Bizsim企业竞争模拟_单期心得I

一、总体发展阶段分析各组前8期历史都相同，而后才开始不断招收新员工、购进机器与更多地原材料，从而大幅提高生产。

所以可说从第9期到第11期，市场处于起步发展阶段，随之而来的就是较成熟市场更难以把控的不确定性和更为激烈的竞争。

在初期发展中，产品的研发与推广，包括切入市场的选择，作为打好基础的关键，都极为重要。

经过一段时间的发展，市场逐步成型，消费者面对更多选择，使得不同的公司相互牵制，形成买方市场，打破或说大大降低了行业垄断的可能性。

也就是说，不存在有任何一家（或少数几家）公司能像最初发展阶段一样，仗着供远远小于求而肆意定价。

发展到这一阶段，价格、广告、品质等因素对市场的影响逐渐趋于稳定。

二、决策制定明确上述发展规律，是确定生产经营过程中合理资源配置的重要前提。

所以，接下来要做的就是在这个前提的基础上，先初步确定长期发展战略（很遗憾，这一歩我们就没能做好），然后细化不同产品在不同细分市场上的发展特点（各项弹性）；制定出具有针对性的供货方案以及与之相匹配的产品价格和推广方案；再根据市场所需制定生产计划，优化资源配置。

现在就来对这七期的决策制定过程与结果进行一下粗浅的思路分析与总结。

（一）第九期1.市场的初步确定。

由于人力与机器都十分有限，所以第9期的决策在市场选择上必须有所取舍。

从报表上看，收入来自产品1、2，其中产品一的需求量有远比产品二多。

我们依次来分析。

产品1在4个市场上的价格分别为2400、2400、2600、2600，粗略计算后得出的个市场单位产品平均运费分别为58、90、218、279，两者之差可以看出，市场1、3仅有微弱的利润优势。

再看各市场需求，市场3、4明显多于市场1、2，相比之下也就更加具备抬价的条件。

并且其中市场4尚未投入促销费用，一旦投入，需求还会大增，因此初步确定将产品1投放到市场3、4。

产品2在4个市场上的价格分别为4800、4800、5000、5000，平均运费分别为426、540、682、787，就两者之差看来市场1、3略有优势，但由于市场3的需求远多于其他市场。

这里不妨假设市场3在上一期提价100元，那么上一期需求会不会只有97？我们当时的大胆预测是：绝不可能！所以即便从市场价格与运费的差价上看，市场3并不具备明显优势，但考虑到市场需求与价格的大致关系，市场3才是四者中最理想的。

底纯粹是出于胆小，不敢这么贸然投产产品4，想先通过只定价的方式试试水，摸清状况后再异军突起（很美好的设想）。

产品3在4个市场中的价格分别为5700、5700、5900、5900，平均运输成本分别为679、794、986、1025，依然是市场1、3具备优势，其中市场1优势明显。

在这里我们做了下初步猜想，认为产品1这样明显的优势是大多数人能发现且不会放过的，即便我们跟风进入也失去了抢先占领的意义。

所以我们决定跳出来不去混战，但又不能跳太远置利润于不顾，因此最终选择了优势看上去并不明显，但有可能是一片蓝海的市场3、4。

这里所有产品的销售都集中在市场3、4，促销费用也就只需要投放到这两个市场，也算碰巧省了一笔。

2.生产安排在大致确定了要进入的市场之后，我们就开始在模型中尝试可能的排班组合。

先确定第一班的加班不使用，因为一旦使用第二班就无法开工，造成机器和人力的双重浪费，那么就使用第一班正班和第二班。

由于第二班有加班可以使用，也就相当于增加一半的机器和人力，怎样高效利用这一半资源就成为了关键。

道理说简单也简单（但也仅仅是说着简单而已，因为这里没有将工人工资纳入考虑，但事实上那是很重要的一块），就是把耗费资源的放在第二班。

也就是说比如目前相对而言缺机器，那么就把第二班用于耗费机器的产品3、4；如果相对而言缺工人，则把耗费人力的产品1、2尽可能放入第二班。

（纯属个人观点，欢迎反驳）在尝试过程中发现，在工人与机器两者中比较缺机器，并且即便缺工人也可以聘请新员工来弥补。

所以，这里将相对而言耗费机器而不那么耗费工人的产品3放在第二班生产，减少所需机器数量以尽可能充分地利用有限资源。

在将产品3在第二班的生产安排完成后（正班:144，加班:72），就把产品3的生产放一放，让第一班先尽可能满足产品1、2的生产。

依照之前大致的规划和产品库存状况（产品1:87，产品2:43），确定产品1、2的生产比例在3:1左右。

按照这样的比例，我们将产品1、2分别生产了285个和94个，此时人力在刚好满足最小辞退数的情况下依然缺少5.29，也就需要新聘22人。

由于当期购进的机器隔期才能到货，下一期机器数量不会增加，所以人数上最好平过，而且下一期有可能投产产品4，这样一来人员耗费又会减少（这里并不是说单位产品所需人力少，而是生产所需人机比很小，也就是机器数一定的条件下耗费较少人力）。

所以我们决定适当减少产品1的生产，转而提高产品2的产量。

之所以是提高产品2的产量而非产品3，原因很简单，产品1和产品3在机器耗费上的比例为1:3.6，而缺少的工人数又不太多，所以需要调整的生产也就很少。

然而开班费用是固定的，所以完全没有必要为了生产仅仅一两个产品，耗费五位数的代价。

经过调整终于确定生产方案（产品1:250，产品2:108，新聘3人，解聘6人），三种产品可供运输的数量分别为274、124、164。

（如下图）3.运输方案根据“市场的初步确定”中敲定的市场方案，结合各市场需求，我们将可供运往市场的产品进行了分配。

以产品1为例过程大致是：由于确定进入市场3、4，则简单加和上一期这两个市场的需求（224+174=398），然后减去当期可运输量（398-274=124），再将其差分摊到两个市场则得出每个市场在上一期基础上减少62个，即162和112。

出于对运输过程中造成废品的考虑，又将方案改为（147,127）。

接下来依然如“市场的初步确定”中提及的，这一期必然在市场4投入促销，虽然具体数目尚未确定，但需求量的增加是水到渠成毋庸异议的，并且市场4比市场3的订货多出15个，因此最终确定为（127,147）产品2的运输没什么好说，原本就只有124个，远不能满足上期需求，也就不用分割，全部运往市场3即可。

产品3的运输方案确定过程与产品1如出一辙，鉴于字数限制，此处不另加赘述。

（如下图）（1）推广推广方面由于现处发展初期，除非资金有大量闲置，否则与其大量投入推广还不如用于研发或是增加工资系数以提高产品质量。

所以这一期的推广方案较上期而言无较大改动，只是把原本投入市场1、2的促销费用（2*20000）转而用于产品3做广告（20000）和市场4做促销（20000）。

（2）定价进入定价环节，这可说是我们认为最纠结也最刺激的部分，尤其是在摸不着头脑的决策第一期。

对于不供货的市场，定价依然是必须的，我们采取的是稍为稳妥的尝试，既不抛出虚高的噱头，也不超低价进入砸自家招牌。

对于要进入的市场，第一期的定价就要格外小心了。

首先来对比下当期可供销售的数量和上一期的需求量，从前两轮模拟来看，A区第一期的平均价格涨幅大致是产品1（22.4%，26.1%，25.7%，28.0%），产品2（10.0%,7.5%,14.6%,15.1%）产品3（17.0%,16.4%,14.1%,14.7%），产品4（18.8%，18.6%，17.6%，19.8%）。

参考以上数据，产品1的参考定价在（2900,3000,3250,3300）左右，同理产品2为（5300,5200,5700,5750），产品3为（6700,6600,6700,6750），产品4为（8900,8900,8950,9100）。

对比当期可售数量（运货+库存-订货-废品）与上一期的需求。

产品1的前两个市场本期不供货，上期也不存在库存，所以这里定价的目的正如之前所说——求稳、探底。

加之我们之前就猜想这两个市场可能打得火热，我们猜得到别人也能，所以这两个市场的价格涨幅可能不会那么剧烈，因此这两个市场定价决定在参考定价的基础上降低100元，分别为2800、2900。

市场3和市场4除开订货与废品外，当期可售量分别为（98,102），较上一期（224,174）的需求量有大幅减少，但由于产品1生产成本低，我们认为第一期大家都会把产品1全方位分散到各个市场，所以定价不应太高。

并且通过前两轮的模拟发现，产品1对价格变化最为敏感，从第一期涨价后的价格也相对稳定，也就是即便有订货也损失不大。

所以宁低毋高，我们则在参考价格基础上做了相应调整，最终定价为（3200,3200）。

同理，产品2在不运货的市场依然求稳，市场1、2、4分别定价（5300, 5400,5700）。

再借鉴用于产品1市场3、4的定价方法，将产品2市场3的定价确定为5500。

这里值得一提的是产品3的定价。

鉴于之前的分析，处于初投产的产品3，在市场3、4上很可能是供远小于求，按理说应该大大地提价。

但在这里我们考虑到长期发展，产品3的潜力很大，成长周期很长，伴随推广与研发的进一步投入，价格可持续稳步增长，所以一竿子买卖是绝对不明智的。

并且本期可售量与上期需求相比并没有减少太多，所以就按照参考价格，都定价为6700。

5.发展与财务（1）人员已由生产排班决定，新雇3人，辞退6人。

（2）原材料下一期决策经初步考虑认定依然不急于投产产品4，并且制定出初步的生产方案如下：根据以上生产方案，下期原材料需求甚至不及本期剩余的一半，所以当期无需购进原材料。

（3）机器与发债一方面，机器会隔周投入生产，也就是说第十一期大家手上的资本会受到这一期的机器购进量的强大影响，因为人员与原材料都能当期作调整，唯有机器数量已于两期前决定。

并且本期可发债数量为503万不到，从现金流量表上看，即便除250万的必要剩余外，其他现金全部用于购进机器机器，也顶多就100台，这在后期发展看是远不够的，所以这一期应在本期尽可能多的购进机器。

另一方面，处于长远考虑，债券的发行是公司发展的重要现金周转来源，并且从现金流量表还可以看出，本期最理想状况下（销售市场定存双零），也只有不到50万，因此净资产的增加也不会多。

如果本期将全部可发行的债券全部耗光，面临下一期更大的周转需求时，将极可能不得不以银行贷款作为资金补充，而显然银行贷款是十分不划算的。

所以我们最终决定本期发债400万，预留290万现金（以备销量不尽人意，期末现金仍能不少于250万），购进机器85台；银行贷款、国债、分红均为零。

（下图为模型得出的现金流量表）根据上述分析决策过程，我们小组在实战第九期的最终决策如下：三、决策结果与总结首先看看期末企业整体状况。

（如下表）5万元的出入，这里结合下净资产的构成。

（如下图）总资本利润率与净资产和本期利润相关，但归根结底还是利润越大，总资本利润率就越大，因为利润在总资产中的比重不大，至少不可能大过利润对利润本身的比重1。