组织发展和职位设计

三、实施有效的组织发展计划
• 5、行动介入（大部分行动介入是行为导向 介入，即影响组织和个人行为所设计的） （P108）
• 实验室培训 • 协作精神的建立 • 管理方格图 • 目标管理
四、组织发展变革的压力
• 1、技术的不断进步 • 2、知识的爆炸 • 3、产品的迅速老化 • 4、劳动力素质的变化 • 5、职业生活质量提高
职位描述（Job Description）
职位的总体描述 职位基本职能的归纳总结
职位规范（Job Specification）
根据技能、教育以及经 验所做出的个人资格要求
确定职位的要求
员工定位 员工培训 惩戒行为
招聘 选拔 开发
职位分析的基本问题
两个最基本的问题
第一个问题
工作是什么？
新组织投入运行时； 战略调整、业务发展时； 工作内容与性质发生变化时； 兼并、扩充、增加生产线时； 改变编制，重新定岗定员时； 引进新设备、工艺、技术时； 建立相关制度时；
职位设计的操作和容易发生的问 题
• 2、职位设计时应注意的问题 • 设计多少个职位，不等于安排多少个人员，
职位数和人数不能混为一谈
• 注意各职位工作的饱和度 • 要注意“能级”匹配
最高经营者：敢于超出自己的资源去开拓事业 中间管理者：充分利用现有资源发挥最大效用 专业技术人员：独立出色完成特定的专业工作 操作辅助人员：最基层、具体的操作执行人员
五、职位再设计的后果
• 1、职位再设计对企业组织的消极影响 • 直接消极影响——直接成本：职位设计的
相关人员费用，特别是专家的费用。员工 培训费，材料费，进行再招聘的费用 • 间接消极影响：1、员工怕自己不能适应新 的职位，有心理阴影。2、既得利益者怕失 去利益。3、以前的培训成了沉没成本 • 2、职位再设计对企业组织的积极影响
五、职位再设计的后果
• 1、职位再设计对企业组织的消极影响 • 2、职位再设计对企业组织的积极影响
计的正确性
三、企业组织结构设计应该注意的 问题（P102）
• 企业组织结构的动态管理
• 企业组织结构设计没有最好，只有最合适。 最合适要满足：最适应市场的需要、最适 应客户的需要、操作顺畅、运行效率最高。
• 恰当地处理“集权”和“分权”的关系。
一、组织发展的概念
• 组织发展在最初意义上指对组织某些部分和某些方面进行 变革和修正，以后发展到对全部组织进行有计划的、系统 的、长远的变革和开发，并形成了一整套开发和变革的战 略。措施和方法，学者们对此有许多不同的看法（P104 ）
职位分析的其余三个问题
Human Resource Management
第三个问题 谁最适合这个工作？
第四个问题 谁来做职位分析？
第五个问题 何时做职位分析？
哪些经历可以优先； 哪些专业可以优先； 怎样的资格可以优先； 有过哪些培训可以优先；
人力资源管理专家负责总 体策划和审定； 主管人员结合企业实践， 参与或组织人员编写； 在岗员工结合个人实践提 供经验资料； 人力资源部门做出规范、 完整、系统的职位分析；
二、企业组织中职位设计
• 1、因事设岗原则：设置什么岗位、设置多 少岗位由该组织具体工作只能划分和总的 工作量决定
• 设计岗位的时候应该使工作量饱和: • 低负荷：影响运作成本 • 高负荷：仅带来短期高效率，给员工身心
带来负面影响
二、企业组织中职位设计
• 2、规范化原则
• 职位的独特功能给人理念的认识 • 带来感性认识 • 与外部的交流统一标准
Human Resource Management
职位的名称、级别 职位设置的目的 职位的工作内容、任务和职责 职位的主要工作权利 职位需要的工作条件 职位与其他职位的关系 职位在企业组织结构中的位置
第二个问题
谁适合这份工作？
基本学历和专业要求 在某一领域的工作经验 必须具备的基本能力 必须接受的培训项目培训时间 年龄和性别要求 性格和性向要求
样性 • 相互沟通，工作流程顺利的基础 • 协作，相互合作相互制约
二、企业组织中职位设计
• 工作关系，表现为协作关系、监督关系等
Human Resource Management
*企业组织的结构
总经理
副总经理 副总经理 副总经理 总经济师 总会计师 总工程师
行政办 设备部 安保部 退管会 财务部 工会 投资部 总经办 总工办 技术部 质检部 经营部 市场部 法务部 企划部 人力资源部 纪检监察室 总经理办
五、组织发展变革的阻力
• 1、增加变革压力的强度 • 2、降低阻力的强度再安全得把阻力移开 • 3、改变力量的方向，把阻力变成压力
六、组织发展变革的新趋势
• 1、扁平化 • 2、小型化 • 3、弹性化 • 4、虚拟化
• 1、传统官僚机构阶段 • 2、复杂性组织阶段 • 3、适应性组织阶段
一、组织结构设计的定义和原则
• 目标一致原则 • 精干高效原则 • 分工与协作原则 • 集权与分权相结合原则 • 稳定性和适应性相结合原则（企业要求稳
定，而市场却要求组织需要灵活应对）
二、组织结构设计的一般步骤 （P101）
• 确定企业的主导业务流程 • 确定企业的管理层次和管理幅度 • 从主导业务流程上划分企业的各种职能管理部门 • 企业辅助职能部门的设置 • 从管理流程上确定各部门之间的协作关系 • 制定企业“组织手册” • 以操作的顺畅性和客户满意度来验证组织结构设
作的完整性、工作的自主性、工作的反馈 性 • 工作职责：工作责任、工作权力、工作方 法、相互沟通、协作 • 工作关系
二、企业组织中职位设计
• 工作内容： • 工作的广度，工作过于单一会枯燥无味 • 工作的深度，工作从易到难，增加工作挑战性，
激发其创造力和克服困难的能力，培养员工 • 工作的完整性，使员工有成就感，就算是简单工
二、企业组织中职位设计
• 3、系统化原则 • 职位间要协调合作
二、企业组织中职位设计
• 4、最低数量原则：以最少的职位数来承担 企业中尽可能多的工作。当然要考虑同一 职位的职员数。
• 节约人力成本 • 缩短信息传递的层次
二、企业组织中职位设计
• （二）职位设计的内容 • 工作内容：工作的广度、工作的深度、工
二、企业组织中职位设计
• （三）职位设计的形式（P90） • 1、职位轮换 • 2、工作扩大化 • 3、工作丰富化 • 4、以员工为中心的工作再设计
三、职位设计的权变因素
• 企业组织职位的设计至少适应下列4种因素 （P91）：
• 1、组织因素 • 2、环境因素 • 3、人员因素 • 自主权 • 多样性 • 工作的意义 • 反馈 • 4、技术因素
1、企业组织的含义 • 组织是一个社会实体：包括人和其中人的关系
及政策或程序 • 组是具有明确的目标：不同时期会不一样 • 组织具有精心设计的结构和协调作用 • 组织与外部环境紧密联系
Human Resource Management
第一节 企业组织与职位设计概述
一、企业组织的含义
企业的组织就是为了实现企业的战略目标，以企 业的价值链和主导业务流程为基础，通过职能 分解，建立各个部门的协调关系，使承担各种 责、权角色的人员有机结合起来的团体。
作也应该让其看到全程 • 工作的自主性，增加责Baidu Nhomakorabea感，并觉得受到重视和
信任 • 工作的反馈性，一是同事上级的反馈，二是工作
质量的反馈，有利于全面认识工作效果，有利于 工作精益求精
二、企业组织中职位设计
• 工作职责： • 工作责任，应当承担的职责及压力范围，
就是工作负荷的设定 • 工作权力，权力和责任相匹配 • 工作方法，工作方法设定具有灵活性和多
二、企业组织中职位设计
• （一）职位设计的概念和原则 • 职位设计是根据实际工作需要，并兼顾
个人的需要，科学、系统化地进行职位的 合理配置，以满足企业正常运营的需要。
• （除了建立新组织时，需要进行职位设计 之外，由于组织的变革，原有设计不符合 组织新的目标、任务和作业的要求等，也 要进行新的职位设计和相应修改）
• 根据学者们的定义，组织发展特征： • 1、是一个动态系统 • 2、是一个互相作用的过程 • 3、是以有计划的再教育手段实现改革的策略 • 4、目标和计划具有重要作用
二、组织发展基本内容（P105）
• 组织方面 • 员工方面 • 任务、技术方面
三、实施有效的组织发展计划
• 1、有计划介入（内部或外部专家的介入） 外部专家与组织没直接关系，更加客观 内部专家则对组织更加了解。
• 使员工产生内部性激励，提高团队工作效 率
• 合理的工作岗位能够让员工知道要干什么， 什么时候干，干到什么程度等
• 让员工感受到工作的意义、工作的责任等
一、组织结构设计的定义和原则
• 企业的组织结构设计就是这样一项工作： 在企业的组织中，对构成企业组织的各要 素进行排列、组合，明确管理层次，分清 各部门、各岗位之间的职责和相互协作关 系，并使其在实现企业的战略目标过程中， 获得最佳的工作业绩。
• 2、收集资料 • 顾问采用面谈、访问法及问卷调查收集资
料，确定组织是否还能起到有效运行的作 用。
三、实施有效的组织发展计划
• 3、组织诊断 • 在收集资料的问题上，顾问和组织上层领
导初步弄清该组织当前的形式和存在问题 （主要听上层领导对收集资料的反馈） • 通过诊断使顾问决定组织发展过程的下一 步，并征求上层的意见 • 5、资料反馈与讨论 • 顾问汇总组织所关系、所存在的问题 • 领导们考虑为该组织发展做些什么，怎么
四、职位设计方法（93）
• 科学管理法 • 人际关系法 • 工作特征模型法 • HP职位设计方法——优秀业绩工作体系：
科学管理哲学+人际关系法 • 其他方法——辅助工作职位设计法：缩短
工作周、弹性工作制
职位设计的操作和容易发生的问 题
• 1、职位设计的操作
职位分析（Job Analysis） 员工做些什么？ 员工怎样做这些事情？ 员工为什么要做这些事情？
服务公司 销售公司 停车设备公司 锅炉公司 空调公司
•组织结构图的局限性
无法说明各项工作的日常活动及其职责
不能说明组织中实际的沟通方式 不能反映员工受监督的程度
销售经理
总经理 生产经理
财务经理
不能说明各级管理者掌握的实权范围
不能说明每一岗位的任职资格条件
职位分析
• “6W1H” • who，谁来完成这些工作？ • what，这一职位具体的工作内容是什么？ • when，工作的时间安排是什么 • where，这些工作是在那里进行？ • why，从事这些工作的目的是什么？ • for who，这些工作的服务对象是谁？ • how，如何来进行这些工作？
Human Resource Management
第四章
Human Resource Management
第四章
组织发展和职位设计
第六章 人力资源获取后的录用
Human Resource Management
第一节 企业组织与职位设计概述
一、企业组织的含义
广义的组织不仅是一种实体,而且是一种活动。狭 义的组织指由信息网络联系起来，在其内部进 行规范的权力设置和明确的分工协作，并为实 现某种目的而建立起来的实体