分而不乱的摩托罗拉公司
如何管理跨文化团队
如何管理跨文化团队如何管理跨文化团队随着跨文化团队不断涌现,跨文化合作的重要性日益凸显。
对于跨文化团队的管理也显得日益重要!为此，下面就赶紧跟着爱汇网店铺一起来看看管理跨文化团队的办法!管理跨文化团队的办法(一)经济全球化带给管理的影响力，使人们越来越认识到了团队的重要性。
跨国贸易、跨文化管理、跨部门沟通……在所有这些名词的背后，我们可以发现人是最重要的因素。
如何搭建最有效能的团队架构?如何创建最适合发展的团队文化?如何在团队中保持无障碍的沟通?如何在团队中发挥领导力和执行力?我们该看重什么样的问题?一.培育团队凝聚力。
首先应在企业内部建立和宣传相互协作的企业文化，保持企业纵向、横向交流渠道的畅通，以使信息和知识在企业内部广泛交流和传播。
其次，企业领导应重视团队的构建，引导团队的健康发展，形成一个利于团队发展的环境和氛围。
再次，通过召开成员见面会、项目进展评审会等会议使大家经常见面交流。
当团队成员感受到集体的存在，凝聚力也就自然培养起来。
二.有控制的授权。
团队之所以能有效运作，在很大程度上就归功于团队内部成员享有充分自主的决策权上，包括能够制订生产目标、自主雇佣员工、评估绩效等。
但是充分的授权并不等于不需要领导和管理，故授权应分阶段有计划有控制地进行，避免混乱。
企业领导应以灵活方式逐步放权，并不断对团队的绩效进行评估。
三.有效的激励。
一般而言，正激励的效用远强于负激励，因而企业应为团队的顺利运行制定一个完善的奖励体系。
同时，相对绩效评价制度也是一种有效的激励措施。
它能够在一定程度上控制和反映出成员的相应努力水平。
除团队成员间进行相对绩效评价外，团队之间也可进行绩效评价。
四.适当运用集体决策。
集体决策既能够满足员工的参与要求，又能够集结众人的智慧，使决策更优化，因而在很多情况下，它具有与个人决策无法比及的优点，尤其在跨功能团队中，几乎每一名成员都来自于不同的职能部门，专业和技能互为补充，一项任务的完成在知识和信息如此分散分布的情况下，集体决策变得更为重要，但应注意集体决策“议而不决”的致命弊病。
任正非的创业历程
任正非的创业历程中国从来就不缺企业家，但从来都缺真正的商业思想家──在当代中国，任正非应该算是一个。
下面店铺就为大家解开任正非的创业历程，希望能帮到你。
任正非的创业历程1987年，徘徊在深圳街头的任正非没有想到，好运气即将降临到自己和这个国家身上。
任正非只占华为1%的股份，段永基曾经担心有一天他会不会因此而被人赶下台，而任正非的回答是，如果这一天到来了，说明华为成熟了。
1987年，徘徊在深圳街头的任正非没有想到，好运气即将降临到自己和这个国家身上。
一改革开放已近10年，全国的经济状况明显好转。
就在那一年，中国政府的经济建设目标变得十分明确，提出了中国经济建设分三步走的总体战略部署：第一步目标，实现国民生产总值比1980年翻一番，解决人民的温饱问题;第二步目标，到二十世纪末国民生产总值比1980年翻两番;第三步目标，到二十一世纪中叶基本实现现代化，人均国民生产总值达到中等发达国家水平，人民过上比较富裕的生活。
这是一个很振奋人心的计划，但是似乎和任正非还没有太大的关系。
那一年他43岁，从部队以团副的身份转业，来到成为改革试验田的深圳。
在这里，先他而来的妻子成为南油集团的高管，却最终结束了两人的婚姻关系。
任正非自己还只是南油集团下属的一个电子公司的经理，对于已过不惑之年的任正非而言，接下来的人生似乎只有可以想见的平淡无波。
然而和所有始于那个年代的创业故事一样，机会从天而降，任正非的人生道路从此走上了一个完全不同的方向，而他也以自己的方式给1987这个本来相对平淡的年份，加上了一点重量。
故事的开始方式很深圳。
一个“很偶然”的机会，一个做程控交换机产品的朋友让任正非帮他卖些设备，任正非以2.4万元资本注册了深圳华为公司，成为香港康力公司的HAX模拟交换机的代理。
凭借特区一些信息方面的优势，从香港进口产品到内地，以赚取差价——这是最常见的商业模式，对于身处深圳的公司而言，背靠香港就是最大的优势，至于是代理交换机还是代理饲料，都是一样的。
控制案例
第五篇控制案例1：企业高精度管理--6西格玛模式企业运营千头万绪，管理与质量是永远不变的真理。
在全球化经济背景下，一项全新的管理模式在美国摩托罗拉和通用电气两大巨头中试行并取得立竿见影的效果后，逐渐引起了欧美各国企业的高度关注，这项管理便是6西格玛模式。
该模式由摩托罗拉公司于1993年率先开发，采取6西格玛模式管理后，该公司平均每年提高生产率12．3％，由于质量缺陷造成的费用消耗减少了84％，运作过程中的失误率降低99．7％。
该模式真正名声大振，是在1990年代后期，通用电气全面实施6西格玛模式取得辉煌业绩之后。
通用电气首席执行官杰克·韦尔奇指出："6西格玛已经彻底改变了通用电气，决定了公司经营的基因密码(DNA)，它已经成为通用电气现行的最佳运作模式。
"通用电气1995年始引入6西格玛模式，此后6西格玛模式所产生的效益呈加速度递增，1998年公司因此节省资金75亿美元，经营率增长4％，达到了16．7％的历史最高记录； 1999年6西格玛模式继续为通用电气节省资金达150亿美元。
◆6西格玛模式的基本概念西格玛原文为希腊字母sigma，学过概率统计的人都知道其含义为"标准偏差"。
6西格玛意为"6倍标准差"，在质量上表示每百万坏品率 (partspermillion，简称PPM)少于3．4，但是，6西格玛模式的含义并不简单地是指上述这些内容，而是一整套系统的理论和实践方法。
应用于生产流程，它着眼于揭示每百万个机会当中有多少缺陷或失误，这些缺陷和失误包括产品本身、产品生产的流程、包装、转运、交货延期、系统故障、不可抗力等等。
大多数企业运作在3～4西格玛的水平，这意味着每百万个机会中已经产生6210至66800个缺陷。
这些缺陷将要求生产者耗费其销售额的15％～30％进行弥补。
而从另一方面看，一个6西格玛模式的公司仅需耗费年销售额的5％来矫正失误。
只有时代的企业,没有成功的企业
只有时代的企业，没有成功的企业张瑞敏 2012年8月11日因为我和吕主席在党校学习过，06年那时候一块待了四个多月，我们非常能谈的来，几年以来一直有沟通和交流，这次他邀请我来，我就必须赶快要来。
这次会议主要是谈改革，我是做企业的，在企业里面几十年，我结合企业来谈这个改革，我这个发言的主题就是“只有时代的企业，没有成功的企业”。
为什么这么说，实际上我们也看到，企业要想长盛不衰，很难看到这样的企业。
一般来讲，很多企业都会昙花一现。
所以我说是没有成功的企业。
如果这个企业所谓的成功，只不过是踏上了时代的节拍。
所以说，这个企业应该是追求做时代的企业，也就是跟上时代前进的步伐。
其实我们也会看到，现在时代发展的非常快，哪怕你是全世界顶级的企业，你在一瞬间跟不上时代的发展，也可能会万劫不复。
比如柯达，他曾经是全世界胶卷界的老大、霸主，但是没有踏上数码时代的节拍，它其实还是最早发明数码相机的公司之一，但是他当时觉得卖数码相机不如卖胶卷赚钱，受到股市的压力，他退回来了，最后反而被时代所淘汰。
现在这个时代发展就更快了。
比如手机，一开始的老大是摩托罗拉，但是很快，诺基亚把他超过了，现在又是苹果。
苹果没有全面超过诺基亚的时候，他的市值已经超过他了，为什么呢？因为他是一个方向。
当时苹果刚出来这个手机的时候，诺基亚研发人员看了以后，觉得这个手机怎么可以呢，连个键盘都没有。
但是就是因为诺基亚只是把手机作为一个通讯工具，而苹果把手机变成了一个云计算的终端，也就是说我拿着手机不但是打电话，而是进入了互联网。
所以这个时代发展的太快了。
现在对于中国企业来讲，包括海尔在内，最大的挑战是第三次工业革命。
第三次工业革命所做的一个是数字化革命，其实第一次工业革命是十九世纪英国的纺织工业，把小作坊变成了工厂，那时候中国还是清朝。
第二次工业革命是二十世纪，最有代表性的是福特的汽车流水线，大规模制造。
因为流水线和大规模制造使汽车的售价可以降到了500美金，当时的美国人500美金可以买一辆汽车，把汽车普及到美国的家庭，这个功劳非常大，这次的工业革命中国还在战乱。
组织行为学管理沟通案例
案例10
摩托罗拉公司的有效沟通
在Motorola公司，每一个Motorola的高级管理层都
被要求与普通操作工形成介乎于同志和兄妹之 间的关系— —在人格上千方百计地保持平等。 “对人保持不变的尊重”是公司的个性 。最能表现 Motorola“对人保持不变尊重”的个性的是它的“Ope n Door”模式。 我们所有管理者办公室的门都是绝对敞开的，任何职工在任 何时候都可以直接推门进来,与任何级别的上司平等交流”。 每个季度第一个月的1日至21日中层干部都要同自己的手下 和自己的主管进行一次关于职业发展的对话，回答“你在过 去三个月里受到尊重了吗”之类的6个问题。
-对现在的工作是否满意
„„
杰克·韦尔奇在克劳顿与学员的课堂交流方
式启发了他自己，他决定在整个GE推行“群
策群力”计划。 “群策群力”的运作方式是
员工的一种座谈会，邀请GE大约几十名到
100名员工参加，GE聘请公司外部的专业人
员如大学教授来启发和引导员工进行讨论， 而员工的上司并不在场。
CEO的电子邮件，得益于电子商务的便捷， GE的CEO，过去是杰克·韦尔奇，现在是杰 夫·伊梅尔特都会经常给全球员工发电子邮 件，告诉大家公司业务的变化等情况，与员 工分享他们的体验。
空中指挥员态度不端正，对经常听到的一些 话语习以为常，当情况真的发生时还是熟视 无睹。 没有运用反馈，飞机驾驶员仅仅对空中指挥 员说出了问题，并没有按照操作的要求发出 相应的信号
案例5
1977年，加那利群岛的特内里费到机场发生了一场历
史性的航空灾难。在一个五天的晚上，KLM航空的一 架波音747飞机的机组长认为已经听清楚机场空中交 通指挥员给出的该架飞机起飞的信号了。但是，空中 交通指挥员却仅仅给了该飞机准备起飞的信号。尽管
外文音译命名法的例子
音译法音译法就是模仿外文商标的发音而进行汉译的方法。
这种方法应用非常普遍，其特点是翻译快捷、简便，并能保留原名的音韵之美，让人体验到正宗的异国情调，同时也满足部分消费者追崇“洋味”的心理。
他们往往认为这种商标更能体现自己的身份和地位。
通常是若原语商标构不成意义,或属新奇型或专有独用型,多采用音译法。
如大家熟知的一些品牌：Motorola摩托罗拉，Nokia诺基亚，Sony索尼等代表的系列产品;Ford福特，Audi奥迪，BUICK别克，LINCOLN 林肯等轿车;adidas阿迪达斯，CHANEL夏奈尔，Pierre Cardin皮尔卡丹等服装;ROLEX劳利士，OMEGA欧米茄等手表;BOSS波士，ELIXIR 怡丽丝尔，BVLGARI宝格丽，LANC?ME兰蔻等化妆品;Levi's李维斯(牛仔服);ALIDA阿俪达(高级女鞋);Finbid芬必得(药品);Corona科罗娜，(啤酒);MacLaren麦克拉伦(婴儿车);Cartier卡地亚(珠宝手饰)等。
直译法直译法就是根据外文商标的语言，直接把词意翻译成汉语的方法。
译文的目的语与原文的始发语表达的形式和内容往往相同。
这也是一种应用广泛的方法，其特点是“不失真”，能保留原名传递的意义、信息、情感等，直接传达原文的语义，让消费者更能体会到原商标的涵义，甚至引发联想而产生兴趣、好感，利于商品的销售。
一般说来，如果商标原名本身具有某种特定的涵义或某种象征意义，就应尽可能地考虑直译。
如英国汽车Lotus，直译为“莲花”，能给人以许多美好的联想：莲“出淤泥而不染，濯清莲而不妖”的高洁、质朴，莲“香远益清”的芳香，“亭亭的风姿”，“姣姣的风韵”，“清水出芙蓉，天然去雕饰”不施粉黛的天生丽质，无与伦比的脱俗气质等等;床上用品Fair Lady译为“贵妇人”，给人一种高雅的感觉;轿车Crown译为“皇冠”，暗示轿车的显贵，若音译为“克朗”，感觉就相差甚远。
十大名企的招聘案例分享
十大名企的招聘案例分享今天，在企业管理当中出现者种种的问题，方方面面的，挤压着我们，如何从中突围？如何轻松面对职场，应对管理？前人栽树，后人乘凉，如何从之前的企业案例中得到启发，且看招聘管理的十大案例：摩托罗拉的双向互动式招聘管理对摩托罗拉公司来说，每一份求职者的简历都是一份宝贵的资源，公司会为每一位求职者保密。
摩托罗拉公司的面试程序是人力资源部进行初步率选，再由业务部门进行相关业务的考察及测试，最后由高层经理和人事招聘专员确定。
在面试中，摩托罗拉公司力争用适当的方法来评判求职者的综合素质，如给他们一些小题目，让他们做小组讨论，从中观察每个人的性格、对待问题的态度、反应能力等各方面的素质。
公司认为任何面试和测评都不可能是十全十美的。
通常情况下，招聘者确实能够凭借丰富的经验帮助公司选拔出适用的人才。
比如有人没有申请上，并不是他的素质、能力不合格，而是他和公司之间没有一个结合点。
摩托罗拉公司不会对辞职的员工有成见，用制度欢迎离开后又回来的员工。
在公司重组期间，有些自愿离开公司的人走时按政策拿到一笔补偿金，索尼公司的内部招聘索尼公司每周出版一次内部小报，刊登公司各部门的“求人广告”，员工可以自由而秘密地前去应聘，他们的上司无权阻止。
另外，索尼原则上每隔两年就让员工调换一次工作，特别是对于那些精力旺盛，干劲十足的人才，不是让他们被动地等待工作，而是主动地给他们施展才能的机会。
雅诗兰黛“温和主义”招聘政策朱晓洁的个性或多或少影响到整个雅诗兰黛（中国）的人力资源政策。
例如，她本人喜欢淡妆示人，即使是稳重色调的衣着，也最好带有漂亮的点缀。
她说话条缕清晰，但总是不紧不慢，甚至少有肢体动作。
她的招聘也相对温和，不喜欢用“刁钻”的问题来形成自己的判断，但是一定要寻找到个性最匹配的人。
如果说宝洁公司更有大丈夫的张扬气概，那么由一位女性创立起来的雅诗兰黛则更加内敛。
“一些大企业的招聘‘怪招’在网上并不少见。
网上铺天盖地都是古怪的测试题。
关于成功来自勤奋案例
关于成功来自勤奋案例成功要用理想去引路，要用创造力去开拓，要用汗水去浇灌。
以下是店铺为大家整理的关于成功来自勤奋案例，欢迎阅读!关于成功来自勤奋案例1：1994年，61岁的梁从诫放下了从事多年的史学研究，与朋友创办了民间环保组织“自然之友”。
不久，他们就收到一则求助信。
云南某县为解决财政困难，准备砍伐100多平方公里原始森林，而那里正是滇金丝猴的栖息地。
梁从诫当即找人在媒体报道，给中央领导写信。
他们的努力成功了。
梁从诫:为无告的大自然请命1998年，美国总统克林顿访华，梁从诫赠给他一张滇金丝猴母子照片。
克林顿问：“这种金丝猴还有多少?”梁从诫回答：“不足1200只，这是灵长类中除了人类之外唯一的红唇动物。
”克林顿说：“哦，那是我的表亲!”在场的人都笑了，也提醒人们要善待这些“表亲”。
20世纪90年代，藏羚羊羊绒披肩“沙图什”是很多欧洲人追捧的奢侈品，大批藏羚羊因此被偷猎者射杀。
青海省治多县县委副书记索南达杰组织了“野牦牛队”，与偷猎者搏斗，甚至献出了生命。
“自然之友”与媒体合作，宣传“野牦牛队”事迹，筹款建立“索南达杰自然保护站”。
英国是“沙图什”主要经销国，梁从诫致信首相布莱尔，请求打击国际藏羚羊制品非法贸易。
布莱尔很快回信，并在访华期间与梁从诫见面。
1999年春，国家有关部门发动了著名的“可可西里1号”行动，严厉打击了盗猎分子。
不过，事情并不总是那么顺利。
一次，梁从诫应邀到某国家机关演讲，前来听讲的却只有五个人。
即便如此，他也没有放弃：“如果我能在你们五个人心中种下五颗绿色的种子，我就很欣慰了。
”1995年，他与一位官员同去风景区。
官员随手往车窗外丢矿泉水瓶，梁从诫下车把瓶子捡回来时，官员极不耐烦：“这有什么关系，扔的人多着呢!”他以一种堂吉诃德式的勇气坚持着。
1999年，梁从诫应邀参加全球500强财富论坛，他直言不讳地说：如果十几亿中国人都过上你们那种生活，中国的资源能支持得起吗?如果现在中国要达到美国1990年的生活水平，把全世界的能源供应中国都不够。
MI
一 MI 在CIS 中的地位企业CIS 基本构成元素企业CIS “金字塔”服务所以说，ＭＩ是ＣＩ的根本点和出发点。
ＭＩ（Mind Identity ）--理念识别，是企业识别系统的核心和灵魂，在ＣＩ所包含的三个子系统中，位居最高决策层，是ＣＩ的策略面，又有“策略识别”之称。
ＭＩ所反映的不仅是企业经营的宗旨和方针，还包括一种鲜明的企业价值观，它对内是企业蕴涵的原动力，对外则是企业识别的尺度。
设计出高水准的企业理念，不仅直接影响着企业未来的良性运作，而且也直接制约着企业行为系统（ＢＩ）和视觉系统（ＶＩ）的策划及其实施效果，就是说，企业导入ＣＩ成败与否，决定的因素是理念识别。
二 什么是企业理念识别系统㈠概念理念识别系统：是企业识别系统的核心与原动力，属于思想文化的意识层面，经营理念 是由内向外扩散，经由这种内蕴动力的贯彻，最后达成认知识别的目的，塑造独特的企业形象。
C I S 物人 事 VI 识别设计整合化MI 对内理念共识化 BI 对外活动环境化 战略的展示面企业的 脸战略的 策略面 企业的 心 战略的 执行面 企业的 手MIS 是企业经营的战略、生产、市场等环节的总的原则、方针、制度、规划、法规的统一规范。
在设计层面上，MIS 具体表现为企业的经营信条、精神标语、座右铭和经营策略等形式。
㈡企业理念识别系统层次的内容企业理念系统包含两个层次的内容：一是企业制度和组织结构层，包括各种管理制度、规章制度、生产经营过程中的交往方式、生产方式、生活方式和行为准则；二是企业精神文化层，包括企业及员工的概念、心理和意识形态等。
理念识别，是指资讯时代，企业为增强竞争力，提升企业形象而构建，经广泛传播得到社会普遍认同，体现企业自身个性特征，反映企业经营观念的价值观体系。
显然，这个定义包含以下三个基本点：1．构建企业理念识别的目的是增强企业发展的实力，提升企业形象，参与市场竞争并赢得胜利。
2．企业理念识别的基本特点，一是体现自身特征，以区别于其他企业；二是广为传播，以使社会公众普遍认同。
六西格玛管理法
六西格玛管理法简介六西格玛（6σ)概念于1986年由摩托罗拉公司的比尔·史密斯提出，此概念属于品质管理范畴，西格玛(Σ，σ）是希腊字母，这是统计学里的一个单位，表示与平均值的标准偏差。
旨在生产过程中降低产品及流程的缺陷次数,防止产品变异，提升品质。
六西格玛的由来六西格玛(Six Sigma）是在九十年代中期开始被GE从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化的技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。
继而与GE的全球化、服务化、电子商务等战略齐头并进，成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措.六西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种管理哲学。
20世纪90年代发展起来的6σ(西格玛）管理是在总结了全面质量管理的成功经验，提炼了其中流程管理技巧的精华和最行之有效的方法，成为一种提高企业业绩与竞争力的管理模式。
该管理法在摩托罗拉、通用、戴尔、惠普、西门子、索尼、东芝行众多跨国企业的实践证明是卓有成效的。
为此，国内一些部门和机构在国内企业大力推6σ管理工作，引导企业开展6σ管理。
源于摩托罗拉的6 sigma系统成为质量管理学发展的里程碑之一。
6 sigma系统由针对制造环节的改进逐步扩大到对几乎所有商业流程的再造，从家电Whirlpool，GE, LG,电脑Dell，物流DHL，化工Dow Chemical, DuPont,制药Agilent, GSK，通信Vodafone, Korea Tel，金融BoA, Merrill Lynch, HSBC，到美国陆海空三军，都引进6 sigma系统。
6σ管理法的概念6σ管理法是一种统计评估法，核心是追求零缺陷生产,防范产品责任风险,降低成本,提高生产率和市场占有率,提高顾客满意度和忠诚度。
6σ管理既着眼于产品、服务质量，又关注过程的改进.“σ”是希腊文的一个字母，在统计学上用来表示标准偏差值,用以描述总体中的个体离均值的偏离程度,测量出的σ表征着诸如单位缺陷、百万缺陷或错误的概率牲,σ值越大，缺陷或错误就越少。
资金管理风险案例
资金管理风险案例〉篇一：资金管理风险的案例>>（2288字）在20世纪末期，我国汽车零部件企业经营环境发生了巨大而快速的变化，汽车产业的竞争早已越出国界，中国加入世贸组织之后,汽车零部件行业的资产逐年上升,占整个汽车工业总资产的比例也由2002年的5％左右跃升至2006年的35%左右。
当前，汽车产业日益成为我国国民经济中一个重要的支柱产业,而汽车零部件工业是整个汽车工业中上游产业，它在整个汽车工业链中占据越来越重要的位置.虽然我国汽车零部件工业近年来取得了长足的进步，但是从全球市场看，我国汽车零部件行业散乱,产业集中度不高，绝大多数的小规模企业既没有充足的运作资金，也缺乏研发能力，根本无法研制出先进的适应市场需求的产品。
这些诸如低效率的结构性等问题不但妨碍了中国的零部件行业的健康发展，同时也对整车制造行业产生了相当的牵制。
随着整车企业竞争压力的加剧，竞争压力也随之传递到零部件企业,要想治理好零部件行业的散、乱和经济效益差的问题，使零部件企业降低成本、做大规模则必须借助市场经济的力量，充分利用规模经济的效应。
所以人们开始强调产业规模、产业集中度、核心竞争能力、强调集团化管理,通过兼并重组组建企业集团一直以来是汽车零部件企业管理者关注的焦点，未来将是汽车零部件行业在宏观政策引导下，实行同行业联合重组或者不同行业之间进行并购，尽可能地实现市场最大化、效益最大化和成本最低化,从而达到做大规模与外资企业抗衡的目的。
总而言之,我国汽车零部件企业要实现跨越性的飞跃，只有通过组织创新寻求发展、通过管理创新迎合市场、通过国际合作提高自身竞争优势，在新的历史机遇面前，得到更快的发展，成为世界重要的零部件供应基地。
中信戴卡轮毂制造有限公司，诞生于1988年河北省秦皇岛市，是中国国际信托投资公司全资子公司中信兴业投资控股的合资企业，是中国大陆第一家专业汽车铝合金轮毂生产企业。
公司成立以来，不断开拓创新，以技术为核心、视质量为生命、奉客户为上帝,凭借大量的管理人才、专业技术，在铝合金轮毂领域迅速崛起,逐渐形成自己特有的竞争优势。
【最新精选】标杆企业的愿景、使命、价值观
世界著名企业使命、愿景、核心价值观集锦中国企业：1、华为公司（1）使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值；·创造世界最优秀、最具创新性的产品·像对待技术创新一样致力于成本创新·让更多的人获得更新、更好的技术·最低的总体拥有成本（TCO），更高的工作效率（2）愿景：丰富人们的沟通和生活；（3）追求：是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。
华为以产业报国和科教兴国为已任，以公司的发展为所在社区做出贡献。
为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。
2、联想集团（1）使命：为客户利益而努力创新；（2）愿景：未来的联想应该是高科技的联想、服务的联想、国际化的联想；（3）价值观：成就客户、创业创新、精准求实、诚信正直：·成就客户—致力于客户的满意与成功·创业创新—追求速度和效率，专注于对客户和公司有影响的创新·精准求实—基于事实的决策与业务管理·诚信正直—建立信任与负责任的人际关系（4）目的：为客户、为社会、为股东、为员工。
3、海尔：企业使命：敬业报国，追求卓越.4、TCL（1）企业目标：创全球名牌、建国际企业；（2）企业使命：创新科技、共享生活；（3）企业宗旨：为顾客创造价值、为员工创造机会、为社会创造效益。
5、中国移动使命：创无限通信世界，做信息社会栋梁。
6、上海电信使命：追求完美沟通，奉献全新生活。
7、万科（1）使命/宗旨：建筑无限生活；（2）愿景：成为中国房地产行业持续领跑者；（3）价值观：创造健康丰盛的人生。
·客户是我们永远的伙伴·人才是万科的资本·“阳光照亮的体制”·持续的增长和领跑8、金地（1）愿景：以品质提升价值，做中国最受信赖的地产企业；（2）使命：创造生活新空间。
摩托罗拉员工日常行为规范
摩托罗拉员工日常行为规范一、言语良好的形象或行为•上班初次见面，彼此问好致意：“您好”、“早上好”等。
•接听电话首先问好，随后通报姓名，或说：“这里是摩托罗拉，您好! ” •谈话或打电话时，语气和言词要注意场合掌握分寸，给人好感。
•接受别人帮助时，衷心表示谢意：“谢谢”，“Thanks ”。
给别人带来不便时，不忘表示歉意：“对不起”，“ Sorry ”。
•称呼同事或冠以“先生”“小姐”或直呼其名，注意亲切有礼。
•在办公场所言语温和平静，激动时尽量控制语气音调，给人的印象是：成熟，有自制力。
•研究工作时，坦诚发表意见，论事不论人地交换意见，进行讨论。
•言语文明。
不好的形象或行为•冷面相向，匆匆而过。
•抓起电话就问：“喂! 你找谁?”态度粗鲁。
•不注意场合分寸令人难堪，也有损自己的形象。
•得到帮助不致谢，妨碍他人不致歉。
给人以骄傲轻狂，以自我为中心，漠视他人的印象。
•给同事乱起外号。
伤人自尊，惹人反感。
•喧哗吵闹，既妨碍他人工作，又有损个人形象。
•当面不说，背后乱说；不分公私，以人论事。
•讲脏话，骂街。
二、行为良好的形象或行为•坚持“对人保持不变的尊重”的信念。
平等待人、友善待人；以礼相待，以诚相待。
•爱护摩托罗拉财物，维护摩托罗拉利益。
•厉行节约，以最少的耗费争取最好的效果。
•爱护公司一草一木。
•时刻维护厂院卫生整洁。
•主动维护摩托罗拉的形象、规范和标准。
不好的形象或行为•猜忌他人，划小圈子，粗鲁狭隘偷窃或故意损坏公司财物。
不理解公司与员工唇齿相依，摩托罗拉的利益实际上就是全体同事的共同利益。
•大手大脚、铺张浪费；投入与效果不成比例。
•践踏草坪、攀花折枝。
•乱扔纸屑、烟头等杂物，在非吸烟区吸烟，工作时间在厂院内逗留，有碍观瞻。
•一切有碍观瞻，有损形象，违背规范，低于标准的行为。
如：■随地吐痰，乱扔杂物。
■携带食品、饮料进入生产车间和其他限制区域。
■在工作场所嬉戏打逗。
■传播毫无根据的谣言。
■污染卫生间地面，将茶根、手纸或其他杂物扔入洗手池，不随手冲水等。
管理学 案例
仓促上阵的新车间主任1．造成张东升被提升为主任后头几天混乱的最主要原因是：（B．他还没有认清干部与工人所应担当角色的不同）2．优秀基层干部的主要特征是：（C．发挥好计划、组织、领导、监控等管理功能）3（C．以上两点都属于基层和高层管理的主要差别）（C．先认真思考一下车间主任的工作要求，明确新岗位的责任与权力）（B．对张东升进行上岗培训，并对他的工作给予适当的指导和帮助）张宏伟是宏利服装公司的人事经理1．你认为新计划失败的主要原因是什么？（D．她忽视了各层次员工的需要不同的事实）2同？（B．大多数一线员工都不太关注社会需要）3（B．她认为激励因素和保健因素是独立发挥作用的）下列做法哪个更可取？（B．停止该计划，采用调查表调查各层次人员的需求情况，以及他们对于新计划的评价）虹光公司面向市场优化企业组织结构1．虹光公司推行事业部制的主要目的是：（D．提高管理效率）2．把科技人员推向市场，最可能出现的灾难性问题是：（D．企业长远科研项目停顿）3．对虹光公司的组织创新效果的评判， D．获得了新的管理方式）4．虹光公司的事业部建成后，可能遇到的主要问题是：（D．协调各部门的难度加大）B．直线职能制2、使张平受委屈的原因在于：D．张副总经理与车间主任沟通不充分3、下列哪种理论能够解释刘工的心理感受？D．公平理论4、从管理控制角度来看，杨总经理对青工小王的操作方式进行纠正，可以看作是哪种控制李佳的工作调动问题：1、为什么张强能适应营销性工作，而李佳就不能？2、如果你是公司管理者，你如何解决李佳提出辞职的问题？3、从这一案例中，你得到什么启示？处理投诉问题：张厂长在处理投诉的时应该如何处理？如何把握？招聘中的一次意外问题：优秀的人才应要具备的素质？表扬引起的争论问题：分内和分外的工作的重要性？退鞋风波问题：1、如果你是消费者协会，你怎样处理？2、如果你是商店经理，你会怎样解决？小道消息传播带来的问题问题：经理波利要如何避免非正式沟通带来第的影响。
著名管理思想-人本管理
保罗·高尔文：人本管理思想保罗·高尔文被人称为“摩托罗拉之父”他创建的摩托罗拉公司在国际通信史上占有举足轻重的地位。
高尔文有一句名言：对每一个人都要保持不变的尊重。
【思想概述】高尔文在管理学上最大的贡献是发现了人本管理思想。
所谓人本管理思想指的是公司一方面要树立人才竞争的战略，树立利用人才、服务人才的人才观，同时要有科学的人力资源计划，对员工的管理要充分考虑人性的特点，科学地对员工进行培训，合理充分地开发人力资源。
【背景故事】高尔文，出生于1895年同，美国企业家。
1926年，高尔文成立了自己的公司，当初只有5名员工，不到1000美元的设备，而由高尔文公司发展成的摩５公司现在是手机和寻呼机的国际巨人，高尔文正是这一奇迹的创始人。
作为企业的创始人，高尔文奉行一套行之有效的人本管理思想为大多数所效仿，形成了高尔文为管理界留下的宝贵财富。
据悉，摩托罗拉公司从创办之禄就在高尔文著名名言（对每个人都要保持不变的尊重）的指导下形成了一整套以尊重人为宗旨的价目表业制度和工作作风，进而将这一思想渗透到企业文化的各个层面。
我们可以从摩托罗拉公司的成功体会到这一点。
【思想精要】信息导航当今的世界已进入了网络化的信息时代，地球也日益成为一个“地球村”。
同时，经济日益全球化，竞争趋激烈，价格、质量的竞争正在转向高科技、伟质服务的竞争，新产品、新观念叠出，谁能领先推出新产品、新服务，谁就能赢得生存和发展。
但所有的竞争归根到底是人才的竞争，特别是在念珠知识经济时代，正如一句广告词只所说的“科技以人为本”，管理也是以人为本的。
综观现代企业的成功与失败，无一不与人的水谁与素质密切相关，如“巨人风波”、郭士纳使IBM复兴，无不展示了人才对企业发展至关重要的作用。
日本在“第二次世界大战”后能迅速崛起成为当今第二号经济强国，也只能归因于日本有较高素质的国民这一点。
一家企业要在竞争日益激烈的今天立于不败之地，就必须加强对人才的管理，不仅要有一流的企业领导，还要有积极进取、锐意创新的广大员工。
终稿GE企业文化
GE通用电气公司简介：通用电气公司（General Electric Company，GE，NYSE：GE），或译奇异，世界上最大的提供技术和服务业务的跨国公司。
据2007年统计，GE的销售收入是1727.38亿美元，是世界上拥有市场资产第二多的公司2，并且在过去4年销售收入一直位于世界第一或第二。
GE是在公司多元化发展当中，较为出色的跨国公司。
目前，公司业务遍及世界100多个国家，拥有员工315,000人。
现任董事长及首席执行官（CEO）是杰夫·伊梅尔特。
通用电气公司的总部位于美国康涅狄格州费尔菲尔德市。
这家公司的电工产品技术比较成熟，产品品种繁多。
它除了生产消费电器、工业电器设备外，还是一个巨大的军火承包商，制造宇宙航空仪表、喷气飞机引航导航系统、多弹头弹道导弹系统、雷达和宇宙飞行系统等。
闻名于世的可载原子弹和氢弹头的阿特拉斯火箭、雷神号火箭就是这家公司生产的。
早在1906年，GE就开始发展同中国的贸易，是当时在中国最活跃、最具影响力的外国公司之一。
迄今为止，GE的所有工业产品集团已在中国开展业务，拥有12300多名员工，GE已建立了50余个经营实体。
随着中国加入WTO以后市场的逐步开放，GE的金融业务也正积极寻求在中国发展的机会。
2005年GE 在中国的销售收入达50亿美元,2007年销售收入为44亿美元. 除了业务投资，GE还致力于做好企业公民，积极参与各种公益活动，如在中国的教育机构设立奖学金。
另外，GE员工的志愿者组织也在北京、上海、广州、大连和香港成立了分会，积极开展社区服务、保护环境等志愿活动。
GE的6个产业部：商务金融服务、消费者金融、工业、基础设施、医疗、NBC 环球。
隶属于GE Money旗下，GE消费者金融服务向世界各地的消费者、零售商和汽车经销商提供信用服务和金融产品，如私人信用卡、个人贷款、银行卡、汽车贷款和租赁、抵押贷款、团体旅行和购物卡、帐务合并、家庭财产贷款和信用保险。
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案例分而不乱的摩托罗拉公司摩托罗拉公司是一个由两个产品体系所构成企业集团，一个是通讯器材，一个是半导体产品，集团底下又分成很多部门。
这样一个庞大的企业集团组织，从高层主管到生产线，权力全部分散，公司整体只有一个不足30人组成的公司总部统帅。
出乎意料的是公司运转井然有序，效率非常之高，公司发展迅速惊人。
而摩托罗拉公司达到如此境界，是付出半个多世纪苦心经营的结果。
实际上摩托罗拉公司自诞生之日便打下了家族影响力的痕迹，它是由公司现任董事长劳勃·盖尔文的父亲在1928年创立的。
劳勃·盖尔文的父亲是一个彻头彻尾的个人主义者，他创立摩托罗拉公司时，资本很少，一共只有565美元，一直到1930年，摩托罗拉公司才成功地制造了汽车收音机，到1967年摩托罗拉的营业额也仅为4．5亿美元。
劳勃·盖尔文于1964年担任公司的董事长之后，事实上公司权力集中在他一个人的手上。
1968年，该公司的半导体产品集团主管李斯特·何根跳槽到加州一家对立公司而出任总裁。
当时，李斯特·何根带走了8名重要职员。
大约一个月以后，前前后后一共走了20个人。
两年之后，摩托罗拉公司竟然有80名员工跑去投效何根，主要原因是公司权力过于集中，自主权大小，因而缺少对员工的有效激励。
尽管盖尔文矢口否认这是一次惨痛的教训，但他也不得不承认，何根的叛变已经严重地伤害到整个公司。
他补充说：“一旦一个机构受到打击而元气大伤的时候，一定会有很多人觉得自己也不得不另谋出路。
”这次背叛事件发生后，他意识到经营管理方针上必须要做一些改变，也就是把权力及责任分散。
1970年盖尔文让位于威廉·卫斯兹，但他仍留在董事会。
威廉·卫斯兹接任了公司董事长兼营业部经理，并进行大幅度管理改革。
他说：“通常，我们都只保持一些公司的大目标及原则，至于一般权力与责任我们都尽量把他们分散到各个阶层。
”他还说：“当然，我也承认，就象溜狗一样由于我们用来管束各部门经理的皮带放得太长，所以我们的脚也经常给石头碰伤。
”从此，摩托罗拉公司致力于把权力分散到各盈利单位。
现在公司内的各单位对资源分派及预算编列方面都已经有相当可观的财务控制权，同时，他们也有权力决定加入或退出那些营业项目。
根据史蒂芬·李威这位专门负责公司企划、行销、设计及维持公司与政府公共关系和广告事务的高级职员说，摩托罗拉公司似乎已有一种趋势，要把公司内的各个部门当作个别事业来处理。
他说：“一直到最近，说老实话，我们都没有一个明显而确定的整体政策，你绝对看不到任何有关这方面的记载，而且，他也绝对不可能从不同的人的描述中去猜测它究竟是些什么东西。
”。
摩托罗拉公司之所以有逐渐把权力分散的趋势，一个主要原因是公司有不少服务多年的老经理，同时由于它仍然保留家族经营形态，受家族的影响很深，因此，公司里面有不少家长主宰式的暗流存在。
公司愈大，员工愈渴望变成股东。
在比较大一点的公司，每一个人显然都希望能感觉到自己就是老板。
基本上，公司现在所做的，正是要把整个公司分成很多智囊团，因为只有这样，才能使大部分的人都分享到当年盖尔文家族各分子所拥有的权力与责任。
统帅公司整体发展方向的上层组织采取三头马车制，由威廉、劳勃和米歇尔组成一个非正式的董事会核心。
米歇尔也是摩托罗拉公司的元老，他们三大巨头加起来，在该公司整整做了89年之久。
公司内所有的部门主管如果有事情，可以直接向他们三大巨头组成的三头马车报告。
不过，大概一年以前，他们之间第一次有了改变，每一个巨头开始专门负责四到五种事务，在这些事务方面，他将拥有较大的决定权。
不过，尽管每一巨头都有自己的专责，但对于公司的所有决策他们每一个人仍然有全部的决定权力及责任。
卫斯兹说：“通常，我不会越权去管波比及约翰在他们的专责方面的什么事，但如果碰到情况十分紧迫时，我也常毫不犹豫的越俎代庖。
我义不容辞地处理这件事情，是因为我知道他们一定会同意我的办法。
”事实上，只有在他们三大巨头对同一问题意见相左的时候，才会产生“谁来决定”的问题，不过这种决定只限于几种情形。
这几种情形通常都是关系到全体利益的敏感问题，像管理发展、人事管理、组织规划、年度预算的拟定以及对员工及工作成效的考核等等。
董事会每个星期一主持一次例会，先花两个小时与公司的高级职员接触，然后再花两个小时来单独讨论问题。
除此之外，每隔4周一次的工作会议上，他们也花几个小时来讨论一些有关公司长期发展的战略。
公司总部人员十分精简，主要负责与海外分公司高级主管联络，代表公司与外国政府或海外机构建立业务关系，包括人事部门及法律会计部门只有30人。
一般而言，公司内各部门间的目标及方针大致上都很协调，正因为如此，总公司在营运方面长期不加干涉也不致造成问题。
公司职员大部分的工作只是要确保每一个关系集团及部门都能够彻底了解公司五年计划的基本规定，同时及时地把它们付诸行动。
任何计划在提到董事长办公室之前都必须经过三人核心审查，五年计划的第一年实绩将作为第二年预算实施的主要参考。
如果某一个关系集团在自己的预算内想推动一项工程计划，那么他大可以放手去做而不必把详细情形报告总公司或向上级请示。
通常，只有在计划进行到最后阶段而突然发生重大修正时，总公司才会发生警觉而加以过问。
1．在本案例中，摩托罗拉公司在组织上：（ B ）A．经历了一个由分权到集权的过程B．经历了一个由集权到分权的过程C．保持了分权的传统D．保持了集权的传统2．1968年何根的出走主要反映了过分集权的哪一个弊端：（ C ）A．降低决策质量B．降低组织的适应能力C．降低组织成员的工作热情D．保证指挥的统一3．有利于分权的因素主要有以下几个方面，除了：（ C ）A．组织规模的扩大B．组织活动的分散化C．维护命令的统一D．培训管理人员的需要4．摩托罗拉公司目前的组织结构形式是：（ C ）A．直线制B．职能制C．事业部制D．矩阵制5．在摩托罗拉公司中，史蒂芬·李威负责的部门属于：（B ）A．直线部门B．职能部门C．非正式组织D．无法确定例4：某业主有一笔资金想进行不动产投资，现在面临一个抉择：是只建设一个办公楼，还是建一座带有附属会议中心的办公楼？根据当地一家不动产协会提供的数据，第一年获益的可能性是0.6，损失的可能性是0.4。
他和一个会计师的讨论结果表明：1. 建设单独的办公楼，在一个好年景的条件下收益或者净现金流量仅有100 000美元，但如果年景不好，同样一座办公楼可能损失10 000美元。
2. 建设带有附属会议中心的办公楼，如果第一年业绩好，可能会有150 000美元的收益；如果业绩不佳，会导致30 000美元的损失土星电脑公司和美国硅谷的许多高科技公司一样以火箭般的速度发展，但也面临着来自东海岸大公司的激烈竞争。
公司刚开张时，一切就像闹着玩似的，高层管理人员穿着T 恤和牛仔裤来上班，谁也分不清他们与普通员工有什么区别。
然而当公司财务上出现困境时，局面开始有了大变化。
董事会主席虽然留任，但公司聘入了一位新的首席执行官琼斯。
琼斯来自一家办事古板的老牌公司，他照章办事，十分传统，与土星公司的风格相去甚远。
公司管理人员对他的态度是：看看这家伙能呆多久?看来，冲突矛盾是不可避免的了。
亏损区L 全部收入I利润区B全部成本C 盈亏平衡点Q*销售量Q金额P 固定成本C f可变成本C v决策点仅建办公楼建办公楼和会议设备年景好 0.6年景好 0.6年景不好 0.4年景不好 0.4$100 000-$10 000$150 000-$30 000备选方案客观条件价值期望价值$56 000$78 000第一次公司内部危机发生在新任首席执行官首次召开高层管理会议时，会议定于上午8点半开始，可有一个人9点钟才跌跌撞撞地进来。
西装革履的琼斯眼睛瞪着那个迟到的人，对大家说：“我再说一次，本公司所有的日常公事要准时开始，你们中间谁做不到，今天下午5点之前向我递交辞职报告。
从现在开始到我更好地了解你们的每一天，你们的一切疑虑我都担待着。
你们应该忘掉过去那一套，从今以后，就是我和你们一起干了。
”到了下午5点，十名高层管理人员只有两名辞职。
此后一个月里，公司发生了一些重大变化。
琼斯颁布了几项指令性政策，使已有的工作程序改弦易辙。
从一开始起，他三番五次地告诫公司副总经理威廉，一切重大事务向下传达之前必须先由他审批。
他抱怨下面的研究设计、生产和销售等部门之间缺乏合作。
在这些面临着挑战的关键领域，土星公司一直没能形成统一的战略。
琼斯还命令全面复审公司的福利待遇制度，然后将全体高层管理人员的工资削减15％，这引起公司一些高层管理人员向他提出辞职。
研究部主任这样认为：“我不喜欢这里的一切，但我不想马上走，开发电脑打败IBM对我来说太有挑战性了。
”生产部经理也是个不满琼斯做法的人，可他的一番话颇令人惊讶：“我不能说我很喜欢琼斯，不过至少他给我那个部门设立的目标能够达到。
当我们圆满完成任务时，琼斯是第一个感谢和表扬我们干得棒的人。
”事态发展的另一方面是，采购部经理牢骚满腹。
他说：“琼斯要我把原料成本削减15％，他还拿着一根胡萝卜来引诱我，说假如我能做到的话就给我油水丰厚的年终奖。
但干这个活简直就不可能，从现在起，我得另找出路了。
”琼斯对霍普金斯的态度却令人不解。
霍普金斯是负责销售的副经理，被人称为“爱哭的孩子”。
以前，他每天都到首席执行官的办公室去抱怨和指责其他部门。
琼斯采取的办法是，让他在门外静等，冷一冷他的双脚；见了他也不理会其抱怨，直接谈公司在销售上存在的问题，过了不多久。
霍普金斯开始更多跑基层而不是琼斯的办公室了。
随着时间的流逝，土星公司在琼斯的领导下恢复了元气。
公司管理人员普遍承认琼斯对计算机领域了如指掌，对各项业务的决策无懈可击。
琼斯也渐渐地放松了控制，开始让设计和研究部门更放手地去干事。
然而，对生产和采购部门，他仍然勒紧缰绳。
土星公司内再也听不到关于琼斯去留的流言蜚语了。
人们对他形成了这样的评价：琼斯不是那种对这里情况很了解的人，但他确实领我们上了轨道。
根据案例所提供的情况，请回答下列问题：1.琼斯进入土星公司时采取的领导方式和留任董事会主席的领导方式( C )A、同是民主式的；B、分别是民主式和放任式；C、分别是专制式和放任式的；D、分别是专制式和民主式的2.土星公司执行班子的最高负责人应该是( B )。
A、留任的董事会主席；B、首席执行官琼斯；C、副总经理威糜；D、职位尚空缺的总经理3.土星公司的组织结构设计是( A )。
A、职能结构；B、简单结构；C、事业部结构；D、子公司结构4.土星公司中经过琼斯审批的重大决策的传递方式是( A )。
A、下行沟通；B、上行询通；C、横向沟通；D、斜向沟通5.公司一些高层经理人员因为工资被削减而提出辞职。