《战略解码与执行：平衡计分卡实战》
《战略地图与平衡计分卡》 新版
战略地图与平衡计分卡实战型管理教练-黄俭老师简介：滨江双创联盟荣誉理事长；上海蓝草企业管理咨询有限公司首席讲师；多家知名企业特聘高级管理顾问。
黄老师多年在企业管理、公司战略规划、市场营销、品牌建设、员工管理、绩效考核、上市公司等等方面有着丰富的实践经验；深刻理解了东西方管理精髓。
进入培训教育行业，作为资深培训讲师，在企业内训课、公开课、CEO总裁班等百余家企业和大学课堂讲授战略管理、营销管理、品牌管理等领域专业课程，结合自身的企业实践和理论研究，开发的具有知识产权的一系列新营销课程收到企业和广大学员的欢迎和热烈反馈。
听黄老师上课，可以聆听他的职场经历，分享他的成绩，干货多多！课程突出实用性、故事性、新鲜性和幽默性。
宽广的知识体系、丰富的管理实践、积极向上、幽默风趣构成了独特的教学培训风格，深受听众欢迎。
通过一系列案例剖析点评，使管理人员掌握一些管理先进理念，分析技巧、提高解决问题的能力。
擅长领域：战略管理/领导力系列/ 经典营销/新营销/大数据营销授课风格：采用情景式教学法，运用相关的角色模拟和案例分析诠释授课内容，理论与实战并举，侧重实战，结合视听教材，帮助学员在理论基础与实践应用方面全面提升。
广大的学员认为授课风格为：幽默风趣、条理清晰、实战、理论联系实际。
主讲课程：1、《MCT管理教练技术》2、《MTP中层管理技能提升训练》三3、《高效能人士的七个习惯》4、《高效沟通与激励》5、《目标与计划管理》6、《高效能团队建设》为今天工作成绩优异而努力学习，为明天事业腾飞培训学习以蓄能！是企业对员工培训的意愿，是学员参加学习培训的动力，亦是蓝草咨询孜孜不倦追求的目标。
蓝草咨询提供的训练培训课程以满足初级、中级、中高级的学员（含企业采购标的），通过蓝草企业精心准备的课程，学习达成当前岗位知识与技能；晋升岗位所需知识与技能；蓝草企业课程注意突出实战性、技能型领域的应用型课程；特别关注新技术、新渠道、新知识创新型知识课程。
《平衡计分卡实战应用》
平衡计分卡（BSC）实战应用1对1培训及咨询、百度文库官方认证机构、提供不仅仅是一门课程，而是分析问题，解决问题的方法！管理思维提升之旅！（备注：具体案例，会根据客户行业和要求做调整）知识改变命运、为明天事业腾飞蓄能上海蓝草企业管理咨询有限公司蓝草咨询的目标：为用户提升工作业绩优异而努力，为用户明天事业腾飞以蓄能！蓝草咨询的老师：都有多年实战经验，拒绝传统的说教，以案例分析，讲故事为核心，化繁为简，互动体验场景，把学员当成真诚的朋友！蓝草咨询的课程：以满足初级、中级、中高级的学员的个性化培训为出发点，通过学习达成不仅当前岗位知识与技能，同时为晋升岗位所需知识与技能做准备。
课程设计不仅注意突出落地性、实战性、技能型，而且特别关注新技术、新渠道、新知识、创新型在实践中运用。
蓝草咨询的愿景：卓越的培训是获得知识的绝佳路径，同时是学员快乐的旅程，为快乐而培训为培训更快乐！目前开班的城市：北京、上海、深圳、苏州、香格里拉、荔波，行万里路，破万卷书！蓝草咨询的增值服务：可以提供开具培训费的增值税专用发票。
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报名学习蓝草咨询的培训等学员可以申请免费成为“蓝草club”会员，会员可以免费参加（某些活动只收取成本费用）蓝草club 定期不定期举办活动，如联谊会、读书会、品鉴会等。
报名学习蓝草咨询培训的学员可以自愿参加蓝草企业“蓝草朋友圈”，分享来自全国各地、多行业多领域的多方面资源，感受朋友们的成功快乐。
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平衡计分卡战略执行
中国企业战略执行变革权威专家
一是基于平衡计分卡的公司战略规划功能模块，即运用《战略地图》、 《平衡计分卡》、《战略行动计划表》（简称为战略图、卡、表）三大文件 体系来规划公司、各分子公司与职能层面的战略，实现集团战略规划的简 单、集成与有效。
二是基于平衡计分卡的绩效评价功能模块，即将战略图、卡、表转化 为公司、各分子公司、职能部门以及员工层面的年度绩效目标与考核指标， 实现“战略”与“责任”的无缝隙链接。
中国企业战略执行变革权威专家f1股东满意的投资回报净资产收益率f2获取更多利润税前利润f3销售收入增长销售收入f4降低控制总成本成本费用总额f5加速流动资金周转流动资金周转天数c1开发亚太市场国际战略客户新开发数量c13锁定战略客户战略客户锁定数量c14a3产品线全面投入市场新产品销售收入比重c2保持与战略客户良好关系战略客户满意度客户联谊计划c3提升集团内部客户战略协同满意度内部战略协同满意度联合技术开发计划i11准确产品开发盈利性分析盈利性产品销售收入比重项目评估模式优化计划i12开发产品标准化平台1c001项目计划达成指数研发项目计划1c0014a001项目计划达成指数研发项目计划4c0015c002项目计划达成指数研发项目计划5c002l21提高供方模具控制力供应商模具受控比例供应商布局实施计划i22改进战略物资采购模战略物资集采购比例战略物资集中采购计划edd中国公司平衡计分卡示意片段维度主要责任人核心衡量指标战略目标与主题支持计划i13有效的材料与新品开目标值c1
在上个世纪平衡计分卡得到推广之前，欧美国家的所有公司都在沿袭 以往单一的财务指标对其职业经理进行评价。然而，随着公司全球化竞争 步伐加快，越来越多公司高级经理们认识到，即使最好的财务体系也无法 涵盖绩效的全部动态特点，很多公司开始对只依靠财务指标进行绩效考核 的合理性提出质疑，他们开始意识到传统的财务性考核存在缺陷。
《平衡计分卡：化战略为行动》读书报告
《平衡计分卡：化战略为行动》读书报告《平衡计分卡:化战略为行动》读书报告《平衡计分卡:化战略为行动》这本书是由哈佛商学院教授卡普兰和复兴方案公司的总裁诺顿合著。
卡普兰和诺顿两人通过对12家在业绩评价方面处于领先地位的企业经行了为期一年的研究～提出了平衡计分卡理论～并在《哈佛商业评论》发表了《平衡计分卡:驱动业绩的评价指标体系》一文。
平衡计分卡是对企业业绩评价的提炼和升华。
随着企业生产规模的不断扩大、经营地域不断扩展。
20世纪多元化经营和分权化管理为业绩评价的进步提供了进一步创新的机会。
传统的财务评价体系立足于企业的事后评价～关注企业的自身状况～重视外表可见的短期业绩。
但是面对现代企业管理新兴的管理模式和管理观念～传统的企业业绩评价体系已经显得力不从心。
针对传统的业绩评价体系不利于企业的创新和发展后劲的缺陷～卡普兰和诺顿提出了平衡计分卡理论。
作为～最具影响力的战略管理工具～平衡计分卡的理论优势主要表现在:第一～平衡积分卡是一套全面的业绩评价系统～从企业的财务、内部业务流程、客户、学习和创新四个维度来评价企业的业绩。
其中财务指标是企业最终追求的结果～而其他指标是企业达到最终目标的驱动因素。
第二～平衡计分卡成为企业战略管理系统的基石～它弥补了战略制定和战略实施之间的脱节。
通过四个程序将企业的战略化为日常的具体行动～这四个程序是:阐明并诠释战略和愿景,沟通和联系,计划并制定具有挑战性的目标值,战略反馈和学习。
此本书最鲜明的特点是～既有理论的论述～又有成功案例的佐证～它在理论和实践之间搭建了桥梁～给我了一种耳目一新的感觉。
同时～我相信该书的出版也为国内的企业提供的一个全新的管理理念和方法。
该书分为两个部分～第一部分～论述了平衡计分卡的建立～主要讨论了建立平衡计分卡四个层面目标和指标的基本原理。
该部分依次讨论了财务、客户、内部流程、学习和成长层面目标和指标的建立。
第二部分～通过具体的案例解释了个公司如何运用平衡计分卡作为一个一体化的战略管理系统。
平衡计分卡战略实践
第5章协同组织 2
单元与员工
3 第6章规划运营：
结合流程改进
4
第7章规划运营： 销售预测、资
源配置和动态
预算
5 第8章运营回顾
会议和战略回 顾会议
第9章战略检验与调 整会议
第10章战略管理办公 室
译者后记 注释
作者介绍
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精彩摘录
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谢谢观看
畅销书都是“厨房里的货色”，但罗伯特·卡普兰教授的洞见“上得厅堂”！本书平衡计分卡创使人罗伯 特·卡普兰教授以平衡计分卡理论为核心进行战略管理体系介绍的集大成之作，引导企业构建并运行一套有效的 从战略制定到运营执行，从战略监控再到战略检验修正的闭环管理体系。
质量超高的一本书、其实、国内企业很难建立系统性强、监控和执行有效的战略、绩效体系，第一、是没有 意识、等不到过程和优化，二是数据通道的建立、识别，建立分析模型的能力较弱、三、国内相关正规军人才数 量太少。
读书笔记
不明觉厉。
非常赞的一本书！之前看的有关战略的著作比如《竞争战略》、《好战略坏战略》分别介绍了面对行业竞争 结构企业应该采取什么战略、什么战略才是好战略，很显然这些著作中提到的战略都是结果性的，没有告知如何 实施一个好战略。
很多公司的战略跟执行断层是常态，很早之前也听说过平衡计分卡是解决这个问题的不错的工具，包括在前 东家有幸听华为蒋博士讲战略解码的课程也提到了他们一直在用这个工具。
平衡计分卡战略实践
读书笔记模板
01 思维导图
03 读书笔记 05 作者介绍
目录
02 内容摘要 04 目录分析 06 精彩摘录
平衡计分卡：战略规划与执行工具
平衡计分卡：战略规划与执行工具平衡计分卡是一种广泛应用于组织战略管理中的工具，旨在帮助组织将战略规划和执行相结合，从而实现组织整体绩效的平衡和持续改进。
本文将探讨平衡计分卡的概念、原理和应用，以及如何有效利用平衡计分卡来提升组织的绩效和竞争力。
1. 平衡计分卡的概念平衡计分卡是由罗伯特·卡普兰（Robert Kaplan）和大卫·诺顿（David Norton）于上世纪90年代提出的一种绩效管理工具。
它提供了一种全面的管理框架，帮助组织将战略规划转化为可操作的行动，同时确保各个维度的平衡。
平衡计分卡包括四个关键维度：•财务维度：包括财务指标如收入增长、利润率等，反映组织的财务绩效。
•客户维度：包括客户关联指标如市场份额、客户满意度等，反映组织对客户的价值。
•内部流程维度：包括内部流程指标如生产效率、质量水平等，反映组织的核心业务流程。
•学习与成长维度：包括员工培训、创新能力等指标，反映组织未来的潜力和发展方向。
2. 平衡计分卡的原理平衡计分卡的核心原理在于将组织的战略目标转化为具体的绩效指标，并通过这些指标之间的相互关系建立起全面的管理框架。
平衡计分卡强调了绩效的多维度性，避免了单一指标带来的盲点和偏颇，从而更全面地评价组织的绩效情况。
平衡计分卡还强调了战略执行的重要性。
通过将战略目标转化为具体的行动计划，并制定相应的绩效指标来监控和评估执行情况，组织可以更好地实现战略目标，提升绩效和竞争力。
3. 平衡计分卡的应用平衡计分卡已经被广泛应用于各种组织中，包括企业、政府机构和非营利组织。
通过平衡计分卡，组织可以更好地理解自身的战略目标和绩效情况，提高对关键绩效驱动因素的监控和管理能力。
在实际应用中，组织需要首先确定自身的战略愿景和目标，然后将这些目标转化为具体的绩效指标，并建立起对应的绩效评估体系。
接下来，组织需要制定确保达成这些绩效指标的行动计划，并不断监控和反馈执行情况，从而实现战略目标的落地和绩效的提升。
平衡计分卡与战略的落地执行(课件).pptx
➢ 执行战略、监控绩效时 • 缺乏合理的业务流程及称职的员工 • 缺乏实时监控和报告 • 没有将结果与绩效考核挂钩
企业战略实现的要素
就是将战略转化成一整套可执行的 绩效衡量标准与体系，
来引导和激励员工努力的方向。 “你衡量什么，你就得到什么。”
1、技术体系未形成系统；
2、技术积累和传承流程未 形成。
1、生产计划系统不流畅； 2、质量体系落实不到位。
1、新产品研发能力不够； 2、人员梯队不合理。
1、新员工比例高，培训不十 分到位；
2、生产组织能力要提高
平衡计分卡步骤五：制定战略地图
愿景/任务：打造成世界级汽车悬架供应商。
议题一：销售增长 议题二：技术提升
如果能够衡量，就可以管理。 -----Kaplan
平衡计分卡：解决组织在战略执行上的障碍
使命
我们为何存在？
核心价值
我们的信仰如何？
愿景
我们想变成什么样子
战略
我们的方法与计划
平衡计分卡 执行和焦点
策略行动方案
我们必须如何持续改进和提高
个人目标
我需要如何做
提纲
一、平衡计分卡与战略 战略执行中的问题 平衡计分卡：原理与内容 平衡计分卡KPI指标的分解 平衡计分卡实施过程中的注意点
二、分组实战与制定平衡计分卡 分组制定子公司战略地图/计分卡（目 标与KPI）/关键举措计划表
平衡计分卡的重要意义
哈佛商业 评论
财星杂志 评论
国内 学术界
• 平衡计分卡为近百年来最具影响力的管理思 • 维。
世界1000大的企业中，有55％实施平衡计分卡绩效 卓越。
《平衡计分卡战略实践》读书报告
《平衡计分卡战略战略实践》读书报告战略与执行，一直都是大家在企业关注的焦点，也唯有战略和执行相结合，才能达成一个组织既定期限的目标。
但在企业中面临的各种问题中，归纳起来无非是两类：1）企业没有清晰的战略 2）制定了战略后，无法落地。
无数管理者深陷战略与执行的纠结中，通过阅读本书，你将发现将战略与运营相结合的有效方法。
一、学到本书介绍了如何有效的将战略与运营链接形成战略管理流程的闭环，并逐一介绍了执行这个闭环管理包括的六个阶段，并在每个阶段都给出了相应的工具及模型。
这六个阶段主要包括：1.制定战略制定战略从企业的使命、愿景及价值观出发，并运用外部环境分析（PESTEL）、内部环境分析（价值链）、竞争分析（SWTO）等工具对企业当前情况进行分析，从而制定出符合企业当期情况的战略。
2.规划战略本阶段利用战略地图详细描述战略，并运用平衡计分卡工具找出企业基于财务、客户、内部流程及学习与成长四个层面的不同战略主题的衡量指标及其目标值（目标值制定有价值差距法、标杆法、因果逻辑法等）；并根据相应主题的目标值制定详细的战略行动方案。
制定战略行动方案的目的是弥补绩效差距，那么实施战略行动方案就需要一部分战略性资金。
这部分战略性资金不同于运营资金，其主要服务于公司战略性层面，属于长期目标支出，而运营资金属于短期目标支出。
谁来执行战略性行动方案？需要建立跨业务单元主题的执行责任制，由每个战略主题的责任人兼职监控战略主题的执行。
3.组织协同组织协同主要包括业务单元的协同、支持单元的协同及员工的协同。
业务单元的协同主要体现在将公司的战略分解并融入到各个业务单元的战略；支持单元的协同主要体现在如何协助业务单元和公司提升绩效；员工的协同主要包括让每个员工都知道并理解战略，并激励他们贡献自己的力量帮助公司战略的达成。
4.规划运营规划运营阶段是阐述战略与运营相链接的关键阶段，主要包括结合流程改进、销售预测、资源配置和动态预算。
●结合流程改进结合流程改进主要指将战略目标和流程改进计划相协同，确保将战略主题所需要的变革转换成运营流程的变革；确保资源能力、运营规划和预算体现战略方向和需求。
平衡计分卡战略实践概述
战略主题
财务
1、确保如人员、设备、资金、科技等资源，都能有效地整合与投资，以达成“增 加客户与股东财富”的企业愿景。
2、提高财务工作对内部作业流程效率，提高相关部门满意度
1、与客户达成交期、质量及成本的满意，持续提升合作水平
客户 2、服务好大客户，争取订单的稳定和可持续增长
内部 流程
1、提供可靠的资讯与创新的解决方案，流程以支援重要的营运目标。 2、着重于系统的整合、互通性、可携性、可扩充性且具连接性， 3、创造一个整合的、以市场和客户为主的、连续的、规范的流程环境。 4、我们将加强对经济环境和行业情况的了解，及时调整内部风控 5、精益管理是我们持续的战略 6、我们强调调团队协作，强调技术和管理创新，为提高效率持续优化流程
规划战略
•战略地图 •平衡计分卡 •战略性支出
结果
运营计划
•运营状况仪表盘 •销售预测 •资源需求 •预算
结果
执行
战略
体系
制定战略
1
•使命、价值观、愿景 •战略分析 •战略制定定战略
•内部环境分析 •五力分析模型
•PESTEL •资源基础战略 •蓝海战略 •创新战略
绩效衡量
6
检验与调整
•利润率分析 •战略相关性 •新的战略
CFO COO HRO,CIO CC PMO CKO
备注：
战略管理办公室应该负责的流程
X
战略管理办公室负责将战略与其 他人 负责的流程想链接
CFO:首席财务官；HRO:人力资源总监 CIO:首席信息官； CKO:首席知识官 CC:战略沟通与； PMO:项目管理总监 COO:首席运营官
•服务客户
对客户要求 能了解、预 期并排定优
先顺序
《基于平衡计分卡的战略解码方法及其应用实例》
基于平衡计分卡的战略解码方法及其应用实例摘要所谓平衡计分卡（Balanced Scorecard），是一种有效的管理工具，旨在帮助组织衡量与实现战略目标。
本文将探讨基于平衡计分卡的战略解码方法，并通过实际的应用实例展示其价值和应用场景。
导言企业战略制定和执行是企业发展过程中至关重要的环节。
然而，随着市场竞争的日益激烈和商业环境的不断变化，传统的战略规划方法已逐渐显现出局限性。
在这种背景下，平衡计分卡作为一种新型的战略管理工具，逐渐受到企业领导者的关注和重视。
理论框架平衡计分卡最早由哈佛大学教授Robert S. Kaplan和David P. Norton提出，其核心理念是通过四个维度来评估企业的运营绩效和实现战略目标，分别是财务、客户、内部业务流程和学习与成长。
通过这种综合的绩效评估方法，企业可以更好地了解自身的发展状况，及时调整战略方向。
战略解码方法基于平衡计分卡的战略解码方法主要包括以下几个步骤：1.确定战略方向：首先，企业需明确自身的战略目标和定位，确定发展的重点领域和战略重点。
2.制定指标体系：根据确立的战略方向，建立适合企业的平衡计分卡指标体系，包括财务、客户、内部业务流程和学习与成长等四个方面。
3.衡量和监控：持续对各项指标进行跟踪和监控，及时发现偏差并采取措施进行调整。
4.战略优化：根据指标体系的反馈结果，不断优化和调整战略方向，确保企业持续发展。
应用实例以某企业为例，该企业通过平衡计分卡的方法，成功实现了战略目标的解码和执行，在以下几个方面取得了显著成效：•财务绩效：通过建立财务指标体系，该企业实现了盈利能力的稳步提升，减少了成本浪费，增加了利润空间。
•客户满意度：关注客户需求，改善服务质量，提升客户满意度，从而增加了客户忠诚度和市场份额。
•内部业务流程：优化业务流程，提高工作效率，降低运营成本，提升生产效率和供应链管理水平。
•学习与成长：注重员工培训和技能提升，激发员工潜能，营造良好的团队氛围，推动企业创新和发展。
平衡计分卡助力战略执行
平衡计分卡助力战略执行前言：平稳计分卡确实是一个功能专门强大的战略执行工具，也是一门精湛的治理艺术，我们专门快乐地看到，平稳计分卡在中国的企业得到越来越多的运用，给许多的企业带来庞大的收成，然而因为那个工具本身专门灵活，是一个覆盖面广，层次多，同时和各个工具都能进行顺利链接，因此需要对平稳计分卡的理念有比较深刻的认识。
战略执行提升组织绩效越来越多的组织意识到企业战略的重要性。
战略为组织提供了前进的方向，然而，专门多企业发觉，他们辛辛劳累制定的战略最后都没有得到专门好的执行。
原先以为战略制定好了，企业确信能够按照战略设想的轨迹前进，有了战略，企业的进展就有了保证。
但是事实并不像想的那么简单，在企业现代化治理水平不断提升的今天，战略执行从未有如此重要。
战略执行战略的制定就好比远行的船只有了灯塔的指引，然而如何依照灯塔的指示绕过海底的暗礁到达既定的目标，却是所有船上的舵手——企业CEO需要想方法的。
“知易行难”，企业有了目标不一定能保证目标能够顺利实现，有了战略并不意味着这些战略能够成功执行。
有研究说明“超过72％的CEO认为成功执行战略比制定战略要难得多。
”《财宝》杂志刊登了一篇文章指出“大约70％的战略执行失败不是战略不行，而是执行不到位”。
企业执行战略不成功的缘故多种多样，有企业内部方面的缘故，例如企业战略没有得到充分的沟通和讨论，没有获得执行层面的支持，或者企业战略没有获得资源支持，有了专门好的战略却实施不了，或者治理者制定战略后没有定期跟踪，到发觉战略实施失败时差不多为时已晚，无力回天。
执行失败也有外部缘故，例如战略环境发生了专门大的变化，但是战略却没有跟着环境的变化而调整，这些缘故事实上差不多上一些表象，并不是战略执行失败的全然缘故。
依照博意门咨询公司对许多执行战略成功和失败的案例分析，认为典型的战略失败的缘故要紧有以下几种：没有建立战略执行体系。
战略本身只是一个方向，要得到切实的实施，还需要通过一套体系得到执行，企业战略必须和企业的运营紧密结合才能够确保得到真正的落实和执行。
许浩明：向学华为学习战略管理、战略解码与战略执行
向学华为学习战略管理、战略解码与战略执行课程背景：“没有战略的远见，没有清晰的目光，短期努力就会像几千年的农民种地一样，日复一日。
”任正非说。
战略管理是指企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进度谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
战略管理大师迈克尔·波特认为，一项有效的战略管理必须具备五项关键点：独特的价值取向、为客户精心设计的价值链、清晰的价值取舍、互动性、持久性。
当今世界企业已经面临多方面的经营管理难题！，技术的突飞猛进、经济全球化步伐加快、国内外政治经济环境已经变得难以掌握规律。
面临全球经济形势的恶劣环境、贸易战、股市楼市变局，企业该如何应对？在复杂纷乱的环境中，管理者必须具有能洞察环境、预测形势的远见力，管理者的思考必须超前于社会政治经济的变革。
才能从容面对市场竞争，客观形势要求业界精英们不断改造自己的思维、丰富自己的思想以适应前所未有的挑战。
本课程将结合华为从战略制定到战略执行DSTE 实战经验，及华为所引用的战略管理BLM 模型、BEM 模型，给学员讲授如何有效地进行战略规划、战略解码与战略执行，然后结合企业的实际状况引导分组讨论，输出企业战略目标分解考核指标，包括山头目标确定等课程目的：1、使企业领导者了解战略管理对企业的重要性；2、掌握战略管理的工具和方法；3、提高战略分析的系统思维能力；4、理解战略整体规划，战略执行策略，从而提高企业经营质量；5、使管理者具有战略思维能力，从而引领企业变革，提高企业的核心竞争能力。
课程对象：企业董事长、总经理、高层管理、中层管理授课时间：6 小时或12 小时课纲内容：第一部分：战略管理思想一、中国企业的战略管理现状二、为什么要进行战略管理三、战略的定义四、企业战略的要素五、企业战略管理过程六、企业战略的特征七、企业战略的层次性八、企业制定战略的必要性九、战略管理的本质第二部分、战略与业务领先模型（BLM）一、战略与战略思维二、愿景、使命与价值观三、BLM 的内涵—四个核心要素、战略是方向、执行是核心、价值观是基础、领导力是根本四、BLM 对战略制定到执行的业务价值五、五、领导力六、价值观七、【案例】华为战略管理实践分享：1、战略制定到执行（DSTE）的业务框架2、华为“五看三定”战略制定过程2、DSTE 流程：将战规能力建设在组织/流程/模板上3、战略思维的逻辑框架、从艺术到可管理【案例分享】华为805 战略规划如何做出来的，如何进行战略解码，如何确保战略有效执行下来…………..第三部分、战略规划SP--外部环境与行业结构分析一、企业的外部环境内涵二、企业外部环境的四个层次三、外部环境的分析过程（PEST 分析法）四、1、宏观环境的关注点2、经济环境的关键点3、社会综合文化环境考量面4、企业所面临的政治与法律环境5、企业所处的技术环境6、利益相关者分析四、动态的外部环境分析五、外部环境分析的工具1、脚本分析法2、SCP 模型3、产业政策评估法六、迈克尔·波特的五力模型—行业结构分析1、顾客的压力考量面2、替代品压力考量面3、供应商的压力考量面4、行业竞争者压力考量面5、新进入者的压力考量面七、企业进入与退出机制第四部分、战略规划SP--竞争分析与博弈及内部条件分析一、分析与确定竞争对手二、怎样分析竞争对手（SWOT、雷达图分析）三、博弈的定义四、博弈的要素五、改变博弈的策略1、改变博弈方2、改变互补者3、改变博弈的规则4、改变博弈需要关注点5、合作竞争关系六、竞争对手分析七、双赢战略的选择八、企业内部条件分析工具九、公司内部条件分析的关键问题1、公司目前的战略及经营现状2、公司面临哪些战略问题？3、公司的战略成本与价值链管控情况4、优势劣势如何5、公司的产品、技术、市场营销的竞争能力6、公司人力资源开发与管理状况如何7、公司财务状况如何9、公司组织机构状况如何10、企业核心能力分析【案例分享】竞争分析对每一个企业都异常关键，华为的战略竞争分析是怎么做的？第五部分、企业竞争战略一、确定企业竞争战略的思考1、行业结构模式2、资源分析为基础的模式二、企业竞争战略的方向性1、产品导向2、客户导向3、市场导向4、技术导向5、物流供应链导向6、销售与营销模式导向7、资源导向型8、规模化经营导向9、利润增长或投资回报导向【案例分享】：华为公司几种不同的竞争战略三、企业基本竞争战略1、低成本战略2、差异化战略3、集中化战略4、高附加值战略四、公司层战略需要考量的关键点五、战略协同效应六、公司战略类型七、一体化战略八、多元化战略案例分析：多元化战略的思考第六部分、战略设定我们要去哪里？客户战略、产品战略、竞争战略、品牌战略、组织战略、经营战略一、愿景二、中长期战略目标三、业务目标-发展路径与节奏，关键里程碑四、客户选择五、价值主张六、价值获取/利润模式七、活动范围八、战略控制（持续价值）九、风险管理十、业务组合战略—波士顿矩阵【课堂演练】--您试着对您公司进行战略设定第七部分、战略解码(SP-BP-KPI-PBC)--战略规划落地的必备过程一、战略解码到可落地的过程二、战略解码工具—平衡计分卡三、战略解码的管理流程和方法四、战略解码的目标结果五、战略解码的KPI 包六、战略解码结果的应用—绩效管理第八部分、战略执行--战略规划落地的有效保证一、战略解码--关键任务与依赖关系1、为支撑新的业务设计需要的关键任务2、实现关键任务所需要的相互依赖关系3、关键任务的逻辑关系4、从战略到年度重点工作二、有效的流程与组织是战略执行的载体【案例分享】1、华为的流程架构L0-L6 体系2、IPD 集成产品研发流程体系3、ISC 集成供应链流程体系4、LTC/CRM/IFS/ITR 等流程管理体系5、华为流程体系建设实践的主要经验与方法工具三、流程型组织建设1、组织设计与优化的关键要素2、探讨业务战略对“正式组织”的要求3、【案例】华为全球化组织发展阶段：捕捉市场机会个人英雄到“狼狈组织”从“狼狈组织”到“铁三角”一线呼唤炮火“班长的战争“四、人才保障1、人才管理关键要素2、探讨业务战略对“人才”的要求3、【案例】华为实践分享：、干部与专业人才的选用育留、华为干部四象限与干部九条五、氛围与文化影响执行力—打造执行力文化1、组织氛围与团队效率2、价值观、领导力的作用3、【案例】华为企业文化—目标为导向执的行力文化、以客户为中心、以奋斗者为本、长期坚持艰苦奋斗、狼性文化：敏锐嗅觉+不达目标不罢休+群狼作战五、绩效管理--从战略到运营闭环管理的重要工具和抓手1、组织绩效管理流程2、组织绩效目标制定的总体思路3、组织绩效结果管理应用4、流程绩效管理5、个人绩效管理PBC。
《平衡计分卡在研发组织中的应用——战略执行与落地》课程大纲
课时：2天战略执行与落地——平衡积分卡在研发组织中的运用培训收益☐介绍平衡计分卡（BSC）的基本概念，使培训学员了解什么是面向战略的研发型组织；☐了解和掌握BSC理论的核心概念：战略行军图；☐了解如何使用BSC理论开发研发组织内的绩效管理体系；☐了解如何使用BSC理论来改进研发组织的内部业务流程；☐了解如何使用BSC理论来自上而下的识别并确立改进研发组织内部业务流程的具体行动项，包括公司层级及部门、项目组等操作层级课程背景战略成功＝战略规划× 战略分解× 战略执行研发型企业/组织在从战略规划转化为战略执行的时候，总是碰到一个“断层”：➢如何打造组织内关于战略执行的凝聚力和向心力？➢如何精确的、完整的而又简洁的向组织内各级成员诠释组织的发展战略？➢如何精确的、完整的而又简洁的将组织的发展战略分解到组织内的各个部门、各个项目组乃至于各个个人？➢如何使得组织内各个部门、各个项目组乃至于各个个人围绕组织的发展战略制定各自的目标和行动项，从而打造起组织内端到端的战略执行力和向心力？➢如何量化的评估组织发展战略当前的执行情况？➢……平衡计分卡（BSC）是业界公认的关于实施企业战略管理、战略分解以及建立战略执行力驱动下的绩效管理系统的方法。
它由罗伯特.卡普兰博士和戴维.诺斯博士创立，到目前为之，在全球范围内有超过1000家企业中采用，是管理学的主要工具之一。
当前，根据BSC在全球咨询或IT组织内的成功经验，BSC方法论最广泛的是被应用于将企业的发展战略管理、业务运营改进与团队/个人绩效管理有效的关联起来。
本课程在介绍简明扼要的BSC方法的基本理论之后，将着重强调在研发型组织内部、围绕组织的发展战略、如何使用BSC方法、以层层分解的方式构建战略发展主题、过程改进目标、改进的行动项及其度量体系，以及如何起符合贵公司业务发展战略的战略管理流程和方法。
本课程深入浅出，理论与实战结合，具有非常强的实践性和可操作性。
平衡计分卡在中国的实践运用战略管理讲稿
平衡计分卡在中国的实践运用战略管理讲稿平衡计分卡是一种用于战略管理的工具，它是由哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿在1992年提出的。
平衡计分卡通过将企业的业务战略转化为具体的目标和行动计划，以此来促进组织的战略执行和绩效管理。
在中国，越来越多的企业开始采用平衡计分卡，以帮助他们实现战略目标，并提高绩效管理的质量。
本文将探讨平衡计分卡在中国实践的运用。
一、平衡计分卡简介平衡计分卡是一种四维的绩效管理工具，包含四个维度：财务、客户、内部业务流程和学习与成长。
这四个维度分别代表了企业发展的不同方向，包括金融、客户满意度、内部效率和员工培训等。
为了支持这些指标的管理和实现，每一个维度都有若干指标。
这些指标是根据企业的战略目标和追求的价值创造而制定的。
二、平衡计分卡在中国的应用1. 平衡计分卡在金融领域的应用在中国，金融机构成为平衡计分卡的典型应用领域之一。
金融机构需要依靠平衡计分卡来管理风险、控制成本、提高效率和客户满意度。
例如，中国银行（Bank of China）在2002-2005年间使用平衡计分卡来支持其战略发展。
在采用平衡计分卡之后，该银行实现了财务表现的稳步提高，同时还提高了客户满意度和自动化处理过程的效率。
2. 平衡计分卡在制造业的应用在中国，平衡计分卡也广泛应用于制造业。
制造业企业需要关注质量、成本、交货时间等指标。
例如，康师傅方便面集团采用平衡计分卡支持企业的战略执行。
康师傅重视员工培养和质量控制，平衡计分卡被运用在生产线中，帮助康师傅更好地了解生产效率。
同时，该企业还建立了研发中心，关注产品创新和研发，帮助企业实现更好的客户满意度和市场份额。
3. 平衡计分卡在服务业的应用服务业在中国的发展非常迅速，平衡计分卡正成为服务业企业的重要管理工具。
例如，在农业银行（Agricultural Bank of China）的案例中，平衡计分卡被用来支持服务效率、质量和客户满意度的提升。
战略解码与计分卡
10、企业战略规划、目标很清晰，但却找不到落实的路径；
11、如何将战略目标层层分解？如何实现战略从集团、业务子公司、部门、个人多个层面的纵向协同？如何打破组织壁垒，形成各业务部门之间、业务部门和职能部门之间以及各职能部门之间的密切合作与协同作战？
三、战略解码与计分卡咨询解决思路
四、战略解码与计分卡咨询为客户提供的价值
1、进行战略分解，提炼战略重点，明确业务战略重点与职能部门定位，形成组织战略地图；
2、运用战略地图对企业战略进行描述，并从财务、运营、客户、学习成长四个维度进行转化，细化成战略执行的具体要素；
3、将战略沟通、分解至下属单位在不同的业务单位之间创造协同效应，实现组织业务目标和组织的长远发展；
4、将战略落实到具体职能部门及岗位，形成企业自上而下的战略执行机制；
5、建立有效的战略执行监控体系以及战略管理流程、机制；
6、链接战略与绩效考核，深化战略绩效管理；
7、建立全面预算管理与年度计划体系，将企业战略与成本相联系，将战略执行目标化。
平衡计分卡展现战略与执行的平衡之美[精品]6页
![平衡计分卡展现战略与执行的平衡之美[精品]6页](https://img.taocdn.com/s3/m/6892bbd9f8c75fbfc77db2c3.png)
平衡计分卡：展现战略与执行的平衡之美随着商业环境的迅速变化、企业规模的不断扩大、竞争的加剧以及客户期望值的增加，公司需要制定一套区别于其他竞争对手的战略并成功执行，平衡计分卡就是这么一种有效的战略管理系统。
随着商业环境的迅速变化、企业规模的不断扩大、竞争的加剧以及客户期望值的增加，公司需要制定一套区别于其他竞争对手的战略并成功执行，平衡计分卡就是这么一种有效的战略管理系统。
公司运用这一系统不但可以在整个组织内沟通他们的经营战略，而且可以把公司的战略目标分解到组织内的每个人，通过把经营战略执行、能力发展以及浮动薪酬体系相结合，从而激励每一位员工为实现公司目标而努力。
平衡计分卡强调“平衡”的概念，它主要包括四个领域的战略目标，即财务、客户、流程、学习／成长。
公司不仅要注重“结果指标”，比如财务和客户，还要注重“驱动指标”，比如流程以及学习和成长。
这四个方面的指标之间存在一种因果关系：“驱动指标”做得好，“结果指标”必然也能做得好。
最重要的是，平衡计分卡不仅强调纵向统一，而且注重组织内跨单位跨部门之间的横向协调。
中国的很多公司都声称他们已经实施了平衡计分卡。
但是和他们交谈之后，发现他们实际上只是把传统的KPI(关键绩效指标)延伸到财务、客户、流程和学习／成长等领域，而没有把公司的经营战略和平衡计分卡体系连接起来，并且项目也不是由高级管理团队领导，只是在人力资源顾问的指导下完成。
正是因为对平衡计分卡使用的不当，从企业内传出诸如“平衡计分卡不适合中国公司，因为太复杂了”这样的声音。
平衡计分卡创始人卡普兰教授今年3月份在上海讲座时特别提醒中国的企业管理者：平衡计分卡工具的好处不只在于它给公司带来的商业成果，更在于它实施的过程。
平衡计分卡的实施需要公司所有中高层管理人的参与：全体经理人同心一致，共同制定公司的经营战略，从财务、客户、流程以及学习／成长四个领域全面考虑到企业经营的方方面面———把MBA学生在商学院里学到的所有知识都用到了真实的商业环境中。
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战略解码与执行
——BSC平衡计分卡实战应用
【课程介绍】
世界500强企业通常有明确的战略规划部门专门来制定企业的战略，但实际上不少企业的战略常常零散的、模糊的存在老板，总裁个人头脑之中，没有书面的或正式的形式进行沟通或传递，更没有与管理层形成共识。
因此，企业之中老板，总裁与高层之间也常常没有清晰的战略沟通、高层与中层之间更缺乏战略沟通，更不用说与基层员工之间进行战略传递。
因为没有沟通、没有传递、没有明确的战略规划和落地计划，企业之间没有办法对行动步骤达成共识。
同时，因为没有战略共识和沟通，跨部门之间也是缺乏有效的协同作战，企业“力出一空”也成了一种口号而已。
企业战略规划的重点在于“看准方向、抓住机会、理清业务、设计组织、落实执行”，而战略解码是用路径化、可视化、可衡量、指标化的方式，将企业的战略转化为全体员工可理解、可执行、可检查的日常行为的过程。
西方咨询公司经过调研得出：只有10%的公司能让战略落地。
“有没有战略已经不再是衡量一家公司好与不好的重要标准之一，而要看战略落地和执行的效果。
”平衡记分卡是战略执行与落地的有效工具，被《哈佛商业评论》评为“75年最伟大的管理工具”。
BSC起源于美国的哈佛商学院Dr.Robert Kaplan及Dr.David Norton，美国有50%以上的组织训练课程中，教授平衡计分卡技巧。
平衡记分卡不仅是一个业绩衡量工具，是一个企业战略落地的基石。
张见明根据多年的咨询项目实战经验总结提炼了一套适合中国企业导入平衡记分卡的有效方式，将咨询项目的推进和导入企业绩效管理管理变革的进程与沙盘演练的方式结合，使企业以培训课程的价值得到咨询项目的实效，成为企业提升业绩管理水平和整体战略执行力的真正实操性工具。
“如果你无法描述，你就无法衡量，如果你无法衡量，你就无法管理。
”战略地图就是描述战略的工具，而平衡积分卡是把战略转化可执行的措施、指标的操作性工具。
【课程目标】
1、了解和掌握业界领先的战略规划工具和框架（BLM），提升管理层的战略管理能力和领导力
帮助管理层对战略达成共识，形成统一的语言和协同的行动措施
通过应用平衡记分卡将公司战略定义为与目标、目标值、行动措施相连的业绩管理体系
通过确定行动计划实现平衡计分卡所设定的目标，让战略落地执行
【适合对象】总裁、总监、部门经理、企业管理人员、HR经理等企业高层级管理人员
【课程大纲】
一、BLM战略框架简介
战略的制定和执行包含8个相互影响、相互作用的方面：战略意图、市场洞察、创新焦点、业务设计、关键任务、氛围与文化、人才及正式组织等
为什么BLM模型可以连接“战略”和“执行”？
BLM业务领先模型- 领导力是根本
BLM业务领先模型- 价值观是基础
二、BLM是以'差距'为始，又以弥补'差距'为终
为什么对战略不满意-没有找到真正的差距
什么是业绩差距
什么是机会差距
如何找到差距
找出差距- 列出目前所有的问题
选出关键的差距- 考虑对成本，战略层面的影响
实战讨论：识别目前存在的关键的业绩或机会差距
三、如何确立清晰的战略意图——我们要去哪里？
组织机构的方向和最终目标，与公司的战略重点相一致？
这个业务设计是否提升了公司的战略重点？
企业若想达到成功，必须在企业内部大力宣传自己的战略意图，实现企业战略目的与战略手段的和谐
如何确立战略意图？战略意图的三层级含义：
愿景
战略目标
业务目标
四、市场洞察就是在探寻达成未来战略目标的机会
市场洞察（五看）的工具和方法
看趋势/看行业：要“闻”到有钱味的地方
看市场、看客户、看竞争、看自己
分解客户购买行为分析客户需求
全方位地分析对手竞争要素
看机会：通过SPAN图判断机会的优先级
进行市场细分（定义初步的细分目标市场）
SWOT整合分析与对策矩阵
实战讨论- 机会、威胁的识别未来3年的主要市场发展趋势及其影响
平衡计分卡：全方位的战略执行体系
什么是平衡计分卡？
为什么要用平衡计分卡
平衡计分卡包含要素分析
平衡计分卡的四项指标：财务、顾客、内部流程和学习创新及四项指标之间的内在联系战略执行=战略地图＋平衡计分卡＋战略中心型组织
六、绘制战略地图-描述价值创造过程
可视化的战略地图模版
利用战略地图明确你的战略重点
绘制战略地图的关键步骤
战略地图的分解
从企业战略地图到部门战略地图
七、建立平衡计分卡指标体系
BSC指标开发模板
领先指标与滞后指标
BSC指标体系平衡关系
KPI指标分解工具
KPI指标选取工具
八、从KPI到行动计划分解
BSC的实施流程
制定行动计划的原则和方法
战略执行的障碍分析
成功实施的关键要素
平衡记分卡实施时间表
推行平衡计分卡的方法与路径
【课程时间】2天（12小时）
【课程方式】讲师讲授、学员动手练习、演练、点评PK、案例分析等。