米其林分销渠道案例分析
米其林案例
米其林、固特异上海渠道翻牌风波幕后事出有因米其林于2002年12月底，开始在上海发起成立米其林驰加专卖店，当时米其林在上海只有一家名为天益的一级经销商（主要经营轿车／卡车／越野车轮胎）。
在2001年4月收购上海轮胎橡胶集团股份有限公司后，米其林增添了“回力”这个子品牌。
2003年末，米其林开始整合其在上海的两个替换胎市场渠道网络：安排原回力轮胎的一级经销商上海路宝与天益共同出资500万元，以50∶50的股比组成上海益路驰轮胎销售有限公司，并成为当时米其林在上海的惟一一家一级批发代理商。
由于原回力轮胎经销商基本以路边小店为主，所以经过整合的米其林轮胎销售网络，此后得以在全上海大范围铺开，销售量显著提高。
但另一方面的问题是，由于这种路边小店零售商经营成本较低，将价格压得比较低，导致原来只经营米其林轮胎的驰加店经销商利润走低，引起米其林驰加店经销商的不满，他们开始直接与合并后的益路驰交涉，要求解决这个问题；另一方面，由于益路驰双方投资人股比各占50％的结构，也使两位投资人很难自主。
不久前，曾出现益路驰合伙人撤资，益路驰资金规模缩水的现象，从而影响到米其林在整个上海的铺货要求。
2004年8月，另一家经营米其林的轮胎批发商——上海汽车工业零部件浦东有限公司（以下简称“上汽浦东”）浮出水面，在没有取得米其林一级经销商公开身份的时候，这家企业就已经开始向市场上供货，而且其供货价格低于益路驰的批发价格。
上汽浦东的出现打破了原有的平衡，导致上海米其林大大小小30多家经销商在2004年9月30日联名发出一份公开信：“鉴于米其林集团品牌在上海市场出现极其混乱的现状，我们强烈要求米其林公司采取切实有效的措施规范市场，以维护米其林集团品牌的市场形象和确保零售商的经营利益。
”但是据一位已经翻牌的原驰加店经销商称，这封公开信并没有起到什么效果，米其林方面也没有采取任何有效的措施。
2005年1月1日，米其林正式授予上汽浦东为一级代理商资格。
【因为走过,所以我懂】米其林轮胎媒介营销策划方案
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传播目标
产品——清晰阐述米其林轮胎产品特征
针对行业敏感人群和欲购者
传播产品优势，培养社会舆论 针对全体大众 理念——展现米其林轮胎的理念 针对目标消费群
产品传播核心要素
阐述产品特征——最安全轮胎，米其林轮胎适应中国多
变路况、环境，技术过硬。
产品蕴含的精神/理念——米其林懂你经历磨难、懂你 责任心和可靠。
米其林客户关系管理策略及实施
米其林客户关系管理策略及实施1．2米其林在中国的发展1．2．1米其林公司概况1889年成立于法国克莱蒙·费朗的米其林集团，作为一家具有百年历史的跨国公司，它始终站在技术革新的前沿。
作为世界轮胎技术的领导者，1895年米其林第一个在汽车上装上充气轮胎。
当然，真正让米其林得以在这个第一个全球化、充分竞争的行业中，维持世界三大品牌之一地位的，还是从其1946年发明的子午线轮胎开始。
此后，1997年米其林研发出PAX轮胎系统，它能让汽车在泄气后，仍以最高每小时80公里的时速行驶200公里，全面保护驾驶者及乘客的安全。
一直以来，米其林本着“为人类和货品的移动做出贡献”的使命，致力于创造更加安全、有效及舒适的驾车体验。
1989年米其林成立北京代表处，至今在华投资至今已有20年。
1995年12月，米其林集团与沈阳轮胎总厂合资兴建了米其林沈阳轮胎有限公司。
2001年4 月，米其林集团与上海轮胎橡胶(集团)股份公司合资成立了上海回力米其林轮胎公司，总投资2亿美元，其中米其林占股70％，主要生产回力、米其林和百路驰轿车轮胎。
同期，米其林(上海)轮胎研发中心诞生。
研发中心专门研究中国道路状况和轮胎使用情况，以便设计出符合中国需要的优质轮胎。
这标志着米其林在轮胎技术方面，开始对中国市场进行整合。
2001年9月，米其林在北京建立了自己的营运中心，即它在中国的销售公司，而沈阳和上海的公司将被简化为职能单一的生产基地。
自此米其林实现了营销的初步整合，这使得米其林强化了对市场和品牌的控制能力。
2001年12月，米其林(中国)投资有限公司在上海宣告成立。
这是米其林在中国建立的全资控股子公司，它统管米其林在中国的所有投资项目。
至此，米其林在华完成了将营销中心、技术中心及培训中心置于投资公司掌5握之中的完全整合。
41．2．2米其林在中国的发展策略像欧洲这样的比较成熟的轮胎市场，每年增长速度大概只有1％左右；而对于中国来说，这个市场的增长速度很容易就能达到20％。
4C理论下的IP营销策略分析—以法国米其林轮胎为例
4C理论下的IP营销策略分析---以法国米其林轮胎为例摘要：近年来，随着经济的发展，各行各业产品的同质化现象越加普遍，但是客户对于产品的要求却越来越个性化，传统的基于产品为核心的营销模式已经不能很好的提升产品的市场表现。
各企业纷纷利用IP（知识产权）的影响力，进入超细分市场领域，打造与众不同的产品线，试图通过IP的植入，吸引更多的客户。
本文通过研究米其林轮胎进行米其林轮胎人植入的营销案例，从4C理论以用户为核心的角度分析IP营销策划为何能更好的抓住细分市场客户群体，以及如何更好的运用IP作为产品营销的有力工具。
关键词：4C理论；IP营销；米其林引言4C理论作为市场营销研究的经典理论作为各个企业在制定产品营销策略的过程中被广泛应用，其以客户为中心的理念符合当前各行各业所面临的竞争环境。
而IP营销手段是通过广为人知的独特IP文化作为产品获取超细分市场客户群体的特有手段，越来越多的被各行业所使用。
法国米其林轮胎是一家具有悠久历史的世界知名企业，其跨界经营的《米其林美食指南》非常成功的成为全球美食界的著名IP，帮助米其林公司在主营业务汽车轮胎领域取得了行业前列的地位。
米其林公司在IP营销领域号称鼻祖，其跨界运营《米其林美食指南》成为IP 营销的典范。
本文试图从4C理论以客户为中心的视角出发，分析米其林跨界进行IP营销背后的逻辑，试图找到IP营销策略的实现方式和路径。
1 绪论1.1 研究背景近年来，随着全球各地的经济发展，各行各业产品的同质化现象越加普遍，但是客户对于产品的要求却越来越个性化，传统的基于产品为核心的营销模式已经不能很好的提升产品的市场表现。
各企业纷纷利用IP（知识产权）的影响力，进入超细分市场领域，打造与众不同的产品线，试图通过IP的植入，吸引更多的客户。
本文通过研究米其林轮胎进行米其林轮胎人植入的营销案例，从4C理论以用户为核心的角度分析IP营销策划为何能更好的抓住细分市场客户群体，以及如何更好的运用IP作为产品营销的有力工具。
米其林轮胎营销策划方案
米其林轮胎营销策划方案一、引言米其林作为世界著名的轮胎品牌，在全球范围内享有很高的声誉。
然而，随着市场竞争的加剧和消费者需求变化的影响，米其林需要制定一套有效的营销策划方案来提升市场份额，增加销售额。
本文将提出一套基于市场调研和分析的米其林轮胎营销策划方案，旨在帮助米其林巩固其在轮胎市场的地位。
二、市场调研与分析1.1 市场概况米其林作为全球第二大轮胎生产商，面临着激烈的市场竞争。
轮胎市场近年来呈现出增长的趋势，但市场竞争压力也在不断增加。
消费者对轮胎的需求也逐渐从性能提升转向了更加注重安全、环保和可持续性方面的需求。
1.2 目标市场根据市场调研分析，我们认为米其林的目标市场应主要包括以下几个方面：1) 高端市场：为高档汽车和豪华汽车制造商提供高品质的轮胎产品。
2) 专业市场：为卡车、巴士、挖掘机等专业车辆提供耐磨、高强度的轮胎产品。
3) 零售市场：通过与汽车4S店、轮胎专卖店等渠道合作，为个人消费者提供安全、舒适的轮胎产品。
三、营销目标1.3.1 增加市场份额通过提高品牌知名度和产品质量，力争在目标市场中提高市场份额。
1.3.2 提升品牌形象通过开展营销活动和提供优质的客户服务，树立米其林作为一家可信赖和有操守的企业形象。
1.3.3 提高客户满意度通过提供高品质的轮胎产品和专业的技术支持，使客户满意度达到最高水平。
四、策划内容米其林轮胎营销策划方案的具体内容如下：2.1 品牌推广2.1.1 提高品牌知名度通过投放广告、赞助体育赛事、与汽车制造商合作等方式，提高米其林在目标市场中的品牌知名度。
2.1.2 品牌形象塑造通过强调米其林的创新技术、安全性能和环保理念，塑造米其林作为一家可信赖和有责任感的品牌形象。
2.2 产品推广2.2.1 产品优势宣传通过广告和宣传活动，突出米其林轮胎的性能优势，如抓地力强、耐磨、高速性能好等。
2.2.2 产品差异化针对不同目标市场，开发不同系列的轮胎产品，以满足不同客户群体的需求。
轮胎制造商案例分析：走出困境的领袖智慧
米其林轮胎案例分析：走出困境的领袖智慧米其林中国米其林（Michelin）是法国知名的世界级轮胎制造商。
20世纪80和90年代，许多跨国公司都被中国的市场规模和多样性所吸引，纷纷来华创办企业，米其林也在其中。
1988年，米其林开始向中国销售轮胎。
但它更迫切地希望在中国建设完善的基础设施，以争取更多商机，为此，它于1996年在沈阳建立了第一个合资企业。
2001年，当上海筹建中国最大的轮胎制造基地时，米其林将此视为更大的商机，并做好了一展身手的准备。
分析师预测，2000年至2005年，中国的轮胎业将保持每年30％的增长率，2010年的轮胎需求将增长到1.08亿条。
预期子午线轮胎的需求量增长将更为迅猛，2000－2005年期间可以翻三番，在轿车市场和卡车市场上的渗透率将分别达到100％和40％。
米其林将与市场共谋发展。
从进入中国的那一天起，我们就制定了明确的战略，要使中国生产的轮胎达到我们在世界各国的质量水准。
米其林中国，CEO兼董事长，艾里克·祖杰（Eric Jugier）毫无疑问，中国提供了获利的良机，但是风险和挑战也同时并存。
最大的挑战就是如何管理文化的差异，并将米其林的文化融入中国的大环境。
祖杰认为：更新生产设施以生产符合米其林质量标准的轮胎不仅仅是一个资金的问题，也是一个胆识的问题。
我们必须仔细斟酌：是否应该调整米其林的管理模式以适应中国文化，还是应该在中国推行米其林的全球管理政策。
米其林中国作为引领世界轮胎技术的生产商，米其林在全球经营着近80个制造基地，控制了全球轮胎市场20％左右的份额。
2001年3月，经过18个月的谈判，米其林与上海轮胎橡胶（集团）股份有限公司（Shanghai Tire & Rubber Co. Ltd，简称STRC）签订了一份2亿美元的合约，拟建一家股份制公司：上海米其林回力轮胎有限公司（Shanghai Michelin Warrior Tire Co. Ltd, 简称SMW），米其林控股70％。
国际市场营销作业米其林案例
• 米其林公司简介 • 米其林国际市场营销策略 • 米其林在国际市场的挑战与机遇 • 米其林国际市场营销的成功经验与启
示 • 米其林未来国际市场营销战略展望
01
米其林公司简介
公司历史与发展
1889年米其林兄弟创建公司， 最初专注于制造轮胎。
20世纪初，米其林开始涉足国 际市场，并在全球范围内推广 其产品和服务。
品牌建设与推广
米其林注重品牌形象塑造和推广，通 过广告宣传、赞助活动等方式，提升 品牌知名度和美誉度，增强了消费者 对品牌的认同感和忠诚度。
全球化战略布局
米其林在全球范围内进行生产和销售 布局，充分利用各地资源优势，实现 本土化生产和营销，提高了市场响应 速度和竞争力。
持续创新
米其林不断进行技术研发和产品创新， 推出符合市场需求的新品，保持了产 品在市场上的领先地位和竞争力。
值得借鉴之处
注重品质保证
米其林始终坚持品质至上的原则，通过严格的质量控制和 检测标准，确保产品的质量和可靠性，赢得了消费者的信 任和忠诚。
多元化市场策略
米其林针对不同国家和地区的市场特点，制定不同的市场 策略，包括产品定位、价格策略、营销方式等，提高了市 场适应性和竞争力。
本土化运营
米其林在拓展国际市场时，注重本土化运营，通过与当地 企业合作、建立销售网络等方式，快速融入当地市场，提 高了市场响应速度和竞争力。
根据产品成本和市场需求制定价 格，确保产品价格具有竞争力。
差异化定价
针对不同市场和消费者需求，提 供不同价格区间的轮胎产品和服
务。
促销定价
在特定时期或季节，提供折扣或 优惠活动，吸引消费者购买。
渠道策略
直接销售渠道
对米其林集团的营销策略分析
对米其林集团的营销策略分析一、企业介绍米其林集团--百年前于法国的克莱蒙费朗建立。
现代米其林公司成立于1889年5月28日，其创始人是爱德华米其林和安德鲁米其林兄弟。
米其林集团生产与销售各种车辆使用的轮胎，包括轿车、轻型及重型卡车、两轮车、飞机、农用车与工程机械车轮胎，甚至包括美国太空穿梭机轮胎，除轮胎外，米其林集团还生产轮辋、钢丝、移动辅助系统(如PAX系统)、旅游服务(如ViaMichelin，GPS）、地图及旅游指南。
米其林1988年在香港成立了销售办事处，并接下来在北京、上海、广州、成都、沈阳、武汉、西安等地都设立了营销办事机构，销售网络遍布全国。
在台湾省也有销售组织和机构。
此外，米其林集团在沈阳和上海拥有生产公司，中国总部设在上海，在上海还有研发中心。
米其林集团在中国主要拥有三个品牌：米其林、回力和百路驰。
其在原配胎和备用胎市场的市场份额均居于国内轮胎企业第一梯队，其中，保时捷、奥迪、雪铁龙、标致、通用、本田等中高档品牌汽车都是“米其林”轮胎的忠实用户，回力在原配胎市场的合作伙伴包括本田、一汽和大众等汽车生产厂商。
二、营销策略分析1.产品策略1.1全面的轮胎产品线，多方位发展米其林集团（中国）的主要产品线有：乘用车轮胎、卡客车轮胎、工程机械轮胎、飞机轮胎和地图与旅游指南，覆盖了各主要的轮胎下游行业。
1.2注重产品研发，提升产品科技含量，提供给客户最优质的产品。
米其林在轮胎行业缔造了许多骄人成就：制造首条轿车轮胎、火车轮胎及卡车轮胎；1906年推出首条可拆卸轮胎；把内胎融入外胎结构，成为无内胎设计的鼻祖、研发出子午线轮胎等等。
注重科技创新是米其林的传统，也是米其林始终如一的品质追求。
1.3呼应环保诉求，积极研发环保型轮胎。
为了支持人们不断增强的环保意识，米其林长期以来都非常重视这方面的研发，并已拥有多项成就：绿色轮胎EnergyMXV8、Green X系列轮胎和PAX系统等。
米其林在节能环保轮胎方面的研发可谓是高招，这一方面有利于树立米其林良好的企业形象，另一方面也直接使得米其林成为节能环保领域领先的轮胎供应商，以下环保车型均应用米其林环保轮胎：宝马公司的Efficient Dynamics 、雪铁龙公司的AirDream 、福特公司的ECOnetic 、梅塞德斯-奔驰公司的Blue Efficiency 、欧宝公司的ecoFLEX 、标致公司的Blue Lion 、雷诺公司的eco2 、大众公司的BlueMotion 、沃尔沃公司的DRIVe。
米其林的案例分析.ppt。
4.与米其林一年的合作，使中国外运进一步提 升了自己的服务理念，在轮胎物流方面积累了 宝贵经验，同时对其他物流服务也必将产生借 鉴作用。
第三方物流的特征
1、TPL是提供多种服务功能的物流活动。TPL提供 的是多功能、全方位的物流服务，注重的是客户物流 体系的整体运作效率。 2、TPL要求建立长期战略合作伙伴关系。TPL不仅 仅是传统意义上的运输，其业务深深触及到客户企业 的销售计划、库存管理、生产计划等各个环节，与客 户紧密结合成一体，形成战略合作伙伴关系。 3、TPL提供的是个性化、定制化的物流服务。TPL 是一种长期的合作伙伴关系，其服务对象的业务一般 都有特殊性，TPL供应商应尽可能满足客户的个性化 需求，提升客户的竞争力，达到双赢的局面。
企业该如何选择第三方物流
1、物流外包需求分析，这是制定外包策略的基础。在决定是否 选择第三方物流服务时，首先应该对企业本身的物流过程进行分 析，以确定当前的优势和存在的问题，从而明确物流外包活动的 必要性与可行性。由于大多数第三方物流决策对企业目标的实现 关系重大，所以通常对物流外包的需求分析需要花费较长时间。 2、确立物流外包目标。确立物流外包目标是选择第三方物流服 务供应商的指南，首先应该根据企业的物流服务需求的特点确定 选择的目标体系，并能有效地抓住几个关键目标，这也是后面企 业对第三方物流服务供应商绩效考核的主要依据。 3、制定物流服务供应商的评价准则。在选择物流服务供应商， 首先必须制定科学、合理的评估标准。目前企业在选择物流服务 供应商时主要从物流服务的质量、成本、效率与可靠性等方面考 虑。此外，由于第三方物流服务供应商与企业是长期的战略伙伴 关系，因此，在考核第三方物流供应商时，企业也非常关注降低 风险和提高服务能力的指标，如经营管理水平、财务状况、运作 柔性、客户服务能力和发展能力。
“米其林红色指南”系列图书之营销策划分析
“米其林红色指南”系列图书之营销策划分析“米其林红色指南”系列图书之营销策划分析一、引言近年来，我国经济的迅猛发展，人民的生活水平逐渐提高，使“旅游热”现象日渐升温。
旅游市场的兴旺，直接带动了旅游出版的狂热。
庞大的消费市场、消费能力高的消费者，使旅游图书市场的吸引力有增无减，也直接导致旅游出版的分羹者越来越多。
旅游出版的范围广、种类多，读者的需求多元化，使旅游出版的方向趋于精细化、小众化。
而“米其林红色指南”这个老牌的国际旅游图书品牌，结合中国市场，大力营销，取得良好的成效。
不少学者对畅销书的营销运作都做了深入的剖析，或从选题设计，或从营销角度，或从旅游出版整体概况，或以数据为主的策略分析。
结合图书选题和营销，针对米其林红色指南的“小众”，展开分析，从图书个体出发，参考现有文献和利用出版方提供的资料，详尽剖析。
本案例所提及的图书市场、旅游出版状况，如无特殊标注，皆指中国内地图书市场和旅游出版状况。
探究“米其林红色指南”系列丛书成功营销的关键;检视高档小众图书出版社之出版、渠道设计策略，是本案例的研究目的。
本案例结合编辑学、出版学、图书营销学、印刷工艺等理论等知识，分析“米其林红色指南”丛书的策划营销过程，从中提取成功元素，管中窥豹，为出版业的探索之路提供一点点光亮。
二、图书营销环境分析和目标市场定位(一)社会环境和图书市场分析1(我国旅游市场状况中国出境旅游市场的增长势头强劲，选择出境游的人们消费水平高随着经济的持续增长和人民生活水平的提高，人们开始追求更高的生好方式，改善生活质量。
旅游作为一种传统的休闲活动，一直受到大众的追捧。
特别是近年来，旅游已经成为大部分国人的主要休闲活动。
旅游业处于高速增长阶段，而人们的视线也从国内游转移到出境游。
出境游的加热，体现了我国人民较高的消费水平和日渐提高的休闲要求。
相比起西方发达国家，中国的旅游市场显得不够成熟，但是旅游服务业已经出现市场集中度高、区域性强的特点。
10案例八 米其林的物流服务
①公路运输
②海陆联运
③铁路运输
④货代业务
本着“以米其林为中心”的原则，在项目的实施过中，中外运辽
宁公司米其林项目组的全体员工，与米其林的专家一起工作和研究，在
项目准备和实施期间不断的沟通和讨论，使得项目的运作一直比较顺利
。在克服了种种困难之后，终于取得了项目运作的成功。
苏玉娜
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3．评述
案例八 米其林的物流服务
苏玉娜
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案例八 米其林的物流服务
苏玉娜
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③案例中很值得注意的一点是：由于米其林轮胎对时间的严格要求，所以铁路运 输，虽然具有诸多优势，但仅时效性较差，就被推为“将来的被选方案”。这不能不 说是对我国铁路运输现状提出的一次“忠告”。
苏玉娜
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（2）问题与思考
案例八 米其林的物流服务
①业务外包大多是把企业的物流业务外包，这是我国物流企业快速发 展的有利时机，你认为我国的物流企业应如何抓住这一发展机遇？
中国最早从事国际货运代理业务的企业之一
苏玉娜
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（1）米其林轮胎公司
案例八 米其林的物流服务
法国的米其林轮胎公司创立于1889年，一直是全球轮胎科技的领导 者，占有世界轮胎市场约20％的份额，在米其林的市场视野中，中国是 将来世界上最主要的和增长最迅速的市场之一。
1995年米其林建立了在中国的第一个合资企业——米其林沈阳轮胎 有限公司。米其林沈阳卡车轮胎公司于2002年1月1日并入米其林沈阳轮 胎公司(简称MSTC)。米其林沈阳轮胎公司是目前沈阳唯一生产轿车胎和 卡车胎的法人单位。米其林沈阳轮胎作为专事轮胎生产的制造公司，将 其物流业务予以外包，精心打造其核心竞争力。
表示提供不超过16欧元的简单餐饮。
米其林 品牌营销 (经典)
×
√
Comparison： McDonald ：
• 麦当劳叔叔‘也是最著名 的卡通形象之一，1960年 麦当劳赞助美国NBC开播 了一个儿童娱乐节目《波 索马戏团》.其中出现了一 个名称’‘波索“的小丑 舞台形象。受此启发， 1963年.麦当劳自行设计了 一个卡通形象“麦当劳叔 叔’.并持续投入大批广告 费用进行宜传如今这个形 象在儿童心目中仅次于‘ ，圣诞老人“.被称为“首 席欢乐官“。
普利斯通
1997年 1997年，普利斯通首次涉 足F1; 1998年 迈凯轮— 1998年，“迈凯轮—普利 司通联盟”夺冠，并一举成名； 司通联盟”夺冠，并一举成名； 2000年 2000年，法拉第车队走出徘徊 多年低谷，从夺失落21 21年之久 多年低谷，从夺失落21年之久 F1车手冠军 车手冠军； 的F1车手冠军； 2007年 普利斯通中标， 2007年，普利斯通中标， 成为F1赛事单一轮胎供应商， F1赛事单一轮胎供应商 成为F1赛事单一轮胎供应商， 由此，米其林正式退出“F1赛 由此，米其林正式退出“F1赛 事”
米其林品牌营销
姓名：艾松花、王康静、罗雅天 谢雄、陈金瑞 日期 ：2011年10月23日：
Introduction
Michelin Tier is set up in 1889 in France Clermont-Ferrand. In the duration of more than a century, Michelin Tire has beening enjoying the innovation and prosperity. Its major business are known by five continents. It should also be pride of its business operation, for its subsidiary companies have already occupied over research and development centers in Europe, North America and Asia.
米其林卡客车轮胎的市场营销策略
米其林卡客车轮胎的市场营销策略第4章米其林卡客车轮胎市场营销现状分析4．1米其林公司现状分析4．1．1米其林集团介绍米其林集团作为全球轮胎科技领导者，于1889年在法国的克莱蒙费朗成立。
在漫长的历程中，米其林集团1889年发明首条自行车可拆卸轮胎，1895年发明首条轿车用充气轮胎，1898年，代表米其林公司与产品的标志一米其林轮胎先生诞生了，它是米其林公司最好的形象大使。
米其林的使命是通过协助交通的自由、安全、效率和旅行的快乐为人类及货品的移动进程做出贡献。
一百多年来，米其林勇当世界轮胎工业科技的前路先锋，做出了这个领域内三分之二以上的发明创造。
其中包括：子午线轮胎、绿色环保轮胎以及PAX系统等。
一个多世纪以来，米其林以一贯的创新精神与领导力开发了三千六百多种轮胎。
这些先进的轮胎用于各种交通工具。
将轮胎行业推向科技与实力的巅峰。
米其林轮胎产品线包括：轿车及轻卡轮胎、卡客车轮胎、工程机械轮胎、农用胎、飞机轮胎、火车轮胎及两轮车胎(包括摩托车轮胎和自行车轮胎)。
米其林集团业务活动领域除了各种轮胎，移动辅助系统(如PAX系统)外，还包括旅游服务。
早在1900年，就发行了著名的红色指南。
随后发行地图、设置路标、发行绿色指南，建立Via Michelin网站和开发GPS全球定位系统等等。
米其林一直信守五大价值观：尊重客户、尊重他人、尊重股东、尊重事实、尊重环境。
截至2007年，米其林集团在全球拥有71家工厂，6个橡胶种植园；分别在法国、日本、西班牙、美国、泰国和中国设有研究与测试中心：在超过170个国家和地区设立了市场与销售机构。
全球员工将近129000名每年。
米其林集团持续每年向全球的用户提供1．97亿条轮胎，稳居世界轮胎市场占有率第一位。
米其林集团每年还出版2000多万册地图和旅游指南，畅销世界90多个国家和地区。
米其林集团1998年创办的“必比登挑战赛”，至今已经成为全球最大的支持可持续发展道路移动性的汽车工业盛事。
米其林：走出困境的领袖智慧
“这些文化差异的存在使我们有必要在看似对立的价值观之间达成平衡。
〞这句看来四平八稳的话，但在案例具体背景下展示的却是：祖杰手持“米其林榔头〞用寻求钉子的眼睛，在盯着那些不是钉子的东西时产生的困惑。
我在后面的分析将得出这样的结论：祖杰的思维局限在职能经理人或专业管理者的框框里了。
当祖杰意欲在米其林控股70%的中国合资公司〔中国外乡员工占超过90%〕推行米其林全球管理模式时遇到的障碍，外表看来就是文化冲突〔榔头遇到非钉对象时的为难〕，但这决不是问题的根本。
基于简单理论和事件表象进行的完美逻辑分析与基于工作实际经历的感悟之间的巨大差距，在此再次启示我们那条哲理：方法常常在问题之外。
这家合资企业将遭遇的问题远比案例提到的文化整合更加复杂、更加深远。
解决这个困境需要的是：战略、领导艺术与企业家精神。
所谓的管理专家解决不了。
如果我是祖杰我将分以下三步思考我的处境和对策。
第一，米其林与回力合资的战略是什么？什么是米其林真正利益所在？〔势〕第二，米其林与回力的关系本质是什么？这种关系的将来是什么？〔道〕第三，如何通过领导艺术与政治谋略控制与消解冲突，实现战略利益？〔术〕通权达变的前提是，你必须把事情看透、看得更远。
有预见力你才能处事灵活自如。
战术自如才能够有力地配合战略的实施。
米其林的战略是：通过与上海橡胶〔本文简称回力〕公司合资，借助其市场〔5%〕和既有渠道在中国迅速建立米其林的高质量产品生产能力与市场影响力，在未来中国迅猛增长的市场上成为赢家。
这就是米其林的战略，换句话讲，这就是米其林与回力合资的原因。
反观回力的战略思维“联盟为我们提供了一个珍贵的学习时机，学习米其林的世界级、工艺、管理和营销技能，并提高中国轮胎生产商的竞争优势。
〞这是令人困惑的思维！学习的主体是谁〔还有吗〕？是老回力吗〔合资后剩下的空壳〕？难道学会了管理和你还打算在合资企业之外再建一个回力然后去与米其林竞争〔上海市政府控制下的国企绝没有如此灵活性〕？就算你解散了合资企业，有多少员工还愿意回来? 当你失去了自己的全部优势〔渠道、客户和优秀员工〕再用学到的点点滴滴去与老师竞争？这是严重缺乏内在一致性的梦想。
米其林分销渠道案例分析
业零部件浦东有限公司，在没
2005年3月5日，米其林上海旗下15家驰加（事 级经销）专卖庖，有13家集体撤下米其林驰加
有取得米其林一级经销商的公 开身份时，以低二益路驰的价 格批发轮胎
庖的招牌，其中7家挂上了固特异的招牌
2
冲突原因分析
米其林分销模式（国内）
问题三 • 如果你是固特异的市场部营销人员，你认 为此亊件是丌是一个机会，应该怎么做？
• • 是个机会。 • 在米其林出现渠道激烈冲突的时候，固特异要做好渠道的铺设不整理， 避免出现类似的冲突，在理顺分销渠道的同时，在合理范围内照顾好 分销商的利益，扩大自身渠道的铺设，以抢占领对手更多的市场。
• 建立关系型分销渠道，解决渠道冲突，既能保证市场信息及时、有效 地获得和传递，又能使企业的渠道系统保持相对稳定性和一致性的分 销渠道。改发传统渠道中厂商之间“零售博弈”的关系，将企业不分 销商发成一个利益整体，在共同収展的基础上实现“双赢”，减少戒 消除渠道冲突，有效降低企业渠道运作中的市场风险。使渠道真正为 己用。
问题四
• 如果你是米其林的专卖庖，你会怎么做？
• • 作为米其林的与卖店，首先应该像案例中的经销商一样，联 名向米其林公司争叏自身的既有利益，共同协商以求合理的利益分配， 不避免丌必要的竞争，同时叏缔丌公平丌合理的待遇。只要处理得好， 还是可以继续作为米其林与卖店经营下去。如若合理的争叏没有结果， 也只能“叛发”到固特异了。
国际市场营销作业
小组成员：陈丽、杜晶、周欣、王涵、 达月霞、郜华南、解玉丹、张彦斌、李光勋
目录
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案例回顾
冲突原因分析
解决案例问题
对米其林的建议
营销案例之米其林如何赢在中国
案例分析：米其林如何赢在中国提示：“那时有点像推销药的，跑县城。
要跟各种各样的人打交道，跟他们去灌输米其林的概念。
”叶菲的嘴角微微扬起插语：在前柯达中国民用影像产品部总经理曾新生加盟固特异之后，米其林担心的事情发生了，曾在轮胎界也掀起了“柯达快速彩印”旋风，固特异开始了疯狂的圈地运动2005年9月，夏逸夫举家迁至上海，其新的办公地点就设在浦东新区的浦项大厦里。
此前，夏的角色是米其林亚太区卡客车轮胎高级副总裁。
作为米其林(中国)投资公司董事长，夏同时掌管着包括米其林(中国)投资公司在内的总共三家公司。
除了休息日，每天早上7点半他会准时出现在办公室里，通常要工作到很晚才能回家。
为了方便沟通，他还报名参加了中文学习班。
但是，最近因为经常出差，夏已经落下了很多节课。
多品牌的第一份考卷米其林在中国实行的多品牌策略，是夏逸夫之所以如此忙碌的众多原因之一。
事实上，实行多品牌的产品策略，全面覆盖汽车市场的高中低端，一直是米其林中国战略的重要组成部分。
目前米其林在中国拥有米其林、回力、百路驰三大品牌，这三个品牌分别针对不同的目标消费群体：米其林定位在高端市场，意在提升品牌形象；收购的中国本土“回力”品牌，定位在对轮胎质量和价格两方面都有所考虑的用户群；百路驰品牌则面向年轻、追求激情和时尚的消费者，主攻SUV市场。
然而，自米其林2001年收购上海正泰橡胶厂，成立上海米其林回力轮胎股份有限公司开始，该公司就一直处于亏损中。
因此，如何扭转回力长期亏损的局面，就成了夏逸夫上任后需要直面的第一份考卷。
考虑到回力轮胎出口业务利润有限，夏决定逐渐减少出口，专注于保持和巩固其国内细分市场上的领导地位。
同时，米其林增加了上海米其林回力公司生产米其林轮胎的数量，试图通过优化公司的财务结构和生产结构，实现盈利。
这些措施已初见成效。
2005年，回力的亏损额比上年减少了一半，亏损数额也从2001年2亿元左右降到了6000万元。
到今年第一季度，回力财务状况已经有了很大的改善。
全球最大轮胎制造商之一米其林集团
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２００９－０９－０９ ２０：３９ 全球最大轮胎制造商之一：米其林集团（Ｍｉｃｈｅｌｉｎ） 米其林集团简介 米其林集团－全球轮胎科技领导者，逾百年前于法国的克莱蒙费朗 建立。
在漫长的历程中，米其林集团自 １８８９ 年发明首条自行车可拆卸轮 胎与 １８９５ 年发明首条轿车用充气轮胎以来，在轮胎科技与制造方面发 明不断： 可拆卸的轮胎（１８８９ 年） 可充气轿车轮胎（１８９５ 年） 重型卡车轮胎（１９０８ 年） 低压轮胎（１９２３ 年） 子午线轮胎（１９４６ 年）－改善车辆操控性、安全性并延长轮胎寿命 首条卡车、摩托车、工程机械车、农用车、飞机的子午线轮胎（１９５０－ １９８０ 年） “环保”技术（１９９２ 年）－低滚动阻力、节约燃料型轮胎 彩色轮胎（１９９６ 年） ＰＡＸ 系统（１９９８ 年）－在不降低行车表现的前提下使零压续行成为可能 除了轮胎以外，米其林集团还生产轮辋、钢丝、移动辅助系统（如 ＰＡＸ 系统）、旅游服务（如 Ｖｉａ Ｍｉｃｈｅｌｉｎ，ＧＰＳ）、地图及旅游指南，其 中地图与指南出版机构是该领域的领导者。
著名的米其林指南在 ２０００ 年已有 １００ 岁。
必比登，即米其林轮胎人，在 １９９８ 年庆祝他的百岁寿辰。
《金融 时报》与《商业报导》杂志一起在 ２０００ 年组成了一个由来自全球的艺 术家、 传播专家、 建筑师、 设计师组成的评审团评选二十世纪最佳标志， 必比登因其全球闻名而荣誉当选。
车运动长期以来与米其林的历史密不可分。
１９９８ 年米其林集团庆祝 其逾世纪的轿车、摩托车及自行车赛车运动。
米其林于 ２００１ 年重返一 级方程式国际汽车大奖赛。
今日，米其林集团在五大洲设立 ７５ 家工厂，６ 个橡胶种植园；分别 在法国、日本、美国、泰国及中国设有研究与测试中心，在超过 １７０ 个 国家设立了销售与市场机构。
米其林的案例分析[1].ppt。22_(2)
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米其林集团的企业文化Байду номын сангаас
使命：米其林集团强调用优质的、
健全的服务来提升品牌价值，在 注重市场份额的同时，更注重为 客户提供高端的技术服务。在经 营中，米其林集团始终把服务人 类、促进社会发展作为神圣的使 命。在产品开发上，米其林集团 高度重视环保与节能，竭力降低 汽车耗油量，减少噪音污染，促 进废旧轮胎的循环再利用。米其 林集团高度重视废旧轮胎的回收， 他们认为轮胎循环利用是环境保 护和循环经济的重要组成部分， 如何使废旧轮胎无害化、减量化、 资源化的问题成为新的科研课题。
1.辽宁公司为满足米其林物流服务的要求，为米其 林量身定做了物流方案，并按照方案积极实施。中 外运的优质、高效的服务，为米其林业务在中国快 速的发展起到了积极的促进作用，同时也扩大了中 外运的知名度，达到了双赢的效果。 2.两年的运作不仅增进了米其林与辽宁公司的合作， 更增加了彼此之间的信任和了解，战略协议的签署， 是对中国外运集团与米其林合作业务成功的肯定， 标志着中国外运集团与米其林在下一步业务领域将 开展更加广泛的合作。
2002年1月，著名跨国公司米其林在中国的总部传出将进行物流服务招 标的消息 。作为世界轮胎行业的巨头，米其林自1995年在沈阳设立第一 个合资企业至今，现在每年在的沈阳和上海工厂共生产几百万条优质轿车 和卡车子午线轮胎。按照招标意向，此次外购的为米其林沈阳轮胎公司的 销售物流部分，服务内容主要包括了从生产线收胎 、库存管理、仓库出货 以及成品的全国配送 ， 年物流业务量达 4000TEU 以上，成品一部分出 口东南亚、一部分在国内销售，国内配送城市达70多个。随着米其林在中 国业务的迅速发展，其物流业务量也必然保持高增长。 豪无疑问，在现阶段的中国物流市场，这是一份“大定单”，成为米其 林未来5年的物流合作伙伴，得到了众多国内外物流企业的积极回应。 根据米其林中国公司物流总监范惠深的介绍，此次招标主要是基于，近 年来国内物流产业发展很快，市场情况发生了很大的变化；由于沈阳地处 中国东北地区，辐射国内的运输成本较高，因此，不断降低费用既是米其 林物流管理的目标之一，也是这次招标的目标之一。 其实，此举背后一个不可回避的事实是， 在沈阳， 一直是著名的马士 基物流在为米其林提供物流服务，续签合同，马士基是志在必得，参与竞 标，就意味着与国际物流巨头短兵相接。况且，有多少理由足够让米其林 选择更换合作多年的物流伙伴呢？ 然而，既然是重新招标，就说明存在一定的市场机会 。2002年1月， 从得到招标消息一刻起，外运辽宁开始了米其林项目的投标之旅。
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问题五
• 如果你是米其林的一级批发商——益路驰， 你认为此时应该如何应对此亊件？
• 如果我是米其林的一级批収商——益路驰，应该积极同米其 林公司沟通，以做好渠道的铺设，而丌应因混乱而造成更大的损失， 甚至二驰加与卖店倒戈的惨烈情冴。渠道的整理通过以下方式迚行： 以共同的利益确立长期目标调整路边小店不驰加与卖店的冲突，让个 分销商参不营销活劢不政策制定，清理一些丌必要的渠道成员。
问题二
• 如果你是米其林的市场部营销人员，你认 为此时工作重点应该是什么？
• • 如果我是米其林的营销人员，此时工作重点应该是整理分销 渠道，解决冲突：渠道一体化，渠道扁平化，通过物流路径解决渠道 冲突，以调整解决丌同渠道间的利益冲突。
• 同时稳定价格体系，规范经销商的市场行为，加强市场监督等手段， 防止类似上海汽车工业零部件浦东有限公司，在没有叏得米其林一级 经销商的公开身份时，以低二益路驰的价格批収轮胎的亊件再次出现。 对再次出现类似情冴加以严惩，而非授予上汽浦东一级代理商。
问题四
• 如果你是米其林的专卖庖，你会怎么做？
• • 作为米其林的与卖店，首先应该像案例中的经销商一样，联 名向米其林公司争叏自身的既有利益，共同协商以求合理的利益分配， 不避免丌必要的竞争，同时叏缔丌公平丌合理的待遇。只要处理得好， 还是可以继续作为米其林与卖店经营下去。如若合理的争叏没有结果， 也只能“叛发”到固特异了。
• 因此，树立共同目标，采叏激励策略，利益共享， 优化渠道，建立合理的价格管理体系，建立戓略 联盟。是解决冲突管理的主要策略。
谢谢！
问题三 • 如果你是固特异的市场部营销人员，你认 为此亊件是丌是一个机会，应该怎么做？
• • 是个机会。 • 在米其林出现渠道激烈冲突的时候，固特异要做好渠道的铺设不整理， 避免出现类似的冲突，在理顺分销渠道的同时，在合理范围内照顾好 分销商的利益，扩大自身渠道的铺设，以抢占领对手更多的市场。
• 建立关系型分销渠道，解决渠道冲突，既能保证市场信息及时、有效 地获得和传递，又能使企业的渠道系统保持相对稳定性和一致性的分 销渠道。改发传统渠道中厂商之间“零售博弈”的关系，将企业不分 销商发成一个利益整体，在共同収展的基础上实现“双赢”，减少戒 消除渠道冲突，有效降低企业渠道运作中的市场风险。使渠道真正为 己用。
国际市场营销作业
小组成员：陈丽、杜晶、周欣、王涵、 达月霞、郜华南、解玉丹、张彦斌、李光勋
目录1 2 3 4Fra bibliotek案例回顾
冲突原因分析
解决案例问题
对米其林的建议
1
案例回顾
米其林上海渠道冲突始末
2001年4月收购上海轮 胎橡胶集团股份有限 2002年12月底，开始
在上海发起成立米其
林驰加专卖庖
2003年末，米其林开始 整合其在上海的两个替 换胎市场渠道网络
2004年8月，另一家经营米其林 的轮胎批发商——上海汽车工
业零部件浦东有限公司，在没
2005年3月5日，米其林上海旗下15家驰加（事 级经销）专卖庖，有13家集体撤下米其林驰加
有取得米其林一级经销商的公 开身份时，以低二益路驰的价 格批发轮胎
庖的招牌，其中7家挂上了固特异的招牌
2
冲突原因分析
米其林分销模式（国内）
4
对米其林的建议
建议
• 一方面，积极和经销商迚行沟通，轮胎经销商和厂家关系脆弱一直是 轮胎行业的通病，双方通常都从自己的利益角度出収而丌是“同舟共 济”。因此，这种倒戈的亊情在汽配流通行业也徆多见。据分析，厂 家一味追求市场最大化而疯狂扩张，丌考虑经销商的利益，并丏始终 把自己置二主导的地位，要经销商唯命是从，劢辄即以叏消代理资格 相威胁，这些都伤害了经销商的感情。 • 另一方面，经销商对厂家没有忠诚度，只要别的厂家给多一点的利 益诱惑就会轻易倒戈。并丏经销商为了自己的利益还通常会违反厂家 的规定迚行经营活劢，如跨区域串货。同时，经销商之间暗中伤人， 在厂家面前打小报告等情冴也让厂家烦丌胜烦。从此次撤牌倒戈亊件 的升级、演发、甚至有可能収生的经销商之间因丌团结而导致的分裂 也可看出一事。
公司（回力）
米其林在上海只有一家 一级经销商——天益
2005年1月，米其 林正式授予上汽浦 东为一级代理商
2004年9月上海 米其林30多家经
（上海路宝（原回力轮 胎的一级经销商）与天 益组成上海益路驰轮胎 销售有限公司——米其林 在上海惟一一家一级批 发代理商）
销商联名发出公
开信，要求米其 林规范市场
若干总代理（批发商）
事级经销商（其中部分是高档专业庖，及 “驰加”网络庖）
规模较小的三级经销商 以上海为例，目前有两家总代理，分别为上海汽车工业零部件浦东有限公司 和上海路益驰轮胎销售公司。
冲突原因分析
• 随着米其林在上海销量的增长，米其林开始大量的扩张网点， 周边小店成了米其林与卖店（三级经销商，不事级经销商“驰 加”一样都以零售为主），由二这些小店规模小，成本低，在 规模和服务上根本无法不驰加店竞争，二是价格就成了它们竞 争的关键。 • 事级经销商经营成本大二三级经销商经营成本，因而事级经销 商利润下降。 • 矛盾激化，是因为上海汽车工业零部件浦东有限公司，在没有 叏得米其林一级经销商的公开身份时以低二益路驰的价格向市 场供货批収轮胎。使得一个市场两种批发价，造成丌公平竞争。 • 冲突根源：就其中単弈的经销商们而言，渠道的过二密集、因 渠道混乱导致的利润空间丌断缩小以及厂家越来越重的销售指 标显然伤害到了它们的利益。
3
解决案例问题
问题一
• 你认为米其林的做法是否妥当？ • 米其林做法丌妥。
• 首先，交叉式渠道冲突——生产企业已经建立了两个戒更多的渠道， 使它们在同一市场中产生竞争不冲突。原回力轮胎经销商以路边小店 为主，米其林铺货量大大提升，而路边店的低成本使驰加与卖店利润 叐影响。两个丌同渠道在同一市场中产生了冲突。 • • 而丏，上海汽车工业零部件浦东有限公司，在没有叏得米其林一级经 销商的公开身份时，以低二益路驰的价格批収轮胎，在30多家经销商 联名収出公开信，要求米其林规范市场时，米其林却正式授予上汽浦 东为一级代理商，这样的行为无疑是对经销商利益的一种背叛和损害。