联想集团绩效考核与个人能力发展计划9000004)
浅析联想集团绩效考核体系
浅析联想集团绩效考核体系一、绪论1.1 研究背景与意义1.2 研究目的与意义1.3 研究对象与方法二、联想集团绩效考核体系的概述2.1 联想集团简介2.2 绩效考核体系的定义及作用2.3 联想集团绩效考核体系的发展历程三、联想集团绩效考核体系的构成要素分析3.1 绩效考核目标的设定3.2 绩效考核指标的选取3.3 绩效评价方法的制定3.4 绩效考核结果的反馈四、联想集团绩效考核体系的优势与不足4.1 优势分析4.2 不足分析4.3 解决办法五、联想集团绩效考核体系的改进策略5.1 引入新的技术手段5.2 设立激励机制5.3 完善考核管理制度六、结论与展望6.1 研究结论6.2 研究展望参考文献一、绪论1.1 研究背景与意义绩效考核是企业管理中的重要环节，是企业管理者管理人员的绩效评估与激励的手段，也是企业实现目标管理与绩效管理的关键环节之一。
在信息化时代，企业管理面临着许多新的挑战和机遇。
在这种背景下，如何建立和完善企业绩效考核体系，提高企业的生产效益和管理水平，已成为企业管理者和研究人员关注的问题之一。
联想集团是一家以计算机和相关产品的设计、研发、生产和销售为主的企业。
自1994年成立以来，在全球IT产业竞争中取得了重大的成就。
在信息化时代，联想秉承“创新、务实、开放、奋进”的文化理念，通过不断的创新与转型，获得了巨大的成功。
联想集团建立和完善绩效考核体系，对于提高企业的生产效益和管理水平，发挥员工潜力，实现企业的长期发展，具有重要意义。
1.2 研究目的与意义本文旨在深入探讨联想集团绩效考核体系的构建与实践，分析其特点和局限性，从而提出相应的改进策略，为联想集团的绩效管理提供参考和借鉴。
具体目的为：1. 分析联想集团绩效考核体系的概述，了解其内涵及作用；2. 分析联想集团绩效考核体系的构成要素，包括绩效考核目标、指标、方法和反馈；3. 分析联想集团绩效考核体系的优势和不足；4. 提出联想集团绩效考核体系的改进策略，为联想集团的绩效管理提供指导意见。
联想公司销售部绩效方案
联想公司绩效考核方案（销售部）第一章总则一、设立目的1. 为了加强公司对员工的绩效管理和考核工作，改善员工工作表现，提高工作质量，加强和提升员工绩效和公司绩效，合理配置岗位和人员，促进经营目标的完成。
2. 更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况，为确定员工工资、奖惩、岗位变动、升降、教育培训、解聘等重要的人力资源管理工作提供公正、客观的依据。
二、设立宗旨通过不断完善绩效考核这一环节，采取有效的措施不断提升公司业绩，培养创新性人才，提高产品创新性，满足客户不同需求，扩大市场，完善改进公司战略，并促使战略目标的实现。
三、设立目标为了加强公司对员工的绩效管理和考核工作，改善员工工作表现，提高工作质量，加强和提升员工绩效和公司绩效，合理配置岗位和人员，促进企业战略目标的完成。
为达到整体销售部员工的绩效提高，造就一支业务精干的高素质的、高境界的、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍. 并形成以考核为核心导向的人才管理机制，及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，为下一阶段工作的绩效改进做好准备。
员工的薪酬待遇以及相关的教育培训提供人事信息与决策依据。
将人事考核转化为一种管理过程，形成一个员工与公司双向沟通的平台，以增进管理效率。
四、关键术语定义1、年销售增长率：本年销售增长额与上年销售额之间的比率，反映销售的增减变动情况2、市场占有率：一个企业的销售量（或销售额）在市场同类产品中所占的比重3、核心产品销售额：通过核心产品销售后所增加的收入4、客户满意度：客户通过对一种产品可感知的效果与其期望值相比较后得出的指数5、核心产品市场占有率：核心产品的销售量（或销售额）在市场同类产品中所占的比重6、市场需求量：指一定的顾客在一定的地区、一定的时间、一定的市场营销环境和一定的市场营销方案下对某种商品或服务愿意而且能够购买的数量五、使用范围本制度主要是为本公司销售部人员及以上经营管理类人员。
联想集团电脑有限公司个人季度绩效考核量表(试行版)(DOC-6页)
----------------------------200X财年第季度计划/考核表姓名：部门：岗位：填表日期：月日季度主要工作任务考核标准权重(%)资源支持承诺参与评价者自评得分上级评分1、2、3、4、5、6、7、8、计划确认签字：本人直接上级本人自评结果：直接上级考核结果：考核结果=∑（评分*权重）制定计划填写说明1.“季度主要工作任务”一般不超过6项，不能确定的用“上级临时交办的任务”表示，但权重不能超过10。
2.“考核标准”要具体并能够衡量，一般从数量、质量、时效性、所节约的资源和客户（上级）的评价等方面确定。
3.“资源支持承诺”指为达成目标所需的资源和上级的支持，经双方确认后填写；“参与评价者”指直接上级在评分前需要征求意见的对象。
4.要求管理人员在本季度管理业绩方面赋予20~40的权重，建议从计划与组织、指导与监控、决策与授权、团队建设与管理和内部规章制度建设角度制定。
特别强调：若季度内出现重大计划调整（如权重大于20的工作任务取消或新增；现有任务权重增减超过20），须重新填写本表作为工作指导和考核依据。
考核评分标准：100分——创造性地、完全超乎预期地达成目标；80分——明显超越目标；60分——达成目标并有所超越；40分——基本达成目标，但有所不足；2000财年季度述职/考核表一基本信息本人评价日期：上级评价日期：被考核人姓名部门岗位考核人姓名部门岗位二工作表现评价评价标准说明：1 显著不足：表现出严重背离该项评价指标的具体行为2 有所不足：表现出背离该项评价指标的具体行为3 一般：未出现背离该项评价指标的具体行为4 良好：有具体行为证明在该项评价指标中表现良好5 优秀：有具体行为证明在该项评价指标中表现十分出色评分说明：1.可以打以.5结尾的分2.打4分（含）以上和2分（含）以下时，要在自评说明或上级说明栏中写明具体事例。
评价指标典型行为或事件举例（参照标准）自评得分自评说明上级评分上级说明最终得分严格认真1 由于不严格、认真，导致工作出现疏漏，并没有及时补救2 工作出现问题，但能够积极补救，不推卸责任3 按本岗位要求做，未出现工作疏漏4 发现他人的工作疏漏，告知对方并协助其补救5 严格认真地履行岗位职责，发现隐患，并预先采取措施避免问题发生主动高效1 被动执行上级安排的工作，遇到困难被动等待，对工作中的问题视而不见2 反映工作中的困难和问题，但没有改进建议3 主动调动各方面资源以达成目标4 工作中主动发现问题，提出有价值的改进建议5 独立提出切实可行的改进方案，并推进实施，取得良好的成效客户意识1 不关心客户需求与感受，对客户提出的需求没有响应2 在上级要求和客户投诉的压力下，为客户解决问题3 积极响应客户意见（投诉），及时满足客户需求4 主动征询客户需求与感受，并以友善、愉悦的态度提供服务5 提供的服务超乎客户期望的满意三述职报告与上级文字评定面谈日期：面谈结果：完全或基本达成一致存在分歧分歧点：被考核人签字：直接上级签字：谢谢浏览精彩正文在下一页不便之处还请谅解。
谈联想集团绩效管理体系(ppt 37页)
绩效考核为什么
公司整体绩效的提升
提升员工 工作水平
明确部门 与员工的 工作导向
保障组织 有效运行
给与员工 与其贡献 相应的激
励
客观评价部门业绩与员工的工作绩效
4
主要内容
1. 绩效考核是什么？ 2. 绩效考核为什么？ 3. 绩效考核怎么做？
– 部门绩效考核 – 个人绩效考核
5
指导思想
部门绩效考核以引导并推动部门 沿公司战略轨道前进为出发点， 激励部门工作，体现部门价值。。
24
考核的类型、时间
1. 类型 – 季度考核——以工作业绩为主要内容 – 年度考核——在考察工作业绩的基础上，主要考核工作 能力的改进与提高。是全面的考核，是季度考核的补充 与提炼
2. 时间 – 季度考核——每季度末至下季度首月15日 – 年度考核——按自然年进行
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考核的工作流程
时间
工作
参加人
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间接增值链部门指标列表：
各增值链指标分解
指 标 类 别 今 年 指 标 及 权 重
经 营 指 标 公 司 总 体 4 0 % 费 用 率 1 0 %
业 务 指 标 业 务 进 展 评 估 3 0 % 满 意 度 指 标 客 户 满 意 度 2 0 %
21
内容介绍
1. 绩效考核是什么？ 2. 绩效考核为什么？ 3. 绩效考核怎么做？
A A-
B+
B
10%
B-
20%
C
40%
D
20%A级含义：非常杰出——就自身岗位而
10%
言，以创造性的方式作出重大贡献或在 工作方法方面有极大的推广价值。
D级含义：难以胜任——不符合岗位要
试论联想集团绩效考核体系
试论联想集团绩效考核体系摘要：联想集团的绩效考核体系是将目标管理和绩效考核相结合，围绕“静态的职责+动态的目标”两条主线展开，建立起目标与职责协调一致的岗位责任考核体系。
文章依据案例构建了联想集团绩效考核体系的流程图，从目标管理法的应用、制度化考核手段、多角度全方位考核方式、考核期限设置等方面分析其优劣势，并针对其劣势提出了相应的建设性改进意见。
关键词：联想集团；绩效考核；目标管理；改进方案一、联想集团的考核体系案例概况联想集团的绩效考核体系是典型的将目标管理与工作职责结合的双线体系，它将企业的目标层层分解到每一个岗位上，让岗位职责与分配下来的目标相互契合，再以完善的监督考核体系保障整体的高效运作。
考核实施体系的框架包括四个部分：职责分解、目标分解、目标与职责结合、考核实施。
（一）静态职责分解静态职责分解是以职责和目标为二条主线，建立以“工作流程”和“目标管理”为核心，适应新的组织结构和管理模式的大岗位责任体系：一是明确公司宗旨；二是在公司宗旨之下确立公司的各个主要增值环节、增值流程；三是确立完成这些增值环节、增值流程需要的组织单元，构造组织结构；四是确立部门宗旨。
1、确立部门职责。
部门职责指部门为实现其宗旨而应履行的工作责任和应承担的工作项目，它确定了部门在公司增值流程中的工作范围和职责边界。
2、建立工作流程。
工作流程包括工作本身的过程、信息与管理控制过程。
它在部门内部，在独立的部门与部门之间、处与处之间，建立职责的联系、规章和规范。
3、制定岗位职责。
在理清了由公司宗旨、部门职责以及部门为履行职责而应遵循的工作流程后，需要将具体职责最终落实到每个岗位上。
岗位职责具体明确一个标准岗位应承担的职责、岗位素质、工作条件、岗位考核等具体规定。
它是以《岗位指导书》的形式出现的。
岗位职责来源于部门职责的细化和工作流程的分解。
（二）动态目标分解动态目标分解就是按照职责这条横线，与时间、目标这条纵线的有机整合，使各部门、岗位之间的职责和工作关系有机地协调起来。
联想绩效考核指标
联想绩效考核指标篇一：联想公司绩效考核方法的实施与问题分析联想公司绩效考核方法的实施与问题分析【摘要】当今同行企业的竞争日趋激烈，为实现企业效益，促进企业发展，许多企业纷纷制定并实施了绩效管理体系。
由于绩效考核是绩效管理的关键环节，绩效考核的成功与否直接影响到整个绩效管理过程的有效性，因此选择适合企业的绩效考核方法，制定恰当的实施过程，显得尤为重要。
本文就联想公司绩效考核方法的实施，出现的问题及解决措施展开具体讨论。
【关键词】联想公司；绩效考核方法；问题【正文】：绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的方法，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。
绩效考核是绩效管理的关键环节，绩效考核的成功与否直接影响到整个绩效管理过程的有效性。
绩效考核是一个过程，是一个部门和员工的双向沟通过程。
目的是帮助员工提供工作质量，促进员工自身发展，确保个人、部门和公司的共同发展和绩效目标的最大实现。
1、联想公司现行绩效考核方法的实施联想公司绩效考核的思路为效果基础型考评，通过双向评估过程考核干部和员工；考核除了人员、薪酬以及奖惩调整等传统目的外，更是未来员工技能培训、工作改进和工作计划的重要依据，立足长远。
联想公司以“双因素”为理论基础，采取以目标考核法为主，自评与上级评价相结合，在考评过程中尊重被考评员工的意见的绩效考核方法。
联想公司在对员工工作业绩、工作表现和工作能力进行考核时，同时结合部门和个人两方面的绩效成绩，分配不同的权重，达到个人绩效与部门绩效相结合；在实施上体系为自我评价和上级评价相结合。
联想公司通过明确部门职责，把公司为达到总目标所要完成的一系列工作细化到各个相关部门，使得各部门以实现分目标为宗旨，履行其相应的部门工作责任并完成其应当承担的工作项目，并在部门内部，部门与部门之间，处与处之间，建立职责的联系、规章和规范，合理控制工作流程。
联想企业绩效管理分析报告
联想企业绩效管理分析报告1. 简介联想是一家中国的跨国科技企业，专注于电脑和相关技术产品的制造和销售。
作为全球最大的个人电脑制造商之一，联想在全球范围内拥有广泛的市场份额。
本报告将对联想企业绩效管理进行分析，以评估该公司取得的成绩和面临的挑战。
2. 绩效管理模型绩效管理是一种管理工具，用于跟踪和评估员工个人和组织目标的实现情况。
在联想，绩效管理模型基于以下几个方面：2.1 目标设定联想设定了明确的目标，以确保企业在竞争激烈的市场中取得成功。
这些目标包括市场份额的增长、产品创新的提升、客户满意度的提高等。
目标设定是绩效管理中的重要环节，可帮助企业实现战略规划和业务发展。
2.2 绩效评估联想采用多种评估方法来衡量员工和团队的绩效。
这些评估方法包括360度反馈、绩效考核和目标达成情况。
评估结果将作为个人和团队绩效考核的依据，并用于激励和奖励优秀表现的员工。
2.3 反馈和改进联想注重员工的反馈和改进。
绩效管理中，员工与领导进行定期的绩效反馈和讨论，以帮助他们理解自己的表现，并提供改进的机会。
联想鼓励员工通过培训和发展计划不断提升自己的能力，以适应快速变化的技术行业。
3. 绩效管理成果联想通过有效的绩效管理取得了显著的成果。
以下是几个重要的指标：3.1 市场份额增长通过不断创新和提供高质量的产品，联想成功地增加了其在全球市场的份额。
根据最新的数据，联想稳居全球个人电脑市场第一的位置，并进一步扩大了在智能手机和移动设备市场的份额。
这归功于联想优秀的绩效管理，使其团队不断努力追求卓越。
3.2 具有竞争力的产品线联想的绩效管理模型推动了创新和产品质量的提升。
通过与全球合作伙伴合作，并聘请一流的科技人才，联想不断推出具有竞争力的产品线，满足消费者不断变化的需求。
这极大地提升了联想在市场上的竞争力。
3.3 高效的团队合作联想注重团队合作和知识共享，促进了内部协同工作的良好氛围。
绩效管理使团队成员了解彼此的角色和责任，并确保每个人的贡献得到公正评估。
联想集团员工绩效管理制度
联想集团员工绩效管理制度联想集团有限公司LEGEND HOLDINGS LTD.联想集团有限公司LEGEND GROUP LTD.文件编号OUR REF:LGL-02-095 拟文日期DA TE: /6/24 文件类别CA TEGORY:制度规范拟文人FROM:陈雅歆审核/日期VEREFED/DA TE:张瑾批准/日期APPROVED/DA TE:乔健抄送CC:// 附件A TTACHMENT:附件1:绩效计划/考核表附件2: 绩效面谈记录表附件3:个人能力发展计划附件4:绩效改进计划附件5:部门个性化绩效管理方案□传阅CIRCULAR □阅后存档FILIG□保密/期限CONFIDENTIAL/TERM□其它OTHERS□页数NO.OF PAGES:4联想集团有限公司员工绩效管理工作规范1绩效管理工作的目的经过主管上级与员工之间就工作职责、工作绩效和员工发展等问题所作的持续的双向沟通,帮助主管和员工不断提高工作质量,促进员工发展,确保个人、部门和公司绩效目标的实现。
2本规范适用范围适用于各部门职员岗正式员工的绩效管理,工人岗员工的绩效管理办法另行规定。
3绩效管理工作主要环节4 各环节的具体要求4.1 制定工作计划(建议时间:考核周期首月的第二周结束日前)直接上级在部门年度规划的基础上,把部门工作计划分解为每个岗位/员工的各项重点工作。
员工应在本岗位重点工作基础上,根据自己的岗位职责,提出本考核周期的<工作业绩计划/考核表>,并与直接上级讨论确定,作为工作指导与考核依据。
<工作业绩计划/考核表>见附件1<绩效计划/考核表>的第一部分,此为建议模版,各部门能够根据实际情况进行调整,但应提前将调整情况向人力资源部备案。
4.2计划跟进与调整(时间:考核周期的全过程)在计划执行过程中,如出现重大计划调整,员工与直接上级应及时确认计划的更改,并重新填写<工作业绩计划/考核表>。
联想高级绩考方案
联想高级绩考方案清晨的阳光透过窗帘洒在书桌上，一杯热咖啡散发着浓郁的香气，笔尖在纸上跳跃，思路如潮水般涌动。
作为一名有10年方案写作经验的大师，今天我要为你打造一份独具匠心的联想高级绩考方案。
一、方案背景联想集团作为我国知名的科技企业，始终秉持着“以人为本，科技创新”的理念，不断发展壮大。
为了进一步提高员工的工作效率，提升企业竞争力，联想集团决定实施高级绩考方案。
二、方案目标1.提高员工工作积极性，激发潜能。
2.建立公平、公正、透明的绩效评价体系。
3.促进员工个人成长，提升团队凝聚力。
4.实现企业战略目标与个人职业发展的有效结合。
三、方案内容1.绩效考核指标体系（1）工作业绩：以完成项目、达成销售目标为主要考核指标，占比50%。
（2）工作能力：包括专业技能、沟通能力、团队协作能力等，占比30%。
（3）工作态度：包括敬业精神、责任心、执行力等，占比20%。
2.绩效考核流程（1）自我评估：员工根据自身工作情况，进行自我评估。
（2）部门评估：部门领导根据员工实际表现，进行评估。
（3）公司评估：公司领导对部门评估结果进行审核，形成最终考核结果。
3.绩效考核结果运用（1）奖励：对绩效考核结果优秀的员工，给予奖金、晋升、培训等激励。
（2）改进：对绩效考核结果一般的员工，制定改进计划，督促其提升工作能力。
（3）淘汰：对绩效考核结果较差的员工，进行淘汰或调岗。
4.绩效考核周期（1）月度考核：对员工每月工作情况进行评估，及时发现问题，进行调整。
（3）年度考核：对员工全年工作情况进行评估，为员工晋升、薪酬调整等提供依据。
四、方案实施步骤1.制定方案：根据公司实际情况，制定高级绩考方案。
2.宣传培训：对全体员工进行方案宣传和培训，确保员工了解方案内容和要求。
3.落实执行：各级领导要严格执行方案，确保考核公平、公正、透明。
4.反馈调整：根据实施过程中出现的问题，及时调整方案，使之更加完善。
五、方案预期效果1.提高员工工作积极性，提升工作效率。
联想绩效考核体系
促进改进
根据考核结果，为员工 提供有针对性的培训和 辅导，帮助员工提升能 力、改进工作。
优化人力资源配置
根据考核结果，优化人 力资源的配置和调整， 提高整体工作效能。
PART 06
联想绩效考核体系案例分 析
成功案例一：某部门KPI考核实施效果
明确目标
该部门在实施KPI考核时，首先明确了部门整体目标，并将其分解为具体可衡量的关键绩 效指标。
优点
强调员工的自我管理和自 我控制，有助于提高员工 的工作积极性和主动性。
缺点
目标的制定和评估可能存 在主观性，导致评价结果 不够客观。
PART 03
联想绩效考核体系流程
制定考核计划
明确考核目的
确保绩效考核与公司战略 目标一致，促进员工和组 织绩效提升。
确定考核周期
根据业务需要，选择适当 的考核周期，如季度考核、 年度考核等。
提供全面的反馈信息，有助于员工了 解自己在各个方面的表现，促进自我 提升。
KPI考核法
定义
关键绩效指标（KPI）考核法是一 种以目标为导向的绩效考核方法，
通过对员工工作绩效中最关键的 指标进行评估。
优点
目标明确，有助于员工集中精力处 理关键任务。
缺点
过于关注短期目标，可能忽略员工 的长期发展。
平衡计分卡
企业战略目标实现
战略导向
联想绩效考核体系紧密围绕企业战略目标展开，通过将战 略目标分解为具体绩效指标，引导员工为实现企业战略目 标而努力。
团队协作
联想绩效考核体系强调团队协作精神，鼓励员工跨部门合 作，打破部门壁垒，提高企业内部沟通与协作效率，推动 企业战略目标的实现。
企业文化建设
联想绩效考核体系与企业文化建设相辅相成，通过绩效考 核引导员工践行企业文化价值观，强化企业文化在实现企 业战略目标中的作用。
联想集团绩效管理
以职责和目标为两条主线，建立以工作流程和目 标管理为核心，适应新的组织结构和管理模式的 岗位责任体系。
知道做什么？ 怎么做？
静态职责分解
确立部门职责
明确公司宗旨 确立增值环节、增值流程 构建组织结构 确立部门职责、部门宗旨
Lenovo 联想
建立工作流程
包括工作本身的过程、信息与管理控制过程
制定岗位职责
Lenovo
联想
联想集团 绩效管理分析
Lenovo 联想
联想集团简介
联想集团绩效管理 体系具体内容
联想集团成功的经 验总结及借鉴
联想集团简介
公司名称：联想股有限公司
经营范围：投资、IT、房地产、化工、消费类
Lenovo 联想
中国科学院计算技术研究所新技术发展公司
员工数：42000 人（含国际员工7000人）
Lenovo 联想
考核实施
考核形式：多视角、全方位。上下级、平级、部门之间互评。
Lenovo 联想
•部门互评：目的是对各部门在客户意识、沟通合作、工作效率等软性 工作指标方面进行评议 •民主评议：为了考察干部管理业绩、为干部选拔提供依据
考核内容：工作业绩结果导向型 过程导向型
考核周期：员工绩效考核和部门绩效考核是每季度进行一次、 部门互评、民主评议每年综合考评一次 考核监督与反馈：绩效面谈，告知考核结果、肯定成绩、提出改进方案和 措施、同时确定下季度工作计划
Lenovo 联想
目标分解
年度发展规划与目标 → 部门季度计划 → 处季度工作计划 → 月工作计划 → 员工岗位责任书
目标与职责相结合
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将目标按职责分解到相关部门，将目标落到实处
典型模型：屋顶图
联想集团的绩效管理及奖金发放体系
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P3之二——performance(业绩)
联想整个绩效管理体系中最具有特点和特色的部 分。 联想相比较业界其他领先企业，绩效管理和奖金 体系之所以具有优势，根本原因就在于该部分的 设计，它要求联想进行定期、持续的绩效反馈， 并且每半年进行一次考核和评估。
更频繁及持续的绩效反馈对我有帮助，并且我们 会更加努力工作，团队会更加团结。 ——原联想国际员工
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步骤： 首先，直线经理与团队成员一起回顾业绩。 作为P3绩效管理和奖金体系的组成部分，联想集团要求他们的经理人员和团队成员 定期、持续地回顾联想的经营业绩。 这种做法会使员工及时了解他们每个人在公司业绩中的作用，并增强联想个人和团队 对公司的责任感和归属感。也让员工清楚了解目前公司的营业状况，使团队始终以一 种饱满的热情投入到工作中。 其次，经理人员与每个团队成员进行一对一的绩效面谈和反馈 对于员工来说，这种面谈可以帮助他们了解自己的工作表现并根据表现决定是否需要 改进。在整个过程中拉近了团队成员与经理人员的距离。对于联想来说，这也会帮助 他们及时得到有效的信息，有利于效率的提高
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步骤： 1)员工找到自己如何能够影响所在组织的业绩或 业务能力并按照优先顺序列出3-5个关键点 2)与自己的直线经理一起解读所在组织的关键业 绩指标，同时回顾修订自己的个人关键业绩指标， 包括优先任务，并确认它们符合上述要求。
每年发放两次，第一次 在11月份，根据员工个 人关键业绩绩效指标的 完成比例发放30%的 目标奖金。第二次在次 年5月份，根据全年的 业绩计算出全年应得奖 金，并减去11月份已发 放的奖金。
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联想集团有限公司年度绩效评估方案
联想集团有限公司年度绩效评估方案联想集团有限公司年度绩效评估方案联想集团有限公司联想集团有限公司LEGENDHOLDINGSLTD.人力资源部文件HUMANRESOURCESDEPARTMENT文件编号OURREF：拟文人FROM：张彦民收文人TO：杜建华抄送CC：李祥林拟文日期DATE：202*/12/29审核/日期VERIFIED/DATE：于泽娟文件类别CATEGORY：规范批准/日期APPROVED/DATE：鲁灵敏202*/1/7收文部门TO（DPT）：附件ATTACHMENT：附件1：今年年度评估指南附件2：年度绩效评估表附件3：年度业绩/能力盘点清单附件4：副总经理/总经理个人能力发展计划附件5：干部关键胜任能力描述附件6：绩效评估述职会操作说明□传阅CIRCULAR□阅后存档FILIG□保密/期限CONFIDENTIAL/TERM□其他OTHERS□页数NO.OFPAGES：收文人批示(REMARKS)：注：超过3人批示请附“会签表”，并标明回复日期：一般文件3个工作日内批复，紧急文件1个工作日内批复年度绩效评估方案1年度评估目的年度评估要满足公司、员工个人和各级经理三方的以下需求：1.1满足公司以下需求：对员工能力进行盘点，对员工（尤其是干部）能力与公司战略的匹配程度进行差异性分析；奖励及留住表现最好的员工；为人力资源配置和开发提供依据。
1.2满足个人以下需求：获得对自己工作的认可；认识到自己能力上的长处和差距；为能力提升和职业发展提供依据。
2适用范围今年7月31日前到岗，且有两个以上（含两个）绩效考核成绩（含转正考核成绩）的员工。
4－联想集团有限公司33.13.2年度评估期间和实施时间评估期间：按自然年度进行评估，即从今年1月1日至12月31日；实施时间：202*年度评估在202*年1月7日启动，3月22日结束，具体安排详见今年年度绩效评估通知。
4考核内容包括全年（自然年）负责业务目标的达成情况、个人管理业绩（只对干部）、服务转型达标要求和各项技能进步情况，具体如下：4.1非管理岗位在各季度绩效考核的基础上，对员工年度的业绩表现和能力三方面进行的综合评估；重点是对能力的评估和发展，具体详见附件2：年度绩效评估表。
联想集团绩效考核体系
联想集团绩效考核体系联想集团绩效考核体系（附全套流程表格）7bsxOQWXgrrAHyTNREvJAbi9tCRLmq7JZnBKYiJPN5Rgql25 GQNGH6GWsj3ByBlqkXbTn8pjuVw592I8AM4LTq1SXeRoe7RCKa vIAYH8beMmABMqQv1b6PNuV8v8g04m4jkZ70yb4wjoTFIMIbN i6p5uD0n1c9RbZZhQQniQwQX9fYQFqZq4cMgEeqL6CwyvU8Fu XrwUtwlfIvEfaXB3INyCsTmaSbEzRbfXIVhydMBga1wibgWfluc7A 2245L2HilDgGhM4pCQwCIcrX3zl4YEWyYNFTdtHJtxonFRtKSpZU gusQAX1MGC9XhhiK6aCJ8cIKo4Hb5Rcje2IdUpJ5ru3gnG6XjYDs dFM4bXc6FPHoaQseP5pGH7RDZcWXyksWEk5PfE1xDCpSdE6M NR7ejwaVo8Vz048VWkapKTzB3s34HyaKVA9XcEnH9aaXj1w84Kv sdG1uSwartWEpXAUqvbsIxJgktRS2vu0x3hhE8F4gdwNdLlzYW6 DTRcvKaG10TXvzVGlqTGifWCe1v2P7RtVpgXWQmMerE4C50O7 4z95GNXwExuOXrtYa16IykL46brRS0Y0XvK8IoFR9aHSsy6zKVc4u 69Ke5yeW5UEOtrcXkGlmf8NTsC8Vr6wOU6QlzUDpau3634y7UR aFqHExmrltq9fzXqtmQrXG2wCk5HQoD00QWhXDrTz8iKyQF4YC ABhdtKCu5UrURxfp9FSqIguwrPXixlV1jDd1JNWCVd8NbUhle8H0 biuTGklUnTwJyqlDJdWliGKfYXKNhm3oUVQ1JAlZc1O1hoPliUR1 cVHKNEvjPNn1P7pTQku9sx9grIxj7ZfDK2CyD5d4E19EENcZzvLxZ H8fMaS4HBbqiagMvqGK6pvrnuSTgOjCDhd3uWbccZn2PIWehFd8f0rjLHrS8yOsSPc1wcSOFdiX2sR 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(29)金工车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表 (30)装配车间主任对直接下属指定量（效果）标考核表 (31)调试车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表 (33)设备动力科科长对直接下属考定量（效果）指标考核表 (35) 财务总监对直接下属定量（效果）指标考核表 (36)财务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表 (37)乙类人员考核评分计算表 (40)丙类人员考核评分计算表 (42)○月度○季度○半年度各岗位考核分汇总表 (44)年终各岗位考核分汇总表 (45)各岗位考评主体对照表 (46)甲类人员定性指标权重设定表 (50)乙类人员定性指标权重设定表 (52)丙类人员定性指标权重设定表 (53)XX公司各岗位定量考核指标 (54)营销各岗位定量指标与标准 (54)物流部门各岗位定量考核指标 (56)生产部门定量指标 (59)技术部人员定量指标 (63)质量管理人员定量指标 (66)效果指标和权重设定表 (67)XX公司考核规则第一章总则第一条公司员工考核目的1.对员工在一定时期内担当职务工作所表现出来的能力、努力程度以及工作实绩进行分析，做出客观评价，把握员工工作执行和适应情况，确定人才开发的方针政策及教育培训方向，合理配置人员，明确员工工作的导向；2.保障组织有效运行；3.给予员工与其贡献相应的激励以及公正合理的待遇，以促进科技管理的公正和民主，激发员工工作热情和提高工作效率。
联想绩效管理案例分析
（一）考核的内容、依据
考核内容——工作业绩、工作表现和 工作能力，以业绩考核为主。 考核依据： 工作业绩——岗位职责和工作计划 工作表现——重点体现企业文化的 要求
（二）考核的类型、时间
• 类型 • 季度考核——以工作业绩为主要内容 • 年度考核——在考察工作业绩的基础上， 主要考核工作能力的改进与提高。是全面 的考核，是季度考核的补充与提炼。 • 时间 • 季度考核——每季度末至下季度首月15日 • 年度考核——按自然年进行
五、考核评价
（一）联想集团绩效考核体系的优点
1、目标管理法应用的优点。 • （1）这种绩效考核模式，能够把个人目标、部 门目标和公司目标连成一线，方便下达命令和执 行任务，有利于最终实现组织目标。 • （2）目标管理法以考评员工或组织的工作效果 为主，注重的是员工的工作业绩，而不是员工和 组织的行为和工作工程，所以考评的标准容易确 定，操作性强，节省大量的人力、财力、物力。 • （3）运用目标管理法，将组织目标按职责分解 到相关部门、岗位和员工个人。如联想电脑公司 的“屋顶图”和对处级经理以上干部的考核。
（二）联想集团绩效考核体系的缺点
整体来说，联想集团的绩效考核体系是一 个系统的工程，有理有据。但也有其局限性， 具体如下： 1、目标管理法应用的局限性。 （1）无法非常系统地、明确地加以分解目标， 从而影响目标的实现效果。 （2）无法保证部门间考评的公正公平，也不能 为以后的晋升决策提供可靠的依据。 （3）不适合具有长期性、风险性、管理性的工 作考评。
考核等级对应Q值
A B D
0.8
B+
1.03
A1.1
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说明：
1、请员工与直接上级一起制订《个人能力发展计划》，个人发展能力的提高通过培训和上级辅导来实现；
2、根据核心胜任能力的最终评价结果（参见《绩效计划/考核表》的第二部分），凡评分在2分（含）以下者，均属个人需要发展的能力，需在表中的核心胜任能力部分体现；
3、需要发展的核心胜任能力中的培训课程请参见下面所附《培训课程介绍》，专业能力发展请参照人力资源部和各部门培训计划。
附表：培训课程介绍
说明：《联想核心价值观》培训全员必修，于7月至12月实施，此外：
1、部门级管理者（总监、高级经理、副总）培训1+1：（1）联想管理技能必修，（2）在基于需求的情况下，选修一门（人力资源管理基础或财务管理基础）
培训课程。
2、处级管理者及以下员工的核心胜任能力的培训依此表选择课程。