宜家价值链分析

中国农业大学Array课程论文

（2010-2011学年秋季学期）论文题目：宜家价值链分析

课程名称：战略管理

任课教师：栾玲

班级：商务081

学号：

姓名：陈佳盟

宜家价值链分析

摘要：创建于瑞典的宜家家居（IKEA），从1943年初建开始成长为现在的全球连锁经营的家具集团，从1953年在丹麦开设第一家直营店到现在在全球38个国家拥有310个卖场的规模，创造了年销售额超过200亿欧元的辉煌业绩。在日趋激烈的国际家居市场，宜家能够独树一帜，成为全球最大的家居零售商，即使在全球零售巨头沃尔玛之前，宜家的品牌也毫不逊色。“为大多数人创造更加美好的日常生活”这句宜家公司自创立以来一直秉承的誓言也渐渐地深入人心，为消费者所信赖。这一切都要得益于宜家独特的价值创造体系，它竞争地位的构建与维持与其内在的运营模式有着紧密的联系。

关键字：宜家价值链经营模式

目录

一：前言

1.1宜家公司简介

宜家(IKEA)是二十世纪中少数几个令人眩目的商业奇迹之一，经历了如下的发展历程。1943年，年仅17岁的英格瓦·坎普拉德中学毕业后，在父亲的帮助下创建了自己的公司——宜家。宜家最初只是销售钢笔、钱包等一些低价产品，从1947年开始销售家具。生产品种日益扩大。在1951年，英格瓦看到了成为大规模家具供应商的机会，便决定停止生产所有其他产品，集中力量生产低价家具，我们今天熟知的宜家便从此诞生了。

1955年。在供应商迫于压力停止向宜家供货的情况下，宜家被迫开始到国外寻找原材料供应商，由此进行了第一次将生产全球化的尝试。同时它开始自己设计家具，既降低了生产成本又创作出了许多富有新意的产品，为企业未来的发展奠定了基础。随后，在1956年，宜家开始采用具有独创性的平板包装，充分利用了运输工具的空间，在降低了生产成本同时，也给消费者携带提供了便利。1958年，宜家在瑞典开设了第一家商场，建筑规模达6700平方米，是当时北欧最大的家具展示场所。

拥有全球采购的成功经历。在70年代早期瑞典家具市场陷入停滞的时候，宜家迅速地做了战略转移，将目光投向了国际市场。从1974年开，宜家的国家化道路一步步展开，先后在欧洲、美洲、亚洲等地区的国家建立了多个连锁商店。如今，它已经从拥有10家店铺的一家公司，扩大至在34个国家拥有251家店铺，销售额达138亿欧元的大型企业，销售主要包括座椅，沙发系列，办公用品，卧室系列，厨房系列，照明系列，纺织品，炊具系列，房屋储藏系列，儿童产品系列等约10000个产品，堪称全球最大的家居用品零售商。2008年，宜家还赢得了Interbrand发布的“TOPl00全球最有价值品牌”中排名第44位的荣誉。

1.2价值链概况

哈佛大学商学院教授于1985年提出“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。”的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采购、技术开发、和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的，构成

了一个创造价值的动态过程，即价值链。如下图

而在宜家的价值链中，几乎每一个环节都精心设计，从采购、设计、生产到销售、服务，都充满着宜家独有的特色。因为价值链中的每一个环节都是互相联系的，因而宜家每一次的改革措施都会影响整个的价值体系，直到有了现在的宜家。而宜家现在的价值链中有许多为人称道的亮点，比如“体验营销”、“卖场策略”、“DIY”，“平板包装”等等，正是这些亮点连同宜家完善的经营体系，成就了现在的家居帝国。由此可见，价值链对于一个公司来说的意义重大。想要在市场中确立自己的竞争地位，不仅需要构建完善的价值链体系，还需要在某些环节拥有自己的特色。

二：宜家价值链分析

在宜家的经营理念中，成本控制理念一直是宜家引以为傲的，在价值链中的每一个环节都贯彻着这个理念，不仅是供应环节、设计环节还是销售环节，都本着低成本的战略进行。不仅如此，宜家亦重视对品牌的控制和消费者的满意程度，这一点从宜家独特的设计风格以及“体验式营销”中都能看出。而下面将通过分析价值链中的各个环节来展示宜家的经营模式，亦将看到“高质低价，客户至上”的理念的体现。

2.1采购供应环节

2.1.1原材料采购与使用

在宜家庞大的供货体系中，控制原材料的采购有不可忽视的作用。例如宜家与某一塑料供应商签订战略性的供货协议，由他们向宜家在全中国区域的供应商供应某橡胶原材料，这样宜家得到很好的原材料价格，既保证产品低价，又更容易控制成品的质量、可追溯性等等。宜家一步一步推进原材料采购的本地化。使得价格更加透明化。控制原材料的采购以外，宜家也控制各种标准件的采购，如螺丝，配套家具安装工具，灯饰的电器零件等。通过这种物料控制可以更好的掌握产品的成本核算，也更有效的进行供应价值链的管理。另外。这也是宜家为了保持全球销售产品保持统一性的一个重要手段。

2.1.2对供应商的有效管理

目前宜家的供应链规模已经相当庞大，发展至今在55个国家和地区拥有超过1300家供应商，在9个国家拥有31家宜家独资工厂。传统企业供应链的模式中，供应商就

是卖方，企业与供应商的关系就是简单的买卖关系。最大的特点是很重视交易过程中的供应商的价格，通过供应商的多头价格竞争，从中选择价格最低的供应商作为合作者。而宜家采购管理的贡献并不仅仅在于采购价格方面的节省，更重要的是它还可以使企业与供应商建立联盟．以缩减新产品的开发成本与时间，早日进入市场，早日获得更高的利润，最终实现双方的互赢。宜家对供应商的管理基于以下三点：1．对供应商的选择。宜家在产品设计开发的最初阶段就开始选择最适合的供应商。选择供应商有多方面的因素。在多个供应商都达到入门条件之后，在供应商的报价基础上，考虑总体成本最低，包括制造，物流，关税等所有相关成本。由于宜家绝大部分的产品将在欧洲和美国的商场销售，所以一般先参考产品运抵欧洲和美国中央仓库的成本。

2.与供应商的密切合作。宜家的策略是发展长期稳定合作的供应商．采取合作与必要的扶持态度。所以在宜家的供应商名列中不乏多年的老伙伴，有的供应商甚至特别设立工厂只生产宜家的产品。特别是在产品的设计开发阶段，供应商可以充分发挥他们的技术优势；同时宜家也有各方面的专家帮助供应商提高管理水平，改善品质，缩短交期等等。

3．与供应商的制约关系。一方面通过各个区域的采购小组相互竞争来保证最低价格，另一方面同一采购区域的供应商的竞争。通过激励竞争机制非常有效的制约着各个产品的价格。为避免因产品专利而受制于供应商，宜家对每个产品都拥有产品设计的专利。这也是宜家控制供应商们的另一件法宝。

2.1.3全球的竞价系统

跨国公司钟情于全球采购的理由是显而易见的。比如可以集中化管理供应商、通过大批量采购来增强议价能力。宜家在31个国家或地区设立了45个地方贸易(采购)分部，它们主要在欧洲和亚洲。根据宜家2009年度财政报告披露：宜家集团目前采购最多的地区仍是欧洲，占67％；亚洲紧随其后，占30％。但不容忽略的是，在排名前五位的采购国家中，中国排名第一，占20％，已成为宜家集团最大的采购国。每一个采购办事处又都是竞争对手。在瑞典总部每年都会召开一次各采购办事处负责人集中会议。共同商讨下一年度的业务发展方向。采购办事处主要负责在特定的地区，国家和供应商进行合作。宜家采购运作中的厉害之处在于：它最大范围地鼓励了内外部成员之间的自由竞争。然而，相对于供应商而言，采各购办事处又是相互合作共同开发产品的一个团队。而且，采购部有一项重要的职责就是：鼓励供应商之间的竞争。从而导致后者互相压价，并努力使自己供应的产品质量达到最好。当然这种竞争压力对于宜家控股的制造公司一样存在，他们也必须角逐“价低质优”的这场竞争游戏中来。