基于平衡计分卡的业绩评价指标体系研究
基于平衡计分卡的企业绩效评价研究
科学 、 可行 的关键绩 效指标 体系 ， 才能做好绩 效考核 评 价工作 ， 从而形成一个有效的激励 约束机制。
１ ６８
发新 产 品（ 服务 ） 、 为客户 增加增 值业务 、 增 强客户 对企 业 的信心等 方面设计 ： 产 品（ 服务） 市场 占有 率 、 客户满 意度 、 客户关 系管理等 。 （ 三） 内部业务 流程维度
值、 内部业务 流程 、 学 习与成长 四个 维度全 面评价 企业
可以让高管层 清晰知道所有者 的要求 ， 另一 方面可 以切 实反映高管层经过努力后所达成的 目标 。 所 以财务指标 在平衡计分卡 中处于关键地位 。 财务指标是企业 战略 目
标的最直接的数字化反映 ， 衡量高管们 为企 业提供 了什 么样的最终价值 。因此考核评价 的内容主要包括 ： 反 映 股东财富 、 资产运用效率 、 收入增长 、 成本控制等 四类指 标。 后三类指标为第一类指标企业价值最大化 目标实 现
一
、
企 业之间的竞争 越来越激烈 ， 在进行企业绩效 考核
评价时也 就很有 必要考虑 企业所 面临 的经 营风 险和财 务风险 。所 以本文从 财务指标 、 客户 价值 、 内部业 务流 程、 风险管理 、 学习与成长五个维度构建关键绩 效指标 ， 以考核 评价企 业绩效 。 （ 一） 财务 指标 维度 财务指标 是反映企业 一定期间经 营成果 的指标 ， 是 考核评价企业绩效的重要 内容 ， 也是 最终 目标 。一方面
秀管理才能和先进 的管理经验来提 高企业的绩效 ， 而所 有者根据 高管层 实现 的绩效情 况确定 高管层 的报酬 水
基于平衡计分卡的银行绩效评价体系研究
存在问题并有针对性地进行修正 ，提高我国 流程 、员工素质 、内部控制等方面去评价经 指标可能与客观经 营情况相 背离 。反而影
商业银行的核心竞争力。因此 ，本文探讨了 营管理水 平 ，而内部管理控制水平 与企业 响考核评价的总体效果。
当前商业银行评价环境 中一种具有 优越性 远期 战略 目标相关 。
性 等财务信 息作 出了较全面 的分析 ，而对 的估计往往过于主观 ．所 以使用起来有一
绩效评价作为一种有效激发 员工 工作 非 财务 因素 的分析 、评估较欠 缺 ，具体表现 定 的局限性 。ＥＶＡ研究 的是企业 的价值 ，
积极 性 、主 动 性 和 创 造 性 的 管 理 方 法 ，已 被 在 ：
而不仅仅是利润 ．它本身衡量 的是企业获
越来越多的企业所重视和使用 。目前 ，商业 １．基本 内容评 价 要点 方面 如 上所 得 的利润是否高于投资者所期望 的最低报
银行绩效评价方面的建设 已趋于成熟 。但 述 ，该评级法侧 重对五项 指标 的考核。而商 酬 。
是 ．我 国商业银行现行 的绩效评价大都注重 业银行 既要注重对综合 收益 、资产 安全 、资 绩效考核涉及“量 ”的统计分析 。如果
于 主观 ，所 以使用起来具有一 定的局限性 ，
效 评价 方 法 。这 里 以骆 驼 评 级 法 和 经 济 增 （二 ）经 济 附加 价值 （ＥＶＡ）方 法 ＥＶＡ 会影响到经济增 加值最终结果 。
加 值法 为例 ，分析 目前商业银 行绩 效评 价 是 指经济 附加值 ，即企业税 后净营运利润 ４．操作 中繁与简的矛盾协调方面。由
有传统 的财务指标评 价方 法 ，包括骆驼评 序繁简的协调方面问题不大 ．但 由于非财 在 费用类指标 的设置 上．裁量 幅度体现较
基于平衡计分卡的阿里巴巴绩效评价研究
对于员工绩效评价结果，应及时进行反馈，并针对问题进行指导 和支持，以帮助员工改进工作方法和提高绩效。
建立员工申诉机制
为员工提供一个合理的申诉渠道，确保绩效评价的公正性和合理 性。
提升绩效与战略的关联度
1 2 3
明确战略目标与绩效评价的关系
阿里巴巴应将战略目标分解为具体的绩效评价 指标，确保绩效评价与战略目标保持一致。
要点二
结论
平衡计分卡作为一种先进的绩效评价工具，在阿里巴巴 的实施取得了良好的效果，为公司的长期发展奠定了坚 实的基础。
06
基于平衡计分卡的阿里巴 巴绩效评价的改进建议
优化绩效评价指标体系
财务指标与非财务指标的 平衡
在设置绩效评价指标时，应考虑财务指标与 非财务指标的平衡，既关注短期经济效益， 也关注长期发展潜力。
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阿里巴巴公司的绩效管理现状
阿里巴巴公司的绩效管理一直备受关注，其采用平衡计分 卡作为主要的绩效评价工具。
平衡计分卡是一种全面的绩效评价方法，旨在平衡财务和 非财务指标、短期和长期目标、内部和外部绩效等多个方 面。
基于平衡计分卡的阿里巴巴 绩效评价研究
2023-10-28
contents
目录
• 研究背景和意义 • 平衡计分卡理论概述 • 阿里巴巴公司概况 • 基于平衡计分卡的阿里巴巴绩效评价体系
的构建 • 基于平衡计分卡的阿里巴巴绩效评价的实
施效果分析
contents
目录
• 基于平衡计分卡的阿里巴巴绩效评价的改 进建议
平衡计分卡是一种战略绩效管理工具，旨在将企业或组织的战略目标与具体的绩效指标相结合，以实现长期和短期目标之间的 平衡。
基于平衡计分卡的绩效管理研究
基于平衡计分卡的绩效管理研究绩效管理是组织管理中的重要环节，通过有效的绩效管理可以提升组织的整体绩效，实现目标与战略的有效衔接。
平衡计分卡是一种绩效管理工具，通过多维度的指标来评估组织的绩效。
本文将探讨基于平衡计分卡的绩效管理研究。
一、平衡计分卡简介平衡计分卡是由罗伯特·卡普兰（Robert Kaplan）和大卫·诺顿（David Norton）于1992年提出的一种绩效管理工具。
平衡计分卡将组织的绩效分为四个维度，分别是财务、客户、内部业务流程和学习与成长。
通过在每个维度上设定指标和目标，可以全面地评估组织的绩效情况。
二、基于平衡计分卡的绩效管理框架基于平衡计分卡的绩效管理框架包括四个维度的指标体系，具体如下：1. 财务维度财务维度是评估组织财务状况的关键维度。
在这个维度上，可以设置一些指标来评估组织的盈利能力、资产利用率、现金流量等方面的绩效情况。
例如，可以设置销售收入增长率、投资回报率、现金流入流出等指标。
2. 客户维度客户维度是评估组织与客户关系的维度。
在这个维度上，可以设置一些指标来评估组织的市场份额、客户满意度、客户忠诚度等方面的绩效情况。
例如，可以设置市场份额增长率、客户投诉率、客户满意度调查结果等指标。
3. 内部业务流程维度内部业务流程维度是评估组织内部流程的维度。
在这个维度上，可以设置一些指标来评估组织的流程效率、质量控制、创新能力等方面的绩效情况。
例如，可以设置生产效率、产品质量指标、新产品研发速度等指标。
4. 学习与成长维度学习与成长维度是评估组织学习与成长能力的维度。
在这个维度上，可以设置一些指标来评估组织的员工培训、知识管理、创新能力等方面的绩效情况。
例如，可以设置员工培训时间、员工满意度调查结果、知识共享率等指标。
三、基于平衡计分卡的绩效管理实践基于平衡计分卡的绩效管理需要将绩效目标与战略目标相结合，具体实施步骤如下：1. 制定战略目标根据组织的使命和愿景，制定清晰的战略目标。
基于平衡计分卡的电信企业绩效评价指标体系构建研究
１引 言
随着行业的整合和技术 的革新 ， 电信企业的竞争也 日益激
的执行 ， 绩效 评价指标 带 定变动频繁 ， ｌ 】 缺乏 绩效 管理的长效 机
制 ， 略 目标 和 战术 目标 并 未 有 效 地 衔 接 ， 响 了企 业 发 展 。 战 影
２２绩效评价指标体系不健 全 ． 绩效评价不仅仅是对过去业绩 的评价 ， 更为重要的作用在
烈， 在这一背景下 ， 如何科学地考评企业运营绩效 ， 电信企业 对
的 发 展 具 有 十 分 重 要 的 意 义 。近 年 来 ， 罔 许 多 学 者 从 不 同 的 我
于通过事先 与员工协 商确定绩效评 价指标 ，来 弓 导员丁行为 ， Ｉ
使 员工朝着企业希望 的 目标努 力Ｔ作 以实现企业 的战略 目标 。 通过分析我们 发现 ， 黑龙江移动公司绩效评价指标体系存在以 下 问题 ： １指标 比重分配不合理 。 （） 黑龙江分公 司现行绩效考核 指标体 系中虽然包 含了经 营绩效指标和非财务绩效指标 ， 经 但 营绩效指标 占据 比重偏大 ，对非财 务绩效指标关注程度不够 。
发展 。
２绩效 评价 中存 在 的问题
中国移 动通信集 团黑龙江有 限公 是 中 国移 动通 信集 团
公 司的全资子公司 ， 全省 １ 地市 （ ） ８ 县 （ 、 ） 在 ３个 区 和 ９个 市 区 设 有 分公 司 ， 主要 经 营 移 动 语 音 、 据 、 数 Ｉ Ｐ电话 和 多 媒 体 业 务 。 经过多年的发展 ， 企业 规模 急 剧 扩 大 ， 理 层 次越 来 越 多 ， 理 管 管 幅 度 也 越来 越 大 ， 业 虽 然 建 立 了 一 套 管 理 制 度 ， 企 业 绩 效 企 但
分公 司对非财务类指标 的考核办 法在很大程度 上来 自于考评 人员主观评价 ，使得考核结果很难被部 门和员Ｔ普遍接受 ， 而 考评者为平衡部 门内关 系往往也需要兼顾“ 衡”影 响考核结 平 ，
D公司基于平衡计分卡的业绩评价体系研究
营销界D公司基于平衡计分卡的业绩评价体系研究冯艳（大连财经学院会计学院）摘要：平衡计分卡作为战略管理工具越来越受到人们的重视。
随着我国日益加快与国际接轨的速度，平衡计分卡逐渐被我国企业所应用，但就其研究和应用水平来讲，与发达国家尚有一定距离。
研究平衡计分卡，探索出一套适合我国企业实际状况的战略性业绩评价体系，对指导企业正确应用平衡计分卡，提高企业业绩评价水平，增强企业战略管理能力具有重大意义。
关键词：D公司；平衡计分卡；业绩评价；战略目标 平衡计分卡引入我国后，在一些企业取得了很好的实施效果，但是对于大多数企业来讲，其运用成效并不显著。
究其原因，在很多企业实施平衡计分卡的过程中存在忽视平衡计分卡应用背景等问题。
为此，本文以D公司为背景，研究平衡计分卡在我国企业中的实施情况，并针对我国企业应用平衡计分卡过程中可能出现的问题提出一些解决方法。
D公司背景及业绩评价体系现状D公司成立于1948年，是以航空发动机等产品的研发、制造、营销和服务为主要业务的高科技企业。
D公司肩负着战略转型、业务拓展、研发、制造等多重任务。
近年来，公司虽然在战略转型方面取得了一些进展，但各模块业务相对独立，本质上没有统一实践公司战略，从而导致各部分产能不均、创收不强等问题。
公司在多重任务的压力下，必须建立一套科学和完善的业绩评价体系，加强对结果与过程的考核，将战略目标与战略执行有机联系在一起。
多重任务对管理体系提出了新要求，经过认真分析发现，平衡计分卡在提升战略协同、强化战略执行和完善业绩评价方面具有显著作用。
目前对D公司管理体系进行了研究，现状如下：一、个人业绩考核偏重销售指标D公司在制定个人业绩考核指标时，主要偏重销售指标，采取了由高层管理人员从上而下直接下达的方式，将企业的销售指标直接下达给各个部门，然后由各个部门负责人进行进一步的划分，分配给各个岗位的员工，整个流程中体现战略指导作用的管理能力不足，缺少员工的积极参与。
基于平衡计分卡理论的政府绩效评估指标体系研究
2006.11基于平衡计分卡理论的政府绩效评估指标体系研究□黄星星[1]王文杰[2]刘海棠[3]（[1][2]中国地质大学政法学院湖北武汉430074；[3]西藏大学经济与管理学院西藏拉萨850000）摘要本文通过分析我国政府绩效评估指标体系的现状，探讨了运用平衡记分卡理论构建政府绩效评估指标体系的可行性，以期建立一套适应于我国国情的政府平衡计分卡维度模型和绩效评估指标体系框架。
关键词平衡记分卡政府绩效维度模型指标体系中图分类号：D63文献标码：A文章编号：1009-0592(2006)11-133-02在全球化、民主化、多元化、信息化的时代已经来临的今天，面对公共事务日趋繁杂，而公众对政府的要求又不断提升，使得政府的表现与能力备受关注，各种新的管理理念、技术和方法不断在政府部门得到应用。
政府必须思考的是设计怎样的评估体系，才能紧扣时代的脉搏、符合国家未来的需求。
而绩效评估指标体系是整个绩效评估体系中最重要的组成部分，因此，如何设计一套适合我国国情的绩效评估指标体系来对政府部门进行管理，以提升整个政府部门的绩效水平是当前政府面临的一个紧要问题。
一、我国政府绩效评估指标体系的现状2004年8月2日，国家人事部《中国政府绩效评估研究》课题组提出了一套适用于中国地方政府绩效评估指标体系。
它强调立足中国正在推行的目标管理责任制的现实状况和发展前景，在总结国内外相关指标体系设计思想和方法技术的基础上，将社会保障、社会稳定、廉洁状况和行政效率等33个指标纳入考核范围。
评估的重点放在了整体管理水平和生活改善水平，而非单单的GDP增长率。
我国开展的绩效评估指标体系研究才仅仅是个起步，无论是理论还是实践都还不成熟。
不足具体体现在如下几个方面：（一）在理论和认识上，我国还缺乏系统的政府绩效评估的理论、知识体系，对政府绩效评估在我国的适用还处于探索阶段，相应的研究尚待深入；在政府内部所存在的绩效评估中，又以个人绩效评估为主，组织绩效评估的价值尚未引起足够的重视和认同。
基于平衡计分卡的绩效评价体系研究开题报告
本科毕业论文开题报告书
姓 年 名 级 专 业 财务管理 所在学院 职 称 会计学院
指导教师
论文题目
基于平衡计分卡的绩效评价体系研究
一、选题的背景及意义
（一）选题的理论及实际意义 随着信息技术的迅猛发展和全球经济一体化的形成，全球经营环境也发生了巨大的变化。传 统的业绩评价理论和方法已经越来越不适应经营环境的变化，其业绩评价理论和方法的局限性愈 来愈明显：如对未来没有预见性，缺乏长远的思考，财务指标与企业组织的各个层次不相关等。 在这种形式下企业要想获得成功必须既要保留传统财务指标的衡量方法又要进行创新来培养长期 竞争力，于是平衡计分卡就应运而生。 1、研究以平衡计分卡为核心的绩效评价体系研究理论 （1）平衡计分卡理论 平衡计分卡是一个及长期目标与短期目标、财务指标和非财务指标、内部指标与外部指标为 一体的业绩评价新方法，它认为影响公司经营成败的因素有顾客、学习和成长、内部过程、财务 四个方面。 （2）传统的绩效评价研究理论 绩效评价体系是指评价主体为了实现企业生产经营目标，运用特定的指标和标准，采用科学 的方法对企业生产经营活动过程及其结果做出的一种价值判断，绩效评价是企业管理的一个重要 组成部门，它为企业管理提供决策信息，加强内部控制，引导管理实现企业目标等都有十分重要 作用，主要有目标管理理论、利益相关者理论和关键业绩指标法主要介绍他们的主要观点。 2、研究以平衡计分卡为核心的绩效评价体系研究的意义 （1）平衡计分卡作为一种战略管理系统工具，它有利于通过战略转化克服远景障碍，通过逐 步实施平衡计分卡克服人员障碍，通过战略资源分配克服资源障碍，通过战略学习克服管理障碍。
2
有企业或整个行业的标准模板，每个企业都要根据自身具体情况进行设计。
2、国外的研究动态
基于平衡计分卡的企业绩效评价体系案例研究 ——以建筑业企业为例
基于平衡计分卡的企业绩效评价体系案例研究——以建筑业企业为例基于平衡计分卡的企业绩效评价体系案例研究——以建筑业企业为例摘要：近年来，建筑业面临着日益激烈的竞争和市场变革的挑战。
为了有效评估企业的绩效以及实现经营目标，建立一套全面有效的绩效评价体系变得尤为重要。
本文基于平衡计分卡（BSC）理论，以某建筑企业为例，通过构建四个维度的指标体系，即财务、顾客、内部业务流程、学习与成长，来评估企业的绩效。
在实际应用中，该企业通过对指标的不断反馈和优化，有效地提升了企业的绩效，并取得了良好的业绩。
关键词：平衡计分卡，绩效评价，指标体系，建筑业企业第一章引言1.1 研究背景和意义1.2 研究目的和方法第二章平衡计分卡理论概述2.1 平衡计分卡的定义和特点2.2 平衡计分卡四个维度的含义和作用2.3 平衡计分卡的指标体系构建方法第三章建筑业企业绩效评价体系构建分析3.1 建筑业企业绩效评价的特点和挑战3.2 案例企业绩效评价指标体系设计3.2.1 财务维度的指标体系3.2.2 顾客维度的指标体系3.2.3 内部业务流程维度的指标体系3.2.4 学习与成长维度的指标体系第四章案例应用与结果分析4.1 案例企业绩效评价体系的应用过程4.2 案例企业绩效评价结果的分析4.3 案例企业改进措施和效果评估第五章结论与展望5.1 研究总结5.2 存在的问题与展望第一章引言1.1 研究背景和意义建筑业作为国民经济的支柱产业，在中国发展迅速，但也面临着日益激烈的市场竞争和市场变革的挑战。
由于建筑项目周期长、投资规模大、经营风险高等特点，企业需要全面评估自身的经营绩效，以发现并解决问题，提高企业的竞争力和经营效益。
因此，建立一套全面有效的绩效评价体系显得尤为重要。
1.2 研究目的和方法本文旨在以平衡计分卡作为评价工具，构建一套科学有效的建筑业企业绩效评价体系，并通过实际案例的应用研究，验证其有效性和可行性。
本研究采用文献研究法和实证研究法结合的方法，通过收集企业数据和相关文献资料，分析建筑业企业的特点和绩效评价的需求，以及平衡计分卡的理论基础和构建方法，进而构建和应用绩效评价体系。
基于平衡计分卡的公司业绩评价--以招商银行为例
基于平衡计分卡的公司业绩评价--以招商银行为例
作为一种绩效管理工具，平衡计分卡可以帮助企业通过四个维度（财务、客户、内部流程和学习与成长）来评估业绩，以便更好地实现战略目标。
下面以招商银行为例，介绍基于平衡计分卡的公司业绩评价。
财务维度：招商银行的财务指标主要包括净利润、资产质量、资本充足率、资产负债表结构等。
净利润是衡量银行经营业绩最基本的指标，而资产质量和资本充足率则涉及到银行风险管理和稳健经营。
资产负债表结构是指银行的资产和负债构成，对银行的资金利用效率和风险控制能力有重要影响。
客户维度：招商银行的客户指标主要包括客户满意度、客户增长率、客户忠诚度等。
客户满意度是指客户对银行的服务质量、产品设计和定价等方面的满意程度，客户增长率是指银行服务的客户数量增加的速度，客户忠诚度则是指客户对银行的忠诚程度，如长期持有银行股票、定期存款等。
内部流程维度：招商银行的内部流程指标主要包括业务流程效率、员工发展和培训、信息技术系统等。
业务流程效率是指银行服务开展的效率和准确性，员工发展和培训则是指银行注重员工职业发展和提高能力的程度，信息技术系统则是指银行信息化程度和信息管理水平。
学习与成长维度：招商银行在学习与成长方面同样非常重视，其主要指标包括员工绩效、员工满意度、知识管理等。
员工绩效是指员工在岗位上的工作表现，员工满意度则是指员工对工作环境、
培训机会等方面的满意程度，知识管理则是指银行积极推动知识共享和知识管理的能力和水平。
综合来看，招商银行建立了一套较为完整的绩效评估体系，以平衡计分卡为核心，多个维度综合考核，帮助银行更好地实现战略目标，为客户提供更好的服务。
基于平衡计分卡的绩效管理指标体系研究的开题报告
基于平衡计分卡的绩效管理指标体系研究的开题报告一、选题背景和意义在现代企业管理中，绩效管理是不可或缺的一环，企业要想实现长期稳定的发展，必须通过绩效管理来提高企业效益和员工绩效水平。
而在传统的绩效管理中，常常是单纯地以员工完成任务的数量和质量作为评价标准，忽略了企业内部各项因素的相互影响。
因此本研究将以平衡计分卡为基础，综合考虑多个方面的因素，设计适用于企业的绩效管理指标体系，旨在提高企业针对员工和整个企业的绩效管理水平。
二、研究问题及目标本研究主要解决以下问题：1. 如何从平衡计分卡的角度出发，设计出适用于企业的绩效管理指标体系？2. 绩效管理指标体系所设定的指标，能否真正反映出企业绩效的实际情况，具有实际操作的可行性？本研究的目标是：1. 基于平衡计分卡设计出适用于企业的绩效管理指标体系。
2. 验证研究的指标体系所设定的指标能够真正反映出企业绩效的实际情况，具有实际操作的可行性。
三、研究内容和方法1. 研究内容本研究将从以下几个方面展开：（1）平衡计分卡的概述和理论基础。
（2）相关文献阅读和综合分析，总结出适合企业的绩效管理指标。
（3）设计企业绩效管理指标体系，确定各项指标的具体内容和参考值。
（4）通过案例分析和实地调研，验证研究的指标体系是否能真正反映出企业绩效的实际情况。
2. 研究方法本研究采用以下方法：（1）文献资料法，深入研究平衡计分卡及其在绩效管理中的应用。
（2）专家咨询法，借鉴相关领域专家的建议和意见，筛选出适合企业的绩效管理指标。
（3）问卷调查法，通过发放调查问卷等方式，收集企业内部各项因素的数据，为指标体系的设计提供数据支持。
（4）实地调研法，对选择的实例企业进行实地考察和数据收集，验证所设计的指标体系的实际可行性和有效性。
四、预期结果和意义通过本研究，预计达到以下目标：1. 建立适用于企业的绩效管理指标体系，并为企业的绩效管理提供实用性的参考。
2. 研究所设计的指标体系能真正反映出企业绩效的实际情况，提高了企业针对员工和整个企业的绩效管理水平。
基于平衡计分卡的企业业绩评价体系研究
(二)公司EVA综合平衡计分卡绩效评价体系的构建
1、SWOT战略环境分析
2、公司战略地图
3、公司业绩评价指标权重确定的方法
（三）公司EVA综合平衡计分卡评价体系的应用
1、财务维度指标
2、客户维度指标
3、内部运营维度指标
4、学习与成长维度指标
五、研究结论与展望
存在的问题：
单纯的以平衡计分卡理论来评价企业业绩体系存在一定的局限性，同时，航空企业是重要的经济组成部分，但是在之前的研究中很少涉及。
二、主要研究内容和方法、步骤、预期目的
(一)研究内容及提纲
研究内容：
本文选择EVA综合平衡计分卡为研究方法，以航空公司为案例，分析研究航空公司现行业绩评价体系存在的问题并提出改进思路和方法。本文主要分为五个章节，第一章为导论部分，第二章为理论综述部分，主要从三个内容加以总结概述：EVA概述、平衡计分卡概述、EVA综合平衡计分卡概述，为本文提供了理论支撑，也奠定了研究方向，第三章为航空企业业绩评价体系现状分析，首先对航空企业现状进行分析，其次指出航空企业业绩评价体系现状及存在问题，最后分析EVA综合平衡计分卡的必要性与可行性。第四章为EVA综合平衡计分卡的业绩评价方法在公司中的应用，主要说明了EVA综合平衡计分卡在公司的运用和实现，根据公司具体情况用层次分析法进行分析后得出权重，并检查，最终得出该绩效评价体系在企业中的运用和研究。第五章为研究结论与展望。
第五阶段，查缺不漏，提高论文质量，仔细修改，注重细节。2022/02-2022/03
第六阶段，论文最终定稿，准备答辩。2022/03-2022/04
(二)开题参考文献
[1]陈君.基于平衡计分卡的企业业绩评价研究—以A公司为例[D].南京大学 ,20160521.
基于平衡计分卡的烟草商业企业业绩评价指标体系优化研究
２ ． 业绩 评价指 标 体 系 的优 化 。业 绩评 价 指 标 体 系设 计
的科 学程度 ， 直接影 响到 评 价 结果 的科 学性 ， 也 会 影 响 评 价
的 思路 对 烟 草 商 业 企 业 业 绩 评 价 指 标 体 系进 行 了 重 新 设 计 。 关键 词 ： 平 衡 计 分 卡 ；烟 草 商 业 企 业 ； 业 绩 评 价
一
、
烟 草商业 企业 业绩 评价 现状
业 各方 面业 绩 表 现 的 具 体 化 。指 标 设 计 时 ， 应 遵 循 以 下 原
度， 年 度 预 算 编 制 的淮 确 性 ， 没 有 把 企 业 战 略 的 实 施 情 况 纳
入考 核体 系 中 ， 与 战略 目标相脱 节 。
标 可从 四个方 面进行设 计 ， 分别 是偿 债能 力 、 盈利 能 力 、 营 运 能力、 发展能 力等 。偿 债 能力 可 选择 资产 负 债 率 、 已获 利 息
的设 置 应 考 虑 到 影 响 企 业 经
烟 草企业 在 国民经济 中有着 特殊 的地位 ， 开展 烟草 企业 的业绩评 价研 究 ， 对于 正 确认 识 烟 草企 业 ， 提 升企 业 的综 合 竞 争力具 有十 分重要 的意 义 。然 而 ， 目前针 对 烟草 商业 企业
反 映 公 司 业 绩 。平 衡 计 分 卡 的 主 要 优 点 ： 一 是 强 调 了 业 绩 管
客 有关 的因 素 ， 选 择 客 户关 心 的指 标 。如 卷 烟零 售 户满 意
基于平衡计分卡的企业绩效评价动态指标体系研究
系列因果联 系极强 的指标 ， 来帮助企业提高 业绩 ， 实现
战略 目标 。
平衡计分卡作为一套具 有前瞻性 的现 代组织管理思 想和方法 ， 最根本 就是解决企业 当前生存 、 维护相关者利 益、 未来可持续发展这一基本现实 问题。它所倡 导的理念 正是目前大多数 中国企业在管理 方面所需要 的。企业学 习和运用平衡计分卡 是学 习它 的理 念 、 的方 法 ， 它 而不能 机械 ｝ 生地照葫芦画瓢 ， 要根据企业的实际情 况作 出相应的 调整 ， 建立一套适合本企业 的绩效评价动态指标体系。
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范 与控 制 风调 整 。 并 １ 第 一 维 度 — — 财 务 指 标 。 企 业 财 务 性 指 标 ， 够 ． 能 综 合 地 反映 公 司业 绩 ， 以 直 接体 现 股 东 的 利益 。 因此 ， 可 它一 直 被 广 泛 地 应 用 来 对 公 司 的业 绩 进 行 控 制 和 评 价 ，
一
Ｉ 量。财务指标是以会计为基础的一种事后评价指
标， 它能够 反映 当期的业 绩 ， 但是对 企 业战略 落实 、 对提 升企业核心竞争力等存在着一定的缺陷 。 随着经济的不断发展 ， 企业 内外部环 境的变化 ， 业 企 越来越 注重战略 管理以及 核心竞争力 的提 高。企业绩效 评价应是对企业整体经营业绩和运作效 率所 作的综合性 评价 ， 它是评价主体运用一定 的方法 ， 采用特 定的指标体 系， 对照统一 的评价标准 ， 按照 一定 的程序 ， 通过定 量 、 定 性对 比分析 ， 对企业在 一定 的经营 期 间内的经 营效 益和 经营者业绩 ， 作出客观 、 正和 准确 的综合评价 。企业绩 公
基于平衡计分卡的业绩评价指标体系在海尔集团中的应用分析
基于平衡计分卡的业绩评价指标体系在海尔集团中的应用分析一、平衡计分卡的概念及特点平衡计分卡是由罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿在1992年提出的一种综合性管理评价工具，其核心理念在于通过多个维度来评价企业绩效，包括财务、顾客、内部业务流程和学习与成长。
平衡计分卡的特点主要体现在以下几个方面：1. 多维度评价：平衡计分卡以财务绩效为基础，同时兼顾了顾客满意度、内部业务流程表现和学习与成长等多个维度，使企业管理者能够更全面地把握企业的运营情况。
2. 战略导向：平衡计分卡将企业的战略目标与各项绩效指标进行了对应，使管理者能够更好地控制和引导企业的发展方向。
3. 对象界定：平衡计分卡除了用于评价企业整体绩效外，还可以用于评价各部门、团队以及个人的业绩表现，为激励和激励机制的建立提供了依据。
二、海尔集团的平衡计分卡应用情况海尔集团作为中国领先的家电制造和销售企业，在应用平衡计分卡方面取得了一定的成就。
海尔集团充分认识到企业管理需要跳出传统的财务指标评价体系，而应该建立起一套更为全面、科学的管理评价系统。
海尔集团在引入平衡计分卡后，通过组织各级管理者开展管理能力培训，提高了其对企业整体运营情况的认识和把握，使得管理者们在决策时更具科学性和有效性。
海尔集团在平衡计分卡的应用过程中注重了员工参与和沟通，通过设立相关的绩效沟通渠道及奖惩机制，促使员工能够更好地理解和执行企业战略目标。
四、海尔集团平衡计分卡的局限性平衡计分卡在实际应用过程中也存在一定的局限性。
平衡计分卡往往需要大量的数据支持和分析工作，需要企业在信息管理和数据收集方面进行增加投入，这对于企业来说无疑是一项不小的挑战。
平衡计分卡的应用也需要全公司上下一体化的支持和参与，这对于一些传统企业而言，需要时间和过程来逐步完善。
五、平衡计分卡对海尔集团的影响和启示通过以上对海尔集团平衡计分卡应用的分析，我们可以看到平衡计分卡对于海尔集团的管理和运营产生了积极的影响。
以平衡计分卡为核心企业绩效评价体系研究
以平衡计分卡为核心的企业绩效评价体系研究摘要：在市场竞争日益激烈的今天，系统管理对于提升企业的核心竞争力具有极其重要的作用，而企业绩效评价体系的构建对有效地进行系统管理具有指导作用。
平衡计分卡作为一个衡量和评价企业的综合计分指标体系，将财务指标和非财务指标融为一体，在现代信息化的企业中得到愈来愈广泛的应用。
本文的企业绩效评价体系研究以平衡计分卡为核心，从平衡计分卡在中国企业的应用现状出发，探讨影响企业四维度（财务、客户、内部业务、学习与成长）具体的影响因素，从而构建企业绩效评价体系。
关键词：绩效评价体系；平衡积分卡；战略中图分类号：f275 文献标识码：a 文章编号：1001-828x（2012）06-00-01一、平衡计分卡概述1990年，哈佛大学商学院的罗伯特·卡普兰(robert s. kkaplan)教授和诺兰诺顿的执行总裁戴维·诺顿(david p. norton)带领一个研究小组，对12家公司进行研究，以寻求一种新的绩效管理方法。
因为他们逐渐意识到传统的财务衡量体系，诸如杜邦分析体系等，只能对实物资产进行衡量，但是在客户需求日益多样化、市场竞争日益激烈的现实面前，迫切地需要一种更科学更全面更系统的工具帮助企业更好地管理和组织人力资本和知识资本。
正是在这样的背景下平衡计分卡(balanced scored card，bsc)应运而生。
从平衡计分卡的产生我们可以看出，平衡计分卡是一种绩效管理方法。
它把企业的使命和战略转变为可衡量的目标和方法。
它有四个维度的概念：财务、客户、流程和学习和成长。
二、平衡计分卡在企业绩效评价体系构建中的应用绩效评价体系是指一系列与绩效评价相关的评价指标、评价方法以及评价标准。
随着知识经济时代和信息时代的来临，企业管理实践程度的深入，愈来愈多的企业开始重视如何更好地提高企业的绩效从而更好地提高企业的业绩以及其核心竞争力。
平衡计分卡是把企业及其内部各部门的任务和决策转化为多样的、相互联系的目标，然后再把目标分解成多项指标的多元业绩评价体系。
基于平衡计分卡(BSC)的税务机关绩效考评体系研究
基于平衡计分卡(BSC)的税务机关绩效考评体系研究一、引言税务机关作为国家财政收入的重要组成部分，其绩效考评一直是各级相关部门高度关注的问题。
为了实现税务机关绩效考评的科学、客观和全面，许多研究者开始探索基于平衡计分卡(BSC)的税务机关绩效考评体系。
本文旨在对基于平衡计分卡的税务机关绩效考评体系进行深入研究，探讨其在实际应用中存在的问题，并提出相应解决方案。
二、平衡计分卡(BSC)概述平衡计分卡是由美国哈佛大学教授罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿于1992年提出的一种全面性绩效管理工具。
它将组织目标和战略与各个层级和部门之间相互联系起来，通过四个视角（财务、客户、内部流程和学习与成长）来全面度量组织的业绩。
三、基于平衡计分卡(BSC)的税务机关绩效考评体系框架1. 财务视角在税务机关绩效考评中，财务视角是最为重要的一个视角。
税务机关的财务绩效考评主要包括税收收入、税收征管成本、财政拨款使用效益等指标。
通过对这些指标的评估，可以客观地反映税务机关的财政状况和经济效益。
2. 客户视角客户视角是指纳税人对税务机关的满意度和信任度。
在绩效考评中，可以通过纳税人满意度调查、投诉率等指标来衡量纳税人对税务机关服务的满意程度。
同时，还可以通过提高服务质量、加强沟通和信任建立等方式来提升纳税人对税务机关的满意度。
3. 内部流程视角内部流程视角主要衡量了组织内部各个流程和环节的运行状况。
在绩效考评中，可以通过各项业务指标来衡量内部流程是否高效、规范。
例如，加强征管工作、提高办理速度等措施都可以提升内部流程运行效率。
4. 学习与成长视角学习与成长是组织持续发展和创新的重要基础。
在税务机关绩效考评中，可以通过员工培训、知识共享等方式来提升员工的综合素质和能力水平。
同时，还可以通过引进新技术、优化管理流程等方式来提升税务机关的学习与成长能力。
四、基于平衡计分卡(BSC)的税务机关绩效考评体系存在的问题1. 指标选择问题在构建基于平衡计分卡的税务机关绩效考评体系时，指标选择是一个重要而复杂的问题。
基于平衡计分卡模型的电信企业绩效评价研究——以中国网络通信集团江苏省公司为例
基于平衡计分卡模型的电信企业绩效评判探究——以中国网络通信集团江苏省公司为例摘要：近年来，随着电信行业的快速进步，各个电信企业需要不息提升自身的绩效水平，以适应市场的变化与竞争的加剧。
本文以中国网络通信集团江苏省公司为例，接受平衡计分卡模型，通过对公司的四个维度进行评判，包括财务、客户、内部流程和进修与成长，构建了一套适用于电信企业绩效评判的综合评估指标体系。
通过实证探究，我们发现该模型对于电信企业绩效评判是有效的，并且可以为企业提供绩效改进的参考依据。
关键词：基于平衡计分卡模型，绩效评判，电信企业，中国网络通信集团江苏省公司第一章引言1.1 探究背景电信行业作为国家经济的支柱产业，对于社会信息的传输和沟通起着重要的作用。
近年来，随着挪动互联网的普及和大数据的兴起，电信企业面临着巨大的机遇和挑战。
如何提高电信企业的绩效水平，成为了企业经营管理者关注的重点问题。
1.2 探究目标和意义本文旨在利用平衡计分卡模型，对中国网络通信集团江苏省公司的绩效进行评估，并提出相应的改进建议，以提高企业的绩效水平。
本探究的结果对于电信企业绩效评判和管理具有一定的参考价值。
1.3 探究内容和方法本文接受实证探究方法，起首对中国网络通信集团江苏省公司的绩效评判指标进行构建，然后通过问卷调查和数据分析的方法，对企业的绩效进行评估，最后提出相应的改进建议。
第二章平衡计分卡模型的概述2.1 平衡计分卡模型的起源平衡计分卡模型最早由卡普兰和诺顿于20世纪90时期初提出，是一种绩效管理工具，以及一种绩效评判的方法。
2.2 平衡计分卡模型的构成及特点平衡计分卡模型主要包括四个维度，分别是财务、客户、内部流程和进修与成长。
每个维度下面又有相应的指标和目标。
第三章中国网络通信集团江苏省公司的绩效评估3.1 公司梗概及经营状况本章节主要介绍中国网络通信集团江苏省公司的基本状况，包括公司的规模、业务范围、经营状况等。
3.2 绩效评估指标的构建本章节依据平衡计分卡模型的四个维度，构建了适用于中国网络通信集团江苏省公司的综合评估指标体系。
基于平衡计分卡的m公司绩效评价体系
随着企业内外部环境的变化，绩效评价体系也需要不断优 化。未来可以进一步研究如何根据企业发展的不同阶段， 对平衡计分卡进行动态调整和优化。
07 参考文献
参考文献
[1] 王建林, 赵树宽, 吕欣. 平衡计分卡在 绩效管理中的应用[J]. 社会科学战线, 2018(06): 289-292.
得出各指标的相对重要性得分。
模糊综合评价法（FCE）
02
采用模糊数学的方法，考虑了评价过程中的模糊性，能够处理
不确定性和主观性。
灰色关联度分析法（GRA）
03
适用于信息不完全、不确定的情况，对数据要求较低，能够处
理定量和定性指标。
基于平衡计分卡的m公司绩效评价流程制定
01
1. 明确评价对象和评价目的
背景
m公司作为一家上市公司，面临着激烈的市场竞争和不断变化的经济环境。为了提高公司的竞争力和长期发展， 建立科学的绩效评价体系至关重要。
意义
通过基于平衡计分卡的绩效评价体系，m公司可以全面地评估公司的绩效表现，发现存在的问题和改进方向，提 高战略执行力和持续发展能力。
研究目的与方法
目的
本研究旨在设计一套基于平衡计分卡的m公司绩效评价体系，以提高公司的绩效水平和核心竞争力。
保障措施与支持体系
建立领导小组
成立由公司高层领导组成的领导小组 ，负责推动绩效评价体系的实施和监 督执行。
提供技术支持
建立有效的沟通机制，确保员工与领 导层之间的信息传递畅通，及时解决 实施过程中的问题。
制定支持政策
制定相关的支持政策，鼓励员工积极 参与绩效评价体系的实施和改进。
建立沟通机制
提供必要的技术支持和工具，如信息 系统、数据分析工具等，以提高绩效 评价体系的实施效率和效果。
基于平衡记分卡的H公司绩效评价体系研究
基于平衡记分卡的H公司绩效评价体系研究1. 内容综述本研究旨在构建一套基于平衡记分卡的H公司绩效评价体系，以提高公司的整体绩效水平。
平衡记分卡作为一种有效的绩效管理工具，通过将战略目标分解为四个维度(财务、客户、内部流程和学习与成长)并制定相应的关键绩效指标(KPI),有助于企业全面地评估和管理其绩效表现。
本研究首先对平衡记分卡的理论框架进行了梳理，然后分析了H公司的现有绩效管理体系，提出了针对H公司的特点和需求的绩效评价体系设计建议。
通过对H公司实施新绩效评价体系的过程进行实证研究，验证了所提出的绩效评价体系的有效性和可行性。
本研究的研究方法包括文献综述、案例分析和实证研究，为其他企业构建基于平衡记分卡的绩效评价体系提供了有益的借鉴和参考。
1.1 研究背景和意义在当今竞争激烈的商业环境中，企业需要不断提升自身的绩效以保持持续发展。
绩效评价体系作为一种衡量企业经营效果的重要工具，对于指导企业的战略规划、资源配置以及员工激励等方面具有重要意义。
传统的绩效评价体系往往过于注重财务指标，忽视了企业的非财务因素，导致评价结果与企业实际发展需求脱节。
为了解决这一问题，平衡记分卡(Balanced Scorecard)作为一种全面、系统的绩效评价方法应运而生。
平衡记分卡起源于20世纪90年代，由美国哈佛大学教授罗伯特卡普兰和戴维诺顿提出。
它将企业的绩效评价从单一的财务指标扩展到包括客户、内部流程、学习和成长以及创新四个维度，旨在实现企业战略目标的全面、协调和可持续的发展。
平衡记分卡在全球范围内得到了广泛应用，成为了许多企业和组织绩效评价的重要工具。
H公司作为一家典型的中国企业，面临着激烈的市场竞争和不断变化的商业环境。
建立一个基于平衡记分卡的绩效评价体系对于H公司来说具有重要的现实意义。
通过引入平衡记分卡，H公司可以更全面地了解自身在各个方面的绩效表现，有助于发现潜在的问题和不足。
平衡记分卡强调的是战略目标的实现，有助于H公司更好地制定和调整发展战略。
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基于平衡计分卡的业绩评价指标体系研究论文导读：平衡计分卡又称综合计分卡。
它帮助高级管理层把愿景和战略转变为一套连贯的业绩评价指标体系。
关键词：平衡计分卡,业绩评价,指标设计平衡计分卡又称综合计分卡，是一种将企业战略目标与企业业绩驱动因素相结合，动态实施企业战略的战略管理系统。
其设计思想是从企业战略与业绩指标相结合的角度出发，提出基本的概念框架，将其内容概括为以下四个角度：财务、客户服务、内部流程、学习与发展。
平衡计分卡的目的是将企业发展战略落实到行动上，最终达到财务回报。
一、业绩评价指标体系设计的必要性和重要意义企业最终战略的实现，要以财务、客户、内部流程以及学习成长四个层面协同配合，共同完成，为了让管理层清晰地了解战略运作目标的完成情况，必须用相应的指标来显示和说明战略运作目标执行的状况，而且衡量指标必须尽可能量化，如果不能用数值来说明情况，那实际上管理者就无法掌控战略执行的状况，也无法实现监控和有效的管理。
平衡计分卡是一个全面的框架，它帮助高级管理层把愿景和战略转变为一套连贯的业绩评价指标体系。
然而，如何确定各个层面的衡量指标，尤其是关键指标，又如何使这些指标体现四个层面之间的内在关联关系，是一个非常关键而重要的问题。
二、如何选择业绩评价指标业绩评价指标的选择主要从两方面因素考虑：必要性和可行性。
必要性是指，企业要选择那些最为必要的指标进行考核，这要以二八原则进行考虑，选择所有指标中的20%指标，而达到期望业绩的80%；可行性要从几个方面进行分析，第一是考核指标可量化，并且这些指标的数据不能来自被考核者本身；第二是考核的工作量不会过于复杂，要处于企业可承受范围之内。
平衡计分卡的四个层面之间存在明显的内部因果关系，因此其全部评价指标可以用因果关系联系在一起，而财务指标是这些指标的最终结果。
平衡计分卡的创始人卡普兰和诺顿指出：“我们从目标开始，我们试图实现什么？……如果从逻辑上来看平衡计分卡，所有的目标箭头都会指向财务指标。
”在平衡计分卡中，财务指标的建立有助于其他三个层面指标的建立。
客户、内部流程、学习发展这些指标的结果最终也是为了实现财务指标，进而实现企业的战略目标。
三、财务评价指标的选择〈一〉企业选择财务指标应侧重于以下三个方面：盈利能力、成长能力和增值能力。
对任何企业而言，其经营管理的最终目标之一就是实现最大化利润，企业最看重的是盈利能力，衡量企业盈利能力的指标通常有：毛利、净利润、销售利润率等。
而要使企业取得较高的毛利、净利润以及销售利润率，保持较强的盈利能力，必须有充足的成长能力作为支撑，企业成长性主要表现在目标市场或者收入的增长上。
当企业为了提高销售收入和营业利润而扩大生产规模或增加新的投资时，资本成本就成为一个不可回避的问题，只有当盈利大于资本成本时，才能真正提高企业的价值，现在很多企业使用经济增加值（EV A)的方法来衡量投资的价值。
〈二〉具体选择评价指标时应首先选择关键指标，再选择非关键指标。
一般来讲，企业应按照必要性和重要性原则选择关键指标。
单纯从财务角度来讲，企业可以考虑将总资产报酬率、净资产收益率和经济增加值三个指标作为关键指标。
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总资产报酬率是指企业在一定时期内获得的报酬总额与平均资产总额的比率，它表示企业运用全部资产获取利润的能力，是评估企业资产运营整体效益的主要指标。
计算公式为：总资产报酬率=息税前利润/平均资产总额×100% ，其中：息税前利润=利润总额+利息支出。
净资产收益率是衡量企业盈利能力的重要指标，是指净利润与平均股东权益的比值，该指标越高，说明投资带来的收益越高，股东的投资回报程度就越高。
计算公式为：净资产收益率=净利润／平均股东权益×100% 。
经济增加值（EV A）是衡量业绩最准确的尺度，对无论处于何种时间段的公司业绩，都可以作出最准确恰当的评价。
EV A等于税后经营利润减去债务和股本成本，是所有成本被扣除后的剩余收入。
以上三个指标分别从不同角度对企业财务业绩进行评价和衡量，通过这几个指标可以从总体上了解一个企业综合的盈利能力和增值能力。
然而，为了更全面地了解企业的财务能力及其各个影响因素，还应当设置一些相关的其他指标。
主要有以下三类（分别反映和评价企业成长能力、盈利能力和增值能力）：l总资产：企业各类资产总和，包括有形资产、无形资产和人力资产。
l人均总资产：总资产除以企业总人数。
l销售收入：当期销售产品获取的总收入。
l人均创收：销售收入除以企业总人数。
l销售收入增长率：本期销售收入增长额与上期销售收入的比值。
l新产品销售收入：销售新产品获得的收入。
l现金流量：企业经营活动、投资活动和筹资活动的现金流入量、流出量和现金净流量。
n毛利：销售收入减去销售成本。
n营业利润：企业经营活动获取的利润额。
n营业利润率：营业利润除以产品销售收入。
n净利润：当期所有收入扣除所有费用后的终极所得。
n总资产周转率：销售收入除以平均总资产，反映全部资产周转速度快慢。
n存货周转率：销售成本除以平均存货，反映存货周转速度快慢。
n应收账款周转率：销售收入除以平均应收账款，反映应收账款周转速度快慢。
n现金周转期：现金周转一次所需要的时间，反映企业现金类资产周转速度快慢。
u市场价值：由评估机构做出的对企业价值的评估。
u股票市价：在金融市场上的股票价格。
u市场增加值：股票市值减去累计资本投入额。
u人均增加值：增加值除以企业总人数。
四、客户评价指标的设计市场经济条件下，企业的经营成果在很大程度上取决于客户，企业如果无法满足或达到客户的需求，其战略目标就很难实现，因此，客户因素在平衡计分卡中占有非常重要的地位。
为了实现企业的财务目标，我们必须在客户层面做出一定的努力，例如企业为了增加销售额，则必须采取一定措施来增加客户数量和客户的忠诚度等。
因此设计一系列可以量化的评价指标来衡量客户层面的业绩就显得非常重要。
一般情况下，企业可以选择的衡量指标有：v客户数量：全部客户数量。
v大客户数：业务量较大的客户数量。
v客户年平均购买量：年销售总量除以客户数量。
v客户满意度：客户实际获得的价值与客户预期应该得到的价值的百分比。
v客户忠诚度：接收、喜爱并愿意再次购买企业产品的客户占总客户的百分比。
v销售量：当期各种产品的销售数量。
v销售量增长率：本期销售量增加额与上期销售量的比值。
v市场份额：产品的销售额占总市场的比例。
v客户投诉率：投诉客户占总客户的比率。
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v退货率：退货数量占总销售量的比例。
v营销费用占销售额的百分比：营销费用除以销售额。
v平均客户保持期：所有客户的总保持时间除以客户数量。
v客户流失率：流失的客户数量占总客户的百分比。
v客户保持率：保持下来的客户占总客户的百分比。
v从新客户获得收益的百分比：从新客户除获得的销售额除以总销售额。
v广告投放数量：投放广告的数量。
v参加交易展的次数：企业为扩大客户认知度而参加交易展览会的次数。
v品牌认知度：认识企业品牌的客户占总客户的比率。
至于客户层面关键指标的选择，很难做出定论，因为企业在不同的经营周期，出于不同的战略需求和经营定位，可能会有不同的期望。
例如在经营成长期，企业可能会把客户满意度、市场份额、客户数量、销售量等作为关键指标，而在成熟期，可能将客户忠诚度、客户保持率等作为关键指标。
在客户层面，企业应当通过选择价值取向和确定目标客户建立绩效衡量的关键指标，并依据所确定的财务指标，通过与客户的交流等方式，设计出相关的配套指标。
五、内部流程评价指标的设计按照平衡计分卡的次序，首先从财务角度出发，制定财务指标，要达到财务指标值，客户层面需要做到什么？需要设立哪些配套指标？这些问题已经得到解决，接下来的问题就是紧紧围绕企业确定的财务和客户目标，从内部运作流程的角度出发，设计一套有价值的评价指标。
通常可以选择以下评价指标：²及时交货率：按时交货的次数与总交货次数的比值。
²缺货时间：库存不足无法保持运作的天数。
²生产能力利用率：对劳动力和机器设备等的利用程度。
²对客户要求的反应时间：从客户提出要求到回复客户所需的时间。
²次品率：次品数量占总产品数量的比率。
²停工时间：工作作业停工的时间总和。
²研发费用：当期用于研究与开发新产品、新技术的费用。
²研发费用率：研发费用占企业全部费用的比率。
²研发项目成功率：成功的研发项目数量占总研发项目数量的比率。
²产品周期改进：对产品周转的改进时间。
²新产品数量：当期开发或引进的新产品数量。
²新项目的内部周转率：当期一个新项目的周转（运转）次数。
内部流程评价指标，既有正面评价指标，又有负面评价指标，从不同侧面和角度对企业内部业务流程的运转效果及改进情况进行衡量和评价，企业应当根据其实际经营情况和所处发展周期选择关键评价指标。
六、学习与发展评价指标的设计学习与发展角度要解决的问题是：为了实现企业发展战略，应如何提高全体员工的能力，以持续提升核心竞争力并能创造价值。
当今企业的价值来源越来越多地受到人力资本的影响，在新经济环境中，真正驱动价值产生的因素是拥有知识和技能的人力资本。
员工是企业重要的人力资源，因此激励员工不断提高执行能力和提高运用设备仪器的能力，是企业改进业务流程，满足客户需求和取得企业财务回报的关键。
企业常用的学习与发展评价指标有：Ø员工人数：企业员工总人数。
Ø高学历员工的百分比：具有高等教育学历的员工占总员工的百分比。
Ø具有多种技能的员工数量：企业中具有不同专业多种技能的员工数量。
Ø平均服务年限：员工在企业服务的总年限除以员工总数。
Ø员工流动比率：流动的员工占总员工的比率。
Ø员工满意度：员工实际获得的价值与员工预期应该得到的价值的比率。
Ø工作环境质量评价：员工对自身所处工作环境的评价值。
Ø员工培训时间：员工获得培训的总时间。
Ø健康促进：企业为促进员工健康开展活动的次数。
Ø个人目标的实现：基本实现个人目标的员工人数。
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Ø领导能力的开发：企业为开发管理人员的领导能力而采取的措施。
当然，由于所处行业、业务重点的不同，管理方式、企业文化的区别，不同的企业在选择制定业绩评价指标体系时，会有不同的理念和侧重点，企业应当根据自身的特点、经营战略目标和所处经营周期，制定出一套恰当的业绩评价指标，以促使各项战略目标和财务目标的实现。
如果竞争环境发生了的变化，原来的战略与相应的评价指标之间可能会丧失相关性，就需要重新修订评价指标。
但是，无论企业如何选择评价指标，选择了什么样的评价指标，这些指标必须能够清楚地反映和表达四个层面之间的内在因果关系，否则，这些指标不仅不能帮助企业评价经营业绩，反而会成为企业的一种负担。