分析海尔的竞争优势在于创新
海尔集团的swot分析
海尔集团的swot分析众所周知，海尔集团是国内著名的家电生产企业，自1984年成立以来，它以强劲的势头跃居国内家电品牌榜首。
但与此同时，海尔也还存在着许多问题，它大刀阔斧开拓各类市场，导致原有的优势丧失，品牌信誉下降，售后服务跟不上，也同样成为其一大败笔。
下面，我将对海尔集团做一个全面系统的swot分析，找出其成功与失败的原因，同时试着指导其以后的发展。
一、内部优势条件分析（S）：目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电在内的10000多个规格品种的产品群，产品已远销世界各地。
自1998年以来，出口创汇每年以翻一番的速度增长，是中国家电业出口创汇最多的企业。
22年的创业之路，每一步，都获得了令人瞩目的辉煌成就，不仅在国内，在国际上也受到了高度赞誉与评价。
海尔针对不同层次的消费者，制订了不同的价格，通过制造差别化产品来满足差别消费人群，制订差别的价格歧视。
从而使企业形象在提升，销售量在增长，市场份额在扩大。
到目前为止海尔集团已在国内建立营销网点数万个，海外营销网点38000多个。
产品已销往世界上160多个国家和地区。
2000年实现出口创汇2.8亿美元，自1998年以来，出口创汇每年以翻一番的速度增长，是中国家电业出口创汇最多的企业。
在山东省，海尔超过专业外贸公司成为进出口额第一的企业。
海尔集团经过19年的发展，已经形成一个有冰箱辐射到空调、洗衣机彩电热水器乃至手机的庞大家电产业群。
这个产业链从青岛出发，一直延伸到个大洲的疆域，形成一条黄金产业带。
规模促进上下游企业发展，产业链降低企业经营成本，制造链湖动区域经济发展。
技术优势：海尔有9种产品在中国市场位居行业之首，3种产品在世界市场占有率居行业前三位，有其专利优势拥有软件著作权589项。
在许多技术领域处于世界领先水平，"创新驱动"型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。
创新优势：海尔热水器防电墙技术、海尔洗衣机双动力技术还被纳入IEC 国际标准提案，这证明海尔的创新能力已达世界级水平。
（精选）海尔的执行力
一切行动听指挥——海尔的执行力中国电子信息百强企业之首、世界第四大白色家电制造商海尔集团，已相继进入家电、厨卫、医药、通讯、电子、电脑等十多个行业和领域，成为中国企业界真正的航母，其品牌早已从家电品牌走向泛化品牌，从产品品牌转向了品牌产品。
那么，维持如此庞大的企业高效运转的机理是什么呢？那就是海尔的企业文化。
海尔的核心竞争力就是它逐渐成熟并充满生命力的企业文化。
而其核心就是创新，这种创新不仅仅是技术上和产业上的创新，不仅仅是应用层面的创新，而是一种程序优化能力，是强大的执行力，其足以支撑起海尔在各个激烈的竞争市场上获得足够的先机。
一切行动听指挥。
正是超强的执行力，使海尔的高层决策能够快速地毫不走样地贯彻落实到基层，落实到每个生产销售环节，落实到每个员工的工作之中。
“迅速反应，马上行动”就是海尔作风的真实写照。
有效的执行必须建立在绝对服从的基础上，没有服从就没有行动的方向，就没有工作的落脚点和着力点，就没有执行的迅捷和高效，所谓执行力，就是一纸空谈。
海尔总裁张瑞敏，是一个非常有战略眼光的人，他一直认为，要保证由众多大型公司组织起来的集团公司正常运作，就必须建立一种有严格纪律要求的计划和行动，统一面对市场，步调一致，协调有序，规模经营，发挥集团的强大作用，才能取得市场上压倒性的优势，赢取企业经营效益最大化。
因此，对人的管理，一直是海尔企业文化建设的重中之重。
集体事业感的培养，服从意识的建立，忠诚品质的修为，一切行动听指挥，绝对服从，积极主动、心悦诚服地服从，已成为海尔文化的核心和高效执行力的有力保障。
每个到过海尔文化中心的人，都会看到一张发黄的稿纸，也许有人会为上面的内容感到可笑，“不许在车间大小便”，这样的条款赫然在列，怎么看也不像一个企业的规章制度。
但这就是有名的13条款，是张瑞敏上任海尔后，颁布的第一个管理规章。
一个制度的起点，竟然如此低，不能不令人感到惊讶、疑惑不解，甚至不以为然。
可是，当人们了解到13条颁布的背景后，没有人不佩服张瑞敏作为一个企业家敏锐独到的眼光和善于抓住本质、解决关键问题的魄力。
海尔技术创新战略研究
海尔技术创新战略研究王跃杰发布时间:2010—04-30摘要:技术创新能力是衡量一个国家发展速度的重要指标之一，也是衡量一个企业竞争实力的重要指标之一。
因此，对企业的技术创新战略进行研究，具有重要的现实意义。
本文在结合技术创新战略理论的基础上对海尔的技术创新战略进行了分析,以期对我国其他企业在技术创新战略的选择上能有所帮助。
关键词:海尔,技术创新战略,自主创新技术创新无论对一个国家或是对一个企业来说,都具有重要的意义。
对国家来说，技术创新是一个国家经济增长的源泉；而对企业来说，技术创新能够创造企业的竞争优势.在全球经济一体化和国内市场经济日益发展的情况下，企业间的竞争日趋激烈,企业要在这个环境中求生存、发展，必须依靠增强其核心竞争力,不断实现技术创新，不断提高自身的竞争能力.海尔是我国家用电器制造业成长最迅速、实力最强、规模最大的一个企业集团,在海尔不断发展壮大的过程中,技术创新发挥了重要的作用。
海尔技术创新活动始终遵循三条原则：“课题市场化"、“成果商品化”、“目标国际化”。
一、海尔技术创新的战略模式1、海尔技术创新的总体战略模式（1）发展初期模仿创新战略.1984年,在“起步晚，起点高”的思想指导下，青岛冰箱在青岛市经委的指导下,从德国利勃海尔公司引进4星级冰箱的生产技术及设备。
在这个阶段，其研发活动的重点在于对引进技术的掌握，为此，海尔委派技术人员赴德国利勃海尔公司接受培训。
通过学习、消化，海尔突破了内部技术瓶颈，并进行模仿创新,推出了亚洲第一台4星级电冰箱。
此后，海尔进入其他的家电领域时，也采用同样的做法，如1993年与意大利梅洛尼公司合资，生产滚筒式全自动洗衣机。
随着产品的逐步系列化，海尔拟以低成本、高质量扩大本地市场，并打开海外市场。
此时海尔步入了改进创新阶段，在实施全面质量管理(TQM）的同时，其管理焦点向降低成本转移。
在这一阶段，海尔德研发活动的重点在于生产工艺的创新和零部件的国产化。
海尔战略分析(3篇)
第1篇一、引言海尔，作为中国家电行业的领军企业，自1984年成立以来，始终坚持“创新、质量、服务”的核心价值观，不断进行战略调整和优化，以适应市场变化和消费者需求。
本文将从海尔的企业战略、核心竞争力、市场定位和未来发展趋势等方面进行分析，以期对海尔的发展现状和未来前景有更深入的了解。
二、企业战略1. 以市场为导向的战略海尔始终坚持以市场为导向，密切关注市场需求和消费者行为，不断调整产品结构和市场布局。
在全球化战略的推动下，海尔将产品和服务拓展到全球市场，实现了从国内市场到国际市场的华丽转身。
2. 以创新为核心的战略海尔高度重视技术创新和产品研发，不断推出具有竞争力的新产品。
通过引进和培养人才，海尔建立了强大的研发团队，使企业始终保持行业领先地位。
3. 以质量为根本的战略海尔始终坚持“用户至上，质量第一”的原则，严格把控产品质量，确保消费者利益。
通过ISO9001质量管理体系认证，海尔赢得了国内外消费者的信赖。
4. 以服务为支撑的战略海尔以客户为中心，不断提升服务水平，打造“一站式”服务体验。
通过线上线下相结合的服务模式，海尔为消费者提供全方位的售后支持。
三、核心竞争力1. 技术创新能力海尔拥有强大的研发团队和先进的技术设备，不断推出具有创新性的产品。
在节能、环保、智能化等方面，海尔产品始终保持行业领先地位。
2. 品牌影响力海尔作为中国家电行业的领军企业，具有较高的品牌知名度和美誉度。
通过全球化的品牌战略，海尔产品在国际市场上也具有较高的竞争力。
3. 供应链管理能力海尔建立了完善的供应链管理体系，确保原材料、零部件和产品的质量和供应。
通过优化供应链，海尔降低了生产成本，提高了产品竞争力。
4. 市场营销能力海尔具备强大的市场营销能力，通过线上线下相结合的营销模式，将产品和服务推广到全球市场。
同时，海尔还积极参与公益事业，提升企业形象。
四、市场定位1. 产品定位海尔产品以中高端为主，兼顾大众市场。
在产品研发和生产过程中，海尔注重技术创新和品质提升，以满足消费者对高品质生活的追求。
分析海尔的竞争优势在于创新
分析海尔的竞争优势在于创新正如案例所述，海尔集团是一个比较年轻的企业，只有15年的历史。
1984年我刚来到这个企业时，它已经濒临倒闭，资产只有300万元，亏损147万元，销售收入（营业额）只有348万元，现在总资产发展到了100多亿元，1999年全球营业额发展到268亿。
我们原来没有资金，因为不是国有企业，所以也没有国家一分钱的投资。
当时只有600多员工，现在有两万多人。
就是靠这些员工不断努力，通过创新来发展了这么大规模。
所以创新对我们是至关重要的。
美国管理专家德鲁克的一句话对我们是非常合适的，他说：“创新是创造了一种资源。
”我们就是靠不断地努力把别人认为做不到的一些事情做到了，这个企业才逐渐发展起来，海尔的发展壮大是因为其在发展过程中不断创新。
（1）利用创新就是创造一种资源。
创新对海尔的发展是至关重要的。
海尔理解为可以创造一种新的资源，创造一种新的市场。
在发展过程当中，海尔没出现大起大落的局面，基本上保持持续高速增长，从只生产一个型号的电冰箱到多种家电品。
（2）实行战略创新树立企业品牌。
首先，通过名牌战略为多元化战略积聚管理、人才等优势。
海尔是专心致志做冰箱，把冰箱做成中国的世界名牌。
其次，通过多元化战略增加产品种类，扩大企业规模，抓住机遇占领国外市场。
最后，通过国际化战略步骤，逐步走向国际市场，得到世界的认可，建设国际化的海尔集团。
（3）通过组织创新优化企业流程。
海尔集团组织创新的集中体现是市场链，就是把外部竞争的环境转移到内部来，对他的市场负责。
并且所有人之间的关系是一种市场的关系，人人都有一个市场，下道工序就是你的市场，你是上道工序的市场。
遵循闭环原则和不断优化的原则，充分提高企业自身的价值。
（4）加强技术创新提高企业核心竞争力。
海尔认为：技术创新首先是观念的创新，海尔企业文化的核心也是创新。
发明不一定是创新，发明者也不一定是创新者，只有能把发明转化为社会的经济活动，而且能发挥显著经济效益的发明才是创新。
海尔集团创业案例分析概述
海尔集团创业案例分析1.海尔集团创始人简介 (4)1.1创始人简介及管理成就 (4)1.1.1张瑞敏管理思想 (4)1.1.2张瑞敏语录 (5)1.2海尔集团简介 (5)1.2.1海尔文化 (5)1.2.2海尔理念 (5)1.3公益事业 (6)1.4近两年所获荣誉 (7)2.海尔集团创业历程 (7)2.1海尔集团创业历程 (9)2.2海尔公司的国际化历程 (10)2.3海尔的国际行销活动 (14)3.海尔集团成功经验 (14)3.1在不断创新中转变增长方式 (14)3.2创新无止境 (15)3.3用人要疑疑人要用 (17)3.4只有功劳没有苦劳 (17)3.5源头喷涌大河满 (18)3.6天下大事必做于细 (18)海尔集团创始人张瑞敏，山东莱州人，高级经济师，中国科技大学工商管理硕士，现任海尔集团党委书记、董事局主席、首席执行官，十六、十七届中共中央候补委员。
1.1创始人简介及管理成就1949年1月5日张瑞敏出生于山东省莱州市。
1984年就任青岛冰箱总厂厂长。
该厂冰箱1988年9月首次获得“国优金奖”，1990年被中国质量管理协会、国家技术监督局“国家质量管理奖”，1991年被消费者投票选为“中国十大品牌”之一。
1995年，他荣获“中国经营大师”称号，荣获亚洲周刊“1997年度企业家大奖”，1998年3月应哈佛大学邀请在商学院授课，1999年12月入选英国《金融时报》“30位世界最受尊敬商界领导人”，2000年5月就任海尔集团公司首席执行官(CEO)，2001年8月6日美国《福布斯》封面刊登张瑞敏头像，2001年9月中国国家质量管理奖励工作委员会授予其“全国质量最优秀奖”。
1.1.1张瑞敏管理思想最成功的经验：以变制变，变中求胜最深刻的教训：永远兢兢业业，永远如履薄冰最大的遗憾：很多别人想做而没做到的事，我们做成了，但也有很多我们想做的事却无法做成最重要的转折：1984年，由青岛家电公司副经理改任青岛电冰箱总厂厂长影响最大的一本书：德鲁克的管理著作影响最大的一个人：杰克韦尔奇张瑞敏确立的名牌战略指导思想贯穿海尔发展历程，在每一个不同的发展阶段，海尔都抓住时代机遇进行战略创新。
海尔的独特资源和能力
海尔的独特资源和能力海尔是世界白色家电第一品牌，1984年创立于中国青岛。
截至2009年，海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过6万人。
2009年，海尔全球营业额实现1243亿元，品牌价值812亿元，连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。
海尔之所以能够有所成就在于海尔固有的资源和能力。
海尔的资源和能力可以从两个方面得以体现：（一）海尔的内部资源和能力1）实物资源海尔在全球范围内招标精选，比价采购原材料；建立了现代化物流中心，实现了成品零库存，原材料仅维持3天的库存量，流动资金周转速度仅为160天。
在高度重视全面质量管理的前提下，产品质量目标为7个100％：包括开箱100％合格、出工位部品100％合格、上线全检部品100％合格、库存物资无损坏100％、三检执行率100％、顾客满意率100％、进货交验合格率100％等。
一流的品质保证与极低的库存规模，使产品的价格质量比具有非常强的竞争优势。
在科技投入方面，与科研院所及国内著名大学合作，建立博士后科研流动站，每年R ＆D的投入都在销售收入4％以上，1997年为4．8亿元，占当年销售收入的4％，1998年提高到7．8亿元，占4．6％，1999年增为10．3亿元，占到了当年销售收入的4．8％，占当年利税总额的79．2％，为海尔技术领先提供了雄厚的资金保障。
建立的检测中心，获中国家用电器检测所实验室认可，由海尔检测中心出具的数据与国家权威检测机构有同等效力。
2）人力资源优势海尔的人力资源中心通过面向员工的以人为本的人生设计、企业内SST市场链，激发员工求学上进，努力经营自我；海尔大学对各类员工进行岗前教育、岗中培训，提高员工素质；通过轮岗培养，提高各级管理人员的管理水平；通过加强与国际著名企业的交流，提高企业国际化水平。
在用人制度上，遵循“人人是人才、赛马不相马”的原则，重才干而不唯学历，在企业内部各层次建立起促进员工发奋向上，求实、创新的敦促机制。
海尔目标市场定位分析
以虚实网融合打造全球第一竞争力通路商。。 • 海尔紧扣物联网时代的需求适应未来发展。 • 海尔在发展的同时积极履行社会责任。 • 截至到2011年底，海尔已经援建了144所希望小学和1所
希望中学。目前，海尔制作了212集儿童科教动画片《海 尔兄弟》，是2008年北京奥运会全球唯一白色家电赞助商。
品牌区隔点
智能感知，洗净即停 掌控个人生活
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海尔品牌定位
• ●名牌战略阶段（1984年—1991） 特征：只干冰箱一个产品，探索 并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出 一套可移植的管理模式。 ●多元化战略阶段（1992年—1998） 特征： 从一个产品向多个产品发展（ 1984 年只有冰箱， 1998 年时已有几十 种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进 行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成 本把规模做大，把企业做强。 ●国际化战略阶段（1998—2005年） 特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网 络与售后服务网络， Haier 品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉 度。 ●全球化品牌战略阶段（2006年— ） 特征：为了适应全球经济 一体化的形势，运作全球范围的品牌，从2006年开始，海尔集团继名 牌战略、多元化战略、国际化战略阶段之后，进入第四个发展战略创 新阶段：全球化品牌战略阶段。 国际化战略和全球化品牌战略的区别 是：国际化战略阶段是以中国为基地，向全世界辐射；全球化品牌战 略则是在每一个国家的市场创造本土化的海尔品牌。 海尔实施全球化 品牌战略要解决的问题是：提升产品的竞争力和企业运营的竞争力。 与分供方、客户、用户都实现双赢利润。从单一文化转变到多元文化， 实现持续发展。 面对新的全球化竞争条件，海尔确立全球化品牌战略、 启动"创造资源、美誉全球"的企业精神和"人单合一、速决速胜"的工作 作风，挑战自我、挑战明天，为创出中国人自己的世界名牌而持续创 新！
海尔集团竞争环境分析
海尔集团竞争环境分析海尔集团竞争环境分析1海尔公司的简介1.1简介青岛海尔股份有限公司，1984年创⽴于中国青岛，是世界⽩⾊家电第⼀品牌。
⽬前，海尔在全球建⽴了21个⼯业园，5⼤研发中⼼，19个海外贸易公司，全球员⼯超过8万⼈。
2011年，海尔集团全球营业额实现1509亿元，品牌价值962.8亿元，连续11年蝉联中国最有价值品牌榜⾸，⽤户遍布世界100多个国家和地区。
1.2海尔集团的企业⽂化海尔创业于1984年，成长在改⾰开放的时代浪潮中。
28年来，海尔始终以创造⽤户价值为⽬标，⼀路创业创新，历经名牌战略、多元化发展战略、国际化战略、全球化品牌战略四个发展阶段，2012年进⼊第五个发展阶段——⽹络化战略阶段，海尔⽬前已发展为全球⽩⾊家电第⼀品牌。
海尔的愿景和使命是致⼒于成为⾏业主导，⽤户⾸选的第⼀竞争⼒的美好住居⽣活解决⽅案服务商。
海尔通过建⽴⼈单合⼀双赢的⾃主经营体模式，对内，打造节点闭环的动态⽹状组织，对外，构筑开放的平台，成为全球⽩电⾏业领先者和规则制定者，全流程⽤户体验驱动的虚实⽹融合领先者，创造互联⽹时代的世界级品牌。
“海尔之道”即创新之道，其内涵是：打造产⽣⼀流⼈才的机制和平台，由此持续不断地为客户创造价值，进⽽形成⼈单合⼀的双赢⽂化。
同时，海尔以“没有成功的企业，只有时代的企业”的观念，致⼒于打造基业长青的百年企业，⼀个企业能⾛多远，取决于适合企业⾃⼰的价值观，这是企业战略落地，抵御诱惑的基⽯。
1.3海尔集团的核⼼价值观海尔的核⼼价值观是：是⾮观——以⽤户为是，以⾃⼰为⾮发展观——创业精神和创新精神利益观——⼈单合⼀双赢（1）“永远以⽤户为是，以⾃⼰为⾮”的是⾮观是海尔创造⽤户的动⼒。
海尔⼈永远以⽤户为是，不但要满⾜⽤户需求，还要创造⽤户需求；海尔⼈永远⾃以为⾮，只有⾃以为⾮才能不断否定⾃我，挑战⾃我，重塑⾃我——实现以变制变、变中求胜。
这两者形成海尔可持续发展的内在基因特征：不因世界改变⽽改变，顺应时代发展⽽发展。
海尔的发展经历了三个战略阶段
海尔的发展经历了三个战略阶段。
1．开拓一个空荡的市场，主要是把自己置身于这个环境之中经受更多的考验。
2．集中优势兵力打歼灭战，采取一路纵队开拓国际市场4．网上销售—零距离销售—人的问题是最大的问题海尔国际化的步伐最早可以追溯到1991年，只不过海尔当时采取的策略是大量向海外出口产品，达到提高海尔知名度的目的。
并且采用的是“先难后易”的战略，即首先进入欧美等在国际经济舞台上份量重的发达国家和地区，取得名牌地位后，再以高屋建瓴之势进入发展中国家。
当海尔产品在当地的销量达到当地建厂的盈亏平衡点时，则开始在当地建立工厂。
所以从1998年开始，海尔开始全面实施国际化战略。
海尔国际化所采取的策略是在美国、德国等经济发达国家当地建厂，绝大部分管理人员和工人都招用当地人，并提出了“三位一体”和“三融一创” 的本土化策略。
同时，海尔还直接在全球各地推出“海尔(Haier)”统一的自有品牌，这也是海尔集团在实施国际化战略一开始就确定下来的目标。
这样既实现了海尔创世界级名牌的目标，又有效规避了反倾销、技术壁垒等风险和麻烦。
海尔这种国际化的思路，拿张瑞敏的话说，就是“首先要让当地消费者认识有这么一个品牌，然后再进一步通过质量、产品创新、当地设厂，让他们认知海尔，了解到我们产品的内涵” 。
目前的海尔，在全球已拥有设计中心18个，贸易中心56个，工业园10个，海外工厂及制造基地22个，营销网点58800个，服务网点11976个，职工总数约30000人，其中海外员工达3000人。
海尔集团正在逐步建立起国际化企业的发展框架。
海尔的国际化在国人看来，似乎是一帆风顺：从1998年开始全面实施国际化战略以来的短短几年时间里，海尔在全球已拥有设计中心18个，贸易中心56个，工业园10个，海外工厂及制造基地22个，营销网点58800个，服务网点11976个。
然而这些数字并不能说明海尔的国际化就没有遇到风险和困难。
在2002年和2003年，由《中国税务》杂志社独家发布年度中国纳税百强排行榜上，号称营业额全国最大（2003年达806亿元）的海尔无论百强还是十强都榜上无名。
国家公务员(申论)178_真题-无答案
国家公务员(申论)178(总分100,考试时间150分钟)仔细阅读给定的资料，按照后面提出的“申论要求”依次作答。
“海尔”，中国家电业的骄子，世界电器行业新升起的一颗巨星。
其产品占有国内家电市场份额的30%以上并出口美、加、比、德等国家，仅在美国就占有家电市场份额的20%。
“海尔”的成功，引起国内外的广泛关注。
国内外众多的媒体都曾进行高频率的报道。
假如你是省经贸委的工作人员，需要你通过“海尔”的成功，探询其成功的奥秘，从而为国有企业与市场经济相结合提出有见地的方案和对策。
1．1984年，两个濒临倒闭的集体小厂合并成立了青岛电冰箱总厂，由当时担任青岛市家电公司副经理的张瑞敏出任厂长。
当时，各种牌号的电冰箱挤满了市场，国外产品蜂拥而人。
尽管市场上中国自己的冰箱品牌不少，但没有真正意义上的“名牌冰箱”。
名牌还几乎是洋货的代名词。
于是，张瑞敏果断提出：“要么不干，要干就要争第一，创名牌”。
到厂后，张瑞敏做了一件使全体职工致死也会刻骨铭心的事：将76台电冰箱当众砸毁，并宣布，从他到所有的管理人员全部受罚。
从此，全厂职工悟出厂一个简单而又深刻的道理：质量是企业的生命，生产劣质产品等于砸自己的饭碗。
2．1985年，以“琴岛一利勃海尔”命名的电冰箱正式投放市场，很快以高质量、高技术赢得广大消费者的信任。
1987年，海尔被48家大型商场联合推举为最受消费者欢迎产品电冰箱类第一名。
1989年，原材料价格失控，其他冰箱品牌纷纷降价促销，许多冰箱厂关、停、转的情况下，海尔冰箱始终畅销不衰。
3．1991年，青岛电冰箱总厂兼并了青岛电冰柜厂和青岛空调器厂，组建了由张瑞敏任总裁的海尔集团公司。
冷柜总公司和空调器总公司都是独立的利润中心。
集团分别向他们选派了主要领导，投入了适量资金，并输入海尔管理模式。
两厂迅速起死回生。
1995年7月，青岛政府决定将青岛红星电器股份有限公司整体划归海尔集团，这标志海尔正式进入洗衣机领域。
12月，海尔又出资收购了武汉希岛实业股份有限公司60%的股权，成立了武汉海尔电器股份有限公司。
管理学原理——海尔集团PEST模型、五力模型、SWOT模型分析
管理学我国已经加入了WTO，这既带来了难得的机遇，也带来了巨大的挑战，竞争将空间激烈。
为了提高我国的企业的国际竞争力,必须科学有效的分析这个企业的竞争优势，并为其提出在竞争环境中发展的对策建议。
下面我将对海尔集团进行PEST模型、五力模型、SWOT模型分析。
一．PEST模型。
所谓“PEST”分析是指通过对政治、经济、社会和技术等因素进行分析,来确定这些因素的变化对海尔集团发展战略管理过程的影响。
1．政治法律环境1984年12月26日，张瑞敏带领新的领导班子来到小白干路上的青岛电冰箱总厂，这便有了海尔集团的前身.在1987年世界卫生组织进行的招标中，海尔冰箱战胜十多个国家的冰箱产品，第一次在国际招标中中标！海尔的发展逐渐引起了各级领导和社会各界的关注.2007年，海尔在中国家电市场的整体份额达到25％以上，依然保持份额第一；尤其在高端产品领域,海尔市场份额高达30％以上，其中,海尔在白色家电市场上仍然遥遥领先。
在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域也处于世界领先水平。
“创新驱动”型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。
而现在，海尔集团旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人。
海尔集团重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业,已发展成全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团.在海尔发展的将近30年来,一直依据国家的相关法律法规,秉持着遵纪守法的理念，进行企业管理,企业发展.在国内，也是守法企业的代表。
2．经济环境1993年,海尔品牌成为首批中国驰名商标；2006年，海尔品牌价值高达749亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续四年蝉联中国最有价值品牌榜首。
海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等18个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌,2009年，海尔冰箱入选中国世界纪录协会世界冰箱销量第一,创造了新的世界之最。
海尔进军美国市场分析
海尔进军美国市场分析一、引言海尔是中国最大的家电制造商之一，拥有广泛的产品线，包括冰箱、洗衣机、空调等。
近年来，海尔开始进军国际市场，其中美国市场作为全球最大的消费市场之一，对海尔来说具有重要战略意义。
本文将对海尔进军美国市场的背景、目标、策略以及市场分析进行详细探讨。
二、背景海尔作为中国家电行业的领军企业，一直致力于提升品牌知名度和市场份额。
进军美国市场是海尔实现全球化战略的重要一环。
美国作为全球最大的消费市场之一，拥有庞大的家电需求，海尔希望通过进军美国市场进一步扩大市场份额，提升品牌影响力。
三、目标海尔进军美国市场的主要目标是成为该市场的领先品牌之一。
具体目标包括：1. 提升品牌知名度：通过广告宣传、赞助体育赛事等方式，提高海尔在美国市场的知名度。
2. 扩大市场份额：通过提供高品质、创新的产品，满足美国消费者的需求，争取更多的市场份额。
3. 建立良好的渠道合作关系：与美国当地的零售商建立长期合作关系，确保产品能够广泛地进入市场。
4. 提供优质的售后服务：建立完善的售后服务体系，提供及时、专业的售后支持，增强消费者对海尔品牌的信任。
四、策略为了实现进军美国市场的目标，海尔制定了以下策略：1. 产品创新：海尔将继续加大研发投入，推出符合美国消费者需求的高品质、高性能的产品。
例如，推出具有智能控制功能的冰箱和洗衣机，以满足美国消费者对科技化家电的需求。
2. 市场定位：海尔将通过市场细分的方式，针对不同消费群体推出不同系列的产品。
例如，针对高端消费者推出豪华系列产品，针对中低收入家庭推出性价比较高的产品。
3. 品牌营销：海尔将加大在美国市场的品牌宣传力度，通过电视广告、社交媒体等渠道展示海尔产品的优势和特点。
同时，海尔还将选择适合的体育赛事进行赞助，提升品牌知名度。
4. 渠道合作：海尔将与美国当地的大型零售商建立合作关系，通过其广泛的销售网络将产品送达消费者手中。
此外，海尔还将积极开拓在线销售渠道，以满足消费者多样化的购物需求。
企业集团多元化发展及其核心竞争力分析——以海尔集团为例
２、海尔集团的核心竞争力分析 海尔２２年来战略的执行和发展，
集团经济研究２００６ １１月Ｅ甸刊（总第２１１期）
张，事实也的确如此，海尔兼并杭州西 湖电视机厂后，短短的两年就跻身电
万 方数据
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对于今天的企业而言，外部环境 已经发生了巨大变化。短缺经济在绝 大多数领域基本结束，部分行业生产 相对过剩。在此情况下，绝大多数企 业处于微利甚至无利、亏损经营。企 业如果无视环境的变化，一味追求多 元化，不但达不到目的，反而会给企业 带来更大风险。近些年，多元化经营 所导致企业失败率的大幅度提高，就 证明了这个道理。早期的上市公司在 上市之初，多元化经营的理念甚为流 行。但这些企业由于长期处于计划经 济体制下，对市场化的资本运作缺乏 经验。同时，由于治理结构上的缺陷， 在投资决策方面往往缺乏应有的谨慎 和制约，造成许多企业盲目投资扩张， 其结果是战线拉得过长，主业模糊，各 项业务间的协调不够，最终导致企业 的失败。著名经济学家斯蒂格利茨 （１９９９）说“某种制度在经济发展的某 个阶段可能运行的非常有效，但在另 一阶段则可能变得有问题了”。这对 于企业多元化经营的失败无疑是一种 注释。 ２、行业或产品所处生命周期中的 位置 按照市场营销学的观点，任何产 品都要经历投入期、成长期、成熟期和 衰退期四个阶段。在行业或产品生命 周期的不同阶段，企业经营的难易程 度是不同的，企业所采取策略也要有 所区别。企业开拓新领域要力争进入 到处于投入期或成长期的行业或产品 中去，避免进入成熟期或衰退期行业 或产品中，这是由于竞争能力、发展潜 力和行业壁垒所决定的。因此，企业 集团进入新的行业和新产品中，有时 不但不能降低风险，反而会带来更大
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海尔的核心竞争力
海尔企业核心竞争力的案例一、海尔企业核心竞争力的建设背景下面让我们来审视一下海尔核心竞争力的发展，在许多业内人看来，海尔有许多可以受人称赞的优点:管理上的日清日高，“斜坡球止”理论张瑞敏本人的优秀，还有优质的服务等等。
也有人认为，海尔的成功显示的是，它在服务模式上的先行与品牌操作系统上配合,使它能够获得超额利润。
海尔的核心竞争能力，是它通过服务来支撑品牌的那些经验，是技能与知识的综合能力。
就从其竞争发展的历程看，或许后一种表述更能支撑海尔的发展。
从深层次看,这也是对海尔在技术、管理和企业文化上的综合描述。
探索海尔发展成功的轨迹,首先是其管理优势所在。
青岛海尔公司建立22年来持续发展已走出了一条适合中国环境的企业管理模式。
从84年开始的名牌战略阶段:中国冰箱第一、多元化战略阶段:中国家电第一、国际化战略阶段:美国建厂等一直到2006年的开始宣布进入全球化品牌战略阶段，通过在战略、观念、人力资源、文化、技术、质量、市场、服务的创新,塑造了海尔今天的成就,使名牌战略、多元化战略和国际化战略得到成功,并创造用户的绝对忠诚度.在其辉煌发展过程中，海尔二十多年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系是海尔持续发展的不竭动力。
从海尔发展的历程和现状来看,其核心竞争力在产品方面,已经从单一的家电产品向多元化产品（计算机、手机、生物制药、家庭整体厨房)扩展,已进入了一个多元化产业经营的格局时代。
主要经过了从寻找提供利润的核心业务(比如冰箱、电视、空调、洗衣机）、到充满机会的新兴业务(计算机、手机、家庭整体厨房)，再到创造未来的名星项目（生物制药等)之间的一种协调发展之路。
在此过程中，海尔不仅保持原有产品的发展,同时还加大对第二、三类型业务的投入，因为只有这样,才能从产品和技术层面上保持其核心竞争优势地位。
然而,海尔在产品多元化发展中承担了巨额损失。
海尔认为，全球化时代浪潮中,单一产业无法存活。
因此,海尔进入医药领域,随后又进入了保健品、餐饮、电视、电脑、手机、软件、物流、金融等十多个领域。
关于学习海尔“人单合一双赢模式”管理的心得体会
关于学习海尔“⼈单合⼀双赢模式”管理的⼼得体会关于学习海尔“⼈单合⼀双赢模式”管理的⼼得体会[关于学习海尔“⼈单合⼀双赢模式”管理的⼼得体会]最近学习了《海尔公司“⼈单合⼀双赢”管理模式》、《信息化和互联⽹助⼒企业发展》及《集团徐董事长的前⾔》等报告，使我体会颇多，关于学习海尔“⼈单合⼀双赢模式”管理的⼼得体会。
⾸先，将报告学习的内容作了⼀个简短的提炼：（⼀）“⼈单合⼀双赢模式”是什么“⼈单合⼀”发展模式是由海尔集团的CEO张瑞敏先⽣提出的，意在解决信息化时代由于国际市场规模不断增⼤引发的竞争所带来的⽇益严重的库存问题、⽣产成本问题和应收账款问题，并将“⼈单合⼀”模式作为海尔在全球市场上取得竞争优势的根本保证。
1、“⼈单合⼀”模式是精益⽣产的新发展⼤家都知道精益⽣产是1990年由丰⽥公司提出的制造模式。
其核⼼是反映了精益⽣产的零库存、低成本和快速反应的特征，不仅可以消除原材料库存，也可以消除产成品库存，⽽且有助于降低废品成本。
2、“⼈单合⼀”实质就是⽬标管理⽬标管理是⼀种综合的以⼯作为单位和以⼈为中⼼的系统管理⽅式。
它是⼀个组织中上级管理⼈员同下级管理⼈员，以及同员⼯⼀起共同来制定组织⽬标，并把其具体化展开⾄组织每个部门、每个层次、每个成员，与组织内每个单位、部门、层次和成员的责任和成果相互密切联系，明确地规定每个单位、部门、层次和成员的职责范围，并⽤这些措施来进⾏管理评价和决定对每个单位、部门、层次和成员的贞献和奖励报酬等⼀整套系统化的管理⽅式。
“⼈单合⼀”模式就是将企业⽬标分解到各个定单上，将各个定单所承载的责任以分定单的形式下发给相关员⼯，由员⼯对各⾃的定单负责。
管理部门通过评价各个定单的完成情况对员⼯进⾏绩效考评。
（⼆）“⼈单合⼀”发展模式的企业条件1、“⼈单合⼀”模式是⼀种创新的管理模式，企业员⼯必须做到全员观念创新，树⽴“⼀切满⾜市场实际需求的经营，才是真正经营”的观念。
每年推进的合理化建议及质量JK⼩组活动，其实就是就在调动员⼯的智慧，通过发现⼯作中的好建议，逐步衍⽣出JK公关项⽬，条件允许的就发展成技术秘密、或者申报专利或者科研项⽬。
海尔的SWOT分析
用swot分析法对海尔进行综合分析？海尔简介：海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。
海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，海尔集团2010年实现全球营业额1357亿元人民币，同比增长9%，其中海尔品牌出口和海外销售额55亿美元。
2009年，海尔品牌价值高达812亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续9年蝉联中国最有价值品牌榜首。
海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。
海尔的SWOT分析：S 优势：海尔集团从一个亏损147万元涉临倒闭的小厂发展到今天成为中国家电行业名列前茅的国家特大型企业集团，其间除改革开放给企业创造的发展机遇，以及其创造了一整套缜密的经营管理方式之外，更重要的也许是海尔管理的特色。
海尔的管理特色使之成为海尔企业的优势之一；1、高科技质量占据市场制高点；海尔的高质量有着丰富的内涵，它不是仅仅符合工厂或国家规定的标准即可，而是适应市场的需求，利用高科技创造高质量，有了技术上的高起点，才有质量的高起点2、在全国范围内，有相对完善的网络，应该是有较好的销售网络；3、国际星级量一条龙服务；海尔集团于1996年向裕推出"国际星级一条龙服务"。
其核心内容是从产品的设计、制造到购买，以上门设计服务到上门安装，从产品使用到回访服务，不断满足用户新的要求，并通过具体措施使开发、制造、售前、售中、售后、回访个环节的服务制度化、规范化。
4、"三分天下"两分在外的市场策略；张瑞敏从宏观角度，把世界经济格局分为十大经济协作区，由此确定"三分天下"的市场全球化战略布局，即国内市场销售1/3，海外市场销售8/3，境外建厂辐射1/3。
这里的1/3不是指销售量，而是三种不同的经营方式。
广西《申论》考试题_国有企业如何改革类
广西《申论》考试题_国有企业如何改革类一、背景材料："海尔"，中国家电业的骄子，世界电器行业新升起的一颗巨星。
其产品占有国内家电市场份额的30％以上并出口美、加、比、德等国家，仅在美国就占有家电市场份额的20％。
"海尔"的成功，引起国内外的广泛关注。
国内外众多的媒体都曾进行高频率的报道。
假如你是省经贸委的工作人员，需要你通过"海尔"的成功，探询其成功的奥秘，从而为国有企业与市场经济相结合提出有见地的方案和对策。
(1)1984年，两个濒临倒闭的集体小厂合并成立了青岛电冰箱总厂，由当时担任青岛市家电公司副经理的张瑞敏出任厂长。
当时，各种牌号的电冰箱挤满了市场，国外产品蜂拥而入。
尽管市场上中国自己的冰箱品牌不少，但没有真正意义上的"名牌冰箱"。
名牌还几乎是洋货的代名词。
于是，张瑞敏果断提出，"要么不干，要干就要争第一，创名牌"。
到厂后，张瑞敏做了一件使全体职工致死也会刻骨铭心的事：将76台电冰箱当众砸毁，并宣布，从他到所有的管理人员全部受罚。
从此，全厂职工悟出厂一个简单而又深刻的道理：质量是企业的生命，生产劣质产品等于砸自己的饭碗。
(2)1985年，以"琴岛--利勃海尔"命名的电冰箱正式投放市场，很快以高质量、高技术赢得广大消费者的信任。
1987年，海尔被48家大型商场联合推举为最受消费者欢迎产品电冰箱类第一名。
1989年，原材料价格失控，其他冰箱品牌纷纷降价促销，许多冰箱厂关、停、转的情况下，海尔冰箱始终畅销不衰。
(3)1991年，青岛电冰箱总厂兼并了青岛电冰柜厂和青岛空调器厂，组建了由张瑞敏任总裁的海尔集团公司。
冷柜总公司和空调器总公司都是独立的利润中心。
集团分别向他们选派了主要领导，投入了适量资金，并输入海尔管理模式。
两厂迅速起死回生。
1995年7月，青岛政府决定将青岛红星电器股份有限公司整体划归海尔集团，这标志海尔正式进入洗衣机领域。
互联网时代的海尔的优势与不足
海尔集团创立于1984年。
这家屹立至今已逾30年的企业，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂，逐渐发展壮大为全球白电的鳌头。
截至2013年，海尔连续12年居中国最有价值品牌榜榜首。
海尔已经成为中国企业对外的一展旗帜。
纵观海尔30年的发展历程，其能屹立不倒的一个重要原因在于其不断地创新。
这个创新不单单是指产品上的创新，还有管理方式，甚至是理念上的创新。
而创新，正是一家企业得以延续发展的基础。
1985年，这是海尔发展史上值得铭记的一年。
就在这一年，海尔当众砸毁了76台不合格的冰箱，表明了其提高产品质量的决心。
暂且不提其对海尔强化质量观念上的意义，就单单只谈这个事件本身，也给我们好好上了一课，他为我们展现了一种全新的营销模式和一种与众不同的管理方式。
对于消费者而言，这种对于不合格产品的零容忍让他们在选择同类产品时更加相信海尔的产品。
对于企业的员工来说，这无疑是一次很好地企业质量意识警醒教育。
而这，这只是海尔创新的一个缩影。
1990年，海尔产品通过了美国UL认证，标志着海尔走向国际市场的思路已经开始付诸实施。
就在同年，海尔凭借其过硬的质量以一种绝妙的方式向全世界冰箱水平最高的的德国推销了2万台的产品。
德国本土拥有众多的一流家电品牌，连日本产品都很难进入，跟不要说中国品牌了。
为了说服德国人，海尔将海尔的产品和德国的产品标签都撕下来，让德国经销商自己挑选最好的，结果选出来的都是海尔的产品，这才让德国人相信海尔的质量。
正是依靠着这种新颖的营销方式，海尔迅速打开了国际市场，确立了自己的全球地位。
从这两个例子中，我们可以看出海尔的两个重要特点。
一是注重产品的质量，二则是源源不断的创新。
既有营销上的创新，更有理念上的创新。
尤其是在第二个例子中，在大部分企业都是先从低端市场做起，慢慢发展壮大的时候，海尔反其道而行之，以高质量打开高端市场，进而占领全球市场的理念不能不说很有新意。
事实上，创新一直是这家企业的主流。
从研发上来说，这家企业拥有同类企业难以企及的研发优势，海尔累计申请专利1万多项，居中国家电企业榜首。
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分析海尔的竞争优势在于创新
正如案例所述，海尔集团是一个比较年轻的企业，只有15年的历史。
1984年我刚来到这个企业时，它已经濒临倒闭，资产只有300万元，亏损147万元，销售收入（营业额）只有348万元，现在总资产发展到了100多亿元，1999年全球营业额发展到268亿。
我们原来没有资金，因为不是国有企业，所以也没有国家一分钱的投资。
当时只有600多员工，现在有两万多人。
就是靠这些员工不断努力，通过创新来发展了这么大规模。
所以创新对我们是至关重要的。
美国管理专家德鲁克的一句话对我们是非常合适的，他说：“创新是创造了一种资源。
”我们就是靠不断地努力把别人认为做不到的一些事情做到了，这个企业才逐渐发展起来，海尔的发展壮大是因为其在发展过程中不断创新。
（1）利用创新就是创造一种资源。
创新对海尔的发展是至关重要的。
海尔理解为可以创造一种新的资源，创造一种新的市场。
在发展过程当中，海尔没出现大起大落的局面，基本上保持持续高速增长，从只生产一个型号的电冰箱到多种家电品。
（2）实行战略创新树立企业品牌。
首先，通过名牌战略为多元化战略积聚管理、人才等优势。
海尔是专心致志做冰箱，把冰箱做成中国的世界名牌。
其次，通过多元化战略增加产品种类，扩大企业规模，抓住机遇占领国外市场。
最后，通过国际化战略步骤，逐步走向国际市场，得到世界的认可，建设国际化的海尔集团。
（3）通过组织创新优化企业流程。
海尔集团组织创新的集中体现是市场链，就
是把外部竞争的环境转移到内部来，对他的市场负责。
并且所有人之间的关系是一种市场的关系，人人都有一个市场，下道工序就是你的市场，你是上道工序的市场。
遵循闭环原则和不断优化的原则，充分提高企业自身的价值。
（4）加强技术创新提高企业核心竞争力。
海尔认为：技术创新首先是观念的创新，海尔企业文化的核心也是创新。
发明不一定是创新，发明者也不一定是创新者，只有能把发明转化为社会的经济活动，而且能发挥显著经济效益的发明才是创新。
1、创新也是是海尔文化的灵魂，一个人的灵魂在于思想，企业亦是。
只有通过管理模式的创新，推进思想观念的创新，形成良好的创新的企业文化氛围，才能有效推动企业的不断发展。
好的文化氛围反过来可带动观念的创新、制度的创新、技术的创新，从而带动企业核心竞争力的不断提升。
我认为海尔文化的灵魂是创新，主要体现在一下几个方面：
（1）管理模式上的创新。
海尔集团以高效的精细化管理、优良的产品、优质的售后服务，打开了国内国际市场，赢得了良好的社会信誉，被誉为“海尔现象。
”。
海尔集团从领导决策、管理制度、人才的运用等方面都体现着创新的管理方式。
通过把握市场经济的运行规律，
和通过管理上的不断创新，才能在企业效益最大化的基础上，实现企业文化的升华和同步提高。
（2）思想观念上的创新。
海尔经验告诉我们，要创新，思维的改变是关键，观念决定成败，观念决定行动，创新的第一步是创新思维定势。
因此，在企业创
新发展过程中，要形成一套自身的品牌观念、市场观念、用人观念、管理观念体系,从而形成具有本企业自身特色的企业文化，成为员工共同遵循的价值观和行为准则，成为企业发展的行动指南。
（3）文化氛围上的创新。
海尔的成长过程是一个不断创新的过程，这种创新就像人的DNA
基因一样，遗传到了海尔每名员工身上。
像海尔提倡的发挥个人创新能力，赋予员工极大的创新激情和保证，这正是形成海尔企业文化概念的关键所在。
建立高压、强势的企业文化氛围，加强和突出企业文化的作用和效果，用文化的力量解决管理上的难题。
工在这种文化氛围下，就会很自然将创新运用到工作之中。
2、新经济对海尔提出以下的发展机遇和挑战
（1）进军电子商务领域，推动企业发展。
（2）推动家电产品的信息化、智能化、网络化。
（3）在新形势下怎么根据顾客和市场的要求，推出相应的产品。
（4）提高企业对于市场的反应速度。
（5）推出个性化产品，适应个性化需求。