以及绩效反馈的循环过程，其目的是为了确保组织成员的工作行为和工作结果与组织期望的目标保持一致，通过持续提升个人、部门以及组织的绩效水平，最终实现组织的战略目标。
12.广义和狭义的绩效管理内涵广义：管理学上定义的管理就是广义的绩效管理。
《绩效管理概述》课件
布法，年终绩效考评的时候，从主管到员工每个人 都惴惴不安，主管人员就需要按照A、B、C、D、E 5 个等级给定的比例将部门内的员工分配到各个档次上 去。这是令主管人员非常头疼的事情，特别是把谁评 为E等确实很难办，需要煞费苦心斟酌许久。员工们 更是在内心猜测着自己会被评为几等，甚至于会对主 管人员察言观色。如果看到这段时间主管对自己总是 笑容可掬的，心里就会猜想自己的评估结果应该不会 差了；如果看到主管人员总是对自己板着脸，那自己 说不定就成了E等的牺牲品。但是无论怎么样进行绩 效考评，考评过后每个人又回到现实工作当中，至于 如何利用考评结果发挥作用？考评方法是否符合实际？ 考评是否公平公正？真的是没有多少人关心它们。
《绩效管理概述》
一、绩 效
• (一)绩效是什么（performance） 《牛津现代高级英汉词典》： Performance------”执行、履行、
表现、成绩”，这种界定本身含糊不清。
《绩效管理概述》
• 绩效是什么（performance） • 从管理学的角度看，绩效是组织期望的结果，是组
织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出， 它包括个人绩效和组织绩效两个方面。 • 从经济学角度看，绩效与薪酬是员工和组织之间的 对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，而薪酬 是组织对员工作出的承诺。 • 从社会学的角度看，绩效意味着每一个社会成员按 照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。
《绩效管理概述》
• 当前关于绩效的三种观点:
1、把绩效看作结果：（伯纳丁）
在特定的时间里，由特定的工作职能或活动产生的产出记录。
2、把绩效看作行为：（坎贝尔、伯曼）
坎贝尔：绩效是行为的同义词，他是人们实际的并能观察到的行为表 现。（它只包括组织目标有关的行动或行为，能够用个人的熟练程度 来测量。） 伯曼：行为绩效包括任务绩效和关联绩效
绩效管理(详细版)
绩效管理第一章绩效管理概论1.绩效：又称工作表现，它一般包括两个方面：一方面指工作结果，相当于通常所说的业绩，如工作的效率、工作产生的效益或利润等：另一方面指影响工作结果产生的行为、技能、能力和素质等。
因此，绩效既包括静态的结果内容，也包括动态的过程内容。
两者相辅相成，结果是工作的最终目标，过程则是影响和控制目标的实现。
2.绩效一般分为：组织绩效和人员绩效两类。
组织绩效通常包含产量、盈利、成本等财务性内容，同时也包含客户满意度、员工满意度、员工成长与发展等非财务性内容。
人员绩效一般指个体性绩效，对人员绩效而言，绩效既表现为人员的工作结果，也表现为人员的工作过程，如人员的行为、技能、能力和素质等。
3.组织绩效：是通过人员个体绩效实现的，离开人员个体绩效，也就无所谓组织绩效。
组织绩效又被分为组织整体绩效和部门或团队绩，因此，企业内绩效一般有三个层面：组织整体绩效、部门或团队绩效、员工个体绩效，一方面，员工个体绩效是根基，部门或团队绩效、组织整体绩效都是建立于个体绩效之上；另一方面，部门或团队绩效是员工个体绩效的整合和放大，组织整体绩效又是部门或团队绩效的整合和放大。
4. 通常，绩效管理主要关注的：是人员个体绩效。
5.什么是影响人员工作绩效的主要因素：一般地说，分析这些影响因素有两种方式，一种是从关键因素角度进行，另一种是从系统角度进行。
一，关键因素分析：人员工作绩效的关键因素有五个：工作者、工作本身、工作方法、工作环境和组织管理。
工作者主要指员工本人的工作态度、工作技能和能力、工作知识、工作动机及个性特点等；工作本身主要包括工作目标、计划、资源需求、工作复杂程度、工作过程控制等；工作方法主要包括工作手段、工具、流程、协调等；工作环境主要包括工作文化氛围、工作条件等；组织管理主要指企业组织的管理机制、政策和管理水平；上述五种因素不同程度地影响员工绩效，这些因素对员工绩效的影响效应往往是一种“木桶效应”，也就是说，如果有一种因素起消极作用，就会降低员工的绩效。
05963绩效管理重点知识归纳
05963绩效管理重点知识归纳第一章绩效管理概论1.美国学者贝茨和霍尔顿指出，绩效是多维建构，测量的因素不同，其结果也会不同。
在绩效概论的理解上，首先应明确绩效有三个层次：企业、部门或团队、个人。
2.个人绩效理念的演变经历了三个阶段：个人绩效理念的第一阶段，即将任务绩效等同于个人绩效，第二阶段认为个人绩效包括任务绩效和关系绩效。
第三阶段是出适应性绩效，并认为个人绩效包括任务绩效、关系绩效和适应性绩效三部分。
3.在西方工业领域，罗伯特.欧文斯于19世纪初将绩效评估引入苏格兰。
4.美国军方于1813年开始采用绩效评估，美国联邦政府则于1842年开始对政府公务员进行绩效评估。
5.1954年首次提出目标管理概念的是著名管理学家彼得.德鲁克，在《管理的实践》一书中。
6.绩效评估是对绩效情况的反映，是绩效管理过程的一个环节，但是在相当长时间内，很多人都将其等同于绩效管理。
7.绩效管理应包括三个过程：计划、改进、考查。
8.绩效管理是指对绩效衡量、绩效诊断、绩效改进，从而达到组织总体目标的综合过程。
9.绩效管理包括两大步骤：第一晚上绩效管理的基础；第二是绩效管理实施，即绩效计划、绩效实施与辅导、绩效评估、绩效反馈与改进四个环节。
10绩效管理的三层模式即企业层面的绩效管理、部门或团队的绩效管理、个人层次的绩效管理。
11.绩效管理的意义：第一绩效管理是实现组织战略目标、培养核心竞争力的重要手段。
第二次公司治理角度，绩效管理有助于加强对企业经营者的监督和约束。
第三绩效管理有助于为激励企业经营者提供可靠依据。
第四从企业管理的角度，绩效管理可以通过提高员工的绩效水平来提高组织或者团队的绩效。
第五绩效管理提供了一个规范而简洁的沟通平台。
12.关于企业经营绩效评估，众多国外学者经历了一个多世纪的研究。
他们研究为绩效评估奠定了极为坚实的理论基础和丰富的实践经验。
在众多的研究成果中主要以下三条清晰的研究脉络：企业绩效评估内容的研究、企业经营目标的研究、数理分析方法的评价研究。
绩效管理PPT课件
绩效管理系统的设计
明确关 分析当前 确定组织及 设计绩效 实施绩效 评估绩 键作用者 组织背景 部门绩效目标 管理流程 管理的保障 效管理
绩效管理系统设计的原则
公开与开放的原则 反馈与修改的原则 定期化与制度化原则 可靠性与有效性原则 可行性与实用性原则
第三章 绩效评价指标
n 1
■计算相对一致性指标：
CR CI RI
■ RI为平均随即一致性指标，是足够多个根据随机发生
的判断矩阵计算的一致性指标的均值，1-10阶矩阵的RI
取值如下：
层次分析法（三）
总排序
WW(2)W(1) W W12((1122))
Wn(12)
W(2) 12
W(2) 22
混合模型：不确定环境、服务性工作、自我管 理团队、强调长期发展
优先顺序和权重：定性方法和定量方法
层次分析法（一）
建立递阶层次结构图 目标层
技术经济性C
构造判断矩阵
Bk
A1 A2
A1 a11 a12 A2 a21 a22 ... ... ... An an1 an2
... An
... a1n ... a2n ... ... ... an3
MBA（Management By Objective）：将组织的生产目标 和组织的任务化为总目标下的大大小小的分目标，通过 若干小的分目标的实现来保证总目标实现的管理方法。
目标的含义：不单指目的，还要包括达到目标的程度、 达到目标的时间、完成目标的措施和完成目标后的评价； 不是静止的，是一个动态的目标；要全体职工付出最大 努力争取达到的；以大量测算和数据为基础，经过由上 而下，由下而上反复讨论酝酿形成的。
准则层 技术性能B1
第6章绩效管理第一节绩效管理概述管理会计基础高等教育精品课件无师自通从零开始
优秀 20% 1.0
功效系数法量表
良好 15% 0.8
合格 12% 0.6
较低 8% 0.4
较差 5% 0.2
该指标得分=〔0.8+（18%-15%）/（20%-15%）*（1.0-0.8）〕*100 =92
第六章 绩效管理
26
功效系数法
20%
100
18%
x
15%
80
(20%-15%)/(18%-15%)=(x-80）/（100-80）
签订绩效责任书 评价主体与被评价对象一般应签订绩效责任书，明确各自的权利和义务，并作为绩效评价与激
励管理的依据。 绩效责任书的主要内容包括绩效指标、目标值及权重、评价计分方法、特别约定事项、有效期
限、签订日期等。 绩效责任书一般按年度或任期签订。
审批绩效计划 绩效计划编制完成后，应经薪酬与考核委员会或类似机构审核，报董事会或类似机构审批。 经审批的绩效计划应保持稳定，一般不予调整。
第六章 绩效管理
19
层次分析法
将业绩指标分解成多个层次，通过下层元素对于上层元素相 对重要性的两两比较，构成两两比较的判断矩阵，求出判断 矩阵最大特征值所对应的特征向量作为指标权重值的方法。
第六章 绩效管理
20
层次分析法
【例】某企业设计了A、B、C、D、E、F共6项业绩评价指标，利用层次分析法确定指标权重过程如下：
第六章 绩效管理
22
确定绩效目标值
参考内部标准与外部标准 内部标准——预算标准、历史标准、经验标准 外部标准——行业标准、竞争对手标准、标杆标准
绩效目标值应划分档次 最低值、挑战值； 优秀、良好、合格、较低、较差
第六章 绩效管理
23
绩效管理概论(PPT 54页)
计划—改进—坚持的组织层面的绩效管理
绩效计划 优先绩效
绩效改进 不断的过程改进
流程再造和结构重组
绩效检查
绩效评估、 稳定的评估、 短暂的评估
组织目标与战略 利益相关者
（股东和客户）
绩效参考 竞争对手绩效分析
可比较的标杆
自我检查绩效改进过程
绩效改进程序
业务流程再造
组织结构重组
绩效改 进程序.
全面质量管理
略地位和具体作用。
绩效
静态：结果（业绩）
动态：过程（行为、技能、能力、素质）
1.1.1什么是绩效
绩效
绩效是结果
绩效是行为
高绩效与员工素质 的关系
企业组织内绩效的三个层次
组织整 体绩效 部门或团队绩效 员工个体绩效
组织整体绩效
部门或团体绩效
员工个 体绩效
不同视角下的绩效
• 管理学：绩效是组织期望的结果，是组织 为实现其目标而展现在不同层面上的有效 输出，它包括个人绩效和组织绩效两方面 。
人员绩效管理四步曲循环
人员绩效管理侧重四个环节：绩效计划、绩效促进与辅导、 绩效评估与反馈、绩效评估结果应用，是一个四步曲循环
制定工作绩效目标、绩效 标准、员工发展目标及 行动计划等
绩效计划
绩效促进与辅导
在绩效目标执行过程中， 对员工进行绩效指导、 支持、鼓励和沟通，并 根据实际进行调整
采用绩效评估方法对 员工工作作绩效进 行评估和反馈
绩效计划是依据企业战略与目标 制定绩效目标，并根据绩效目标 制定相关的绩效标准、员工发展目
标、行动计划等
Measurable 可衡量的
Attainable 可达成的
Relevant 有关联的