论信息系统项目的时间管理

论信息系统项目的时间管理
【摘要】
2013年10月，XX股份有限公司作为系统集成项目的总承包商承接了XX集团有限公司委托的密炼车间管控网络系统建设项目，我作为项目经理负责全程管理该项目。

该项目的主要业务目标是建立轮胎全生命周期质量追溯，合同额为1700万，其中软件费用700万，硬件费用1000万。

在实施该项目的过程中，项目在时间管理方面主要有以下特点：项目业务功能复杂，工期较长历时15个月，干系人众多，而且客户要求项目必须在2014年底前完成，因而该项目的时间管理是项目成功的关键。

在充分分析了该项目特点的基础上，对于项目的时间管理主要遵从活动定义、活动排序、活动资源估算、活动历时估算、制定进度表、进度控制的典型时间管理方式，我们在项目的各个里程碑阶段都很好的在确保项目质量和成本的基础上，按照项目时间进度计划完成了项目。

该项目在时间管理方面基本达到了预期目标，并得到客户和我方管理层的一致认可。

该项目在时间管理过程中还存在一些不足，例如在活动历时估算时我们还应该更多的安排预留时间，避免时间紧张引起的风险；在制定项目进度计划时，我们还应该更多的考虑资源平衡方面的问题，使项目资源得到更充分的利用；在进度控制阶段，我们在各个里程碑评审过程中还应该提高用户参与度，与用户更好的进行项目进度沟通。

在后续的时间管理过程中如果进一步考虑以上方法，则可以有效克服当前不足。

【正文】
XX集团有限公司为了提高轮胎生产车间管理水平、改进工艺，建立轮胎全生命周期质量追溯，同时实现多厂统一管理，因此在2013年8月对密炼车间管控网络系统建设项目实施了公开招标。

我公司以1700万合同额竞标成功，其中软件费用700万，硬件费用1000万。

我作为项目经理负责全程的项目管理，并参与了业务需求调研、系统分析等工作。

该项目实施覆盖4大厂区、10个生产车间、80条生产线，轮胎生产能力达到每年5000万条。

功能包括基础数据管理、工艺技术管理、生产计划管理、物料管理、库存管理、质量管理、设备管理、能源管理、系统管理等10大板块，80多个子模块。

该项目的实施打破了轮胎质量不可追溯的困局、在提高设备利用率、计划执行率、产品质量、节能减排、减少废品率的同时还极大程度降低了车间对管理人员的需求数量。

由于项目要求必须在2014年底前完成，因此时间管理是项目成功的关键。

在具体管理过程中，我根据项目实际情况，遵循时间管理的主要方法，对项目活动进行了定义、排序、资源估算、历时估算并制定了项目进度计划，在项目执行过程中，通过项目进度变更控制，最终在既定时间完成了所有项目工作，取得了良好的效果。

项目自2013年10月开始实施，至2014年12月验收完成，到目前运行情况良好。

根据我们在项目中的实际管理情况，对时间管理各部分介绍如下：
一、活动定义
我们根据项目范围说明书以及项目的WBS对项目的所有活动进行了定义。

首先，我们将项目系统进行了阶段定义，包括项目启动、需求分析、软件设计、实现、测试、上线、项目收尾七个阶段；然后，我们根据项目进展的不同阶段，采用滚动规划方法，将项目涉及到的所有活动逐步进行了定义。

对于近期需要完成的工作在工作分解结构最下层详细规划，远期需要完成的工作则表现在工作分解结构相对高的层次上。

通过滚动规划方式随着项目工作的开展，项目活动也逐层逐步清晰。

二、活动排序
根据活动定义，我们将所有活动进行了排序。

通过前导图法，将所有活动之间的依赖关系整理形成项目进度网络图。

在此阶段中最重要的就是明确各个活动之间的依赖关系，例如
在系统测试阶段，我们通过与用户沟通，最终明确先进行我公司内部的自测工作，然后由用户代表在公司的实验室环境下进行用户测试，再选择一个厂区做试点，进行现场测试，最后才在四个厂区同时上线试运行。

三、活动资源估算
我采用自下而上的估算方法整理了整个项目所需的相关资源，包括所需资源的种类、数量以及使用时间安排。

由于该项目以开发为主，首要的是人力资源，项目组除了1名项目经理、1名质量保证人员、1名配置管理人员外，还有4名需求调研人员,2名系统分析人员，5名程序员，2名测试人员，我确定了这些人员参与工作的时间，对他们的工作时间进行了资源平衡，和部门领导协调好时间，以保证以上人员能够按时到岗，同时，我还从人力资源部门那儿获得了各个人员的人工费率数据，以备赶工时候使用。

四、活动历时估算
对于活动历时估算我使用了三点估算法。

由于具体开发过程中可能会遇到许多不确定因素，为此，我要求项目组成员估算了最乐观、最悲观以及最可能的时间，使用三点估算法对项目活动进行历时估算。

例如对系统测试工作，无法很准确的估算出测试BUG的修改时间，为此我要求测试人员进行了三点估算，最乐观的时间为4周，最悲观的时间为10周，最可能的时间为7周，通过三点估算公式算出估算时间为7周。

通过使用三点估算法降低了项目历时估算的不确定性。

五、制定进度表
制定进度表也就是制定项目进度计划的过程。

在前期时间管理的基础上，我组织项目干系人一起制订了项目进度计划，通过项目甘特图全面反映了项目进度情况。

在制订进度计划过程中，使用了关键路径法，根据各项目活动之间的依赖关系以及项目活动所使用的资源情况，我们分析并寻找了项目的关键活动，并形成了项目的关键路径。

我们利用project确定了每一项活动的工作量、开始时间和结束时间，并最终形成甘特图将其表示出来，便于以后对进度的变更控制。

为了使项目干系人都了解和掌握项目资源的使用情况，我们将项目计划甘特图印刷成册，形成了项目手册，下发给项目参与各方，得到了用户以及项目监理方的好评。

六、进度控制
进度控制主要是控制项目进度变更的过程。

我们以项目进度计划、进度基准、绩效报告、批准的变更请求为依据，采用进度变更控制系统、偏差分析等方法进行了项目的进度变更管理。

在项目执行过程中，我要求项目组成员每周编写个人周报，我汇总形成项目周报，并且每两周根据挣值管理方法进行一次绩效测量，将测量结果与计划值相比较。

我还制订了公司级与项目级的两级控制体系，根据项目实施过程的绩效测量，当进度偏差率在±5%以内时，在项目组内部通过赶工等方法解决，当出现±5%以上的偏差时，向公司提交书面的变更申请，走正规的变更流程。

变更流程如下：1）提出与接受变更申请；2）对变更初审；3）变更方案论证；4）CCB审查；5）发布变更通知并开始实施；6）变更实施监控；7）变更效果评估；8）判断发生变更后的项目是否已纳入正常轨道。

对于项目工作的重大变更由项目监理公司主持召开项目监理会，与用户方和监理方共同沟通项目进度变更情况，对于批准的变更申请，在监理会后形成项目进度变更报告，发送项目相关各方。

【总结语】
在密炼车间管控网络系统建设项目的管理过程中，我们全面应用了项目时间管理的方法，使得该项目在时间管理方面较好的达到了预期的目标，确保了2014年底完成验收。

鉴于我们在项目初期通过项目工作分解进行了活动定义，使用了前导图法对项目活动进行了排序，并使用了自下而上的估算方法对项目活动进行了资源估算，使用了三点估算法降低了历时估算的不确定性，最终形成了项目进度计划，并在项目执行过程中很好的运用了绩效测量以及
公司级与项目级的两级控制体系，对项目进度进行了控制，并且在项目监理方的组织下与用户进行了有效的沟通，最终确保项目在2014年底完成项目的所有工作，项目到目前运行情况良好。

该项目在时间管理方面还存在一些不足，例如：
1）在项目活动历时估算时还应该更多的安排预留时间，避免时间紧张引起的风险。

2）在制订进度计划方面还应该更多考虑资源平衡方面的问题，使项目在确保时间进度不变的情况下更好的减少成本。

3）在项目执行过程中，各个里程碑评审过程还应该提高用户参与度，在项目进度方面增加与用户的沟通。

如果对于以上方面能够进行更好的总结与提高，我们未来项目时间管理的水平还会不断提高，真正达到“运筹于帷幄之中，决胜于千里之外”的时间管理目标。