生产计划与运作管理教材PPT实用课件(共52页)
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生产与运作管理培训课程(PPT 57页)
2020/11/26
21
2.设备的有效工作时间
• 连续性生产：
• 单台设备年有效工作时间=365-设备停需 时间
• 间断性生产：
• 单台设备年有效工作时间=(365-节假日 数) ×每日制度工作小时数× (1-设备停 修率)
• 生产面积利用时间＝(365-节假日数) × 每日制度工作小时数
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2020/11/26
5
生产计划主要指标
1)产品品种指标规定了企业在计划期内出产的产品品名和品 种数。
2)产品质量指标是指企业在计划期内各种产品应该达到的质 量标准。
3)产品产量指标通常是指企业在计划期内出产的合格晶的数 量。产量指标一般以实物单位计量。
4)产值指标就是用货币表示的产量指标。它能综合地反映企 业生产的总成果。产值指标按其所包含的内容不同，又可分 为商品产值、总产值、净产值、工业增加值四种。
• 生产面积的生产能力=生产面积数量×生 产面积利用时间×单位时间单位面积的 产量定额
• 或 生产面积的生产能力=生产面积数量 ×生产面积利用时间÷单位产品占用生 产面积的时间定额
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26
• 在流水生产条件下可用下式计算生产能 力：
流水线生产能力=流水线有效工作时间 ÷节拍
MF R
2
生产计划的编制原则与步骤
3
生产能力计划
44
年度生产任务的安排
第六章 生产与运作计划
• 第一节 生产计划的指标体系
• 一、产品品种指标
• 二、产品质量指标
• 三、产品产量指标
• 四、产品产值指标
• 第二节 生产计划的编制原则与步骤
• 一、生产计划的编制原则
生产作业计划和管理PPT课件
提升产品质量
通过规范的生产作业流程和管 理，可以提升产品质量，满足
客户需求。
增强企业竞争力
良好的生产作业计划和管理有 助于提高企业竞争力，实现可
持续发展。
生产作业计划和管理的历史与发展
01
02
03
历史回顾
从工业革命开始，生产作 业计划和管理经历了从经 验管理到科学管理的演变。
发展趋势
随着信息技术的发展，生 产作业计划和管理正朝着 数字化、智能化和柔性化 的方向发展。
感谢您的观看
提高生产效率
制定合理的生产计划
根据市场需求、产品特性和生产能力，制定科学、可行的生产计 划，确保生产流程的高效运行。
优化生产流程
通过改进工艺、简化操作、减少浪费等方式，提高生产流程的效率 和产出。
引入自动化和智能化技术
利用先进的自动化设备和智能化技术，降低人工干预，提高生产效 率。
降低生产成本
控制原材料成本
加强供应链管理
建立稳定的供应链体系，确保原材料的供应稳定性和及时性，提 高生产应对市场变化的能力。
05 生产作业计划和管理的未 来发展
智能化生产作业计划和管理
智能化技术应用
利用大数据、人工智能、机器学习等技术，实现生产作业计划的自 动化和智能化，提高生产效率和准确性。
实时监控与优化
通过物联网和传感器技术，实时监控生产过程，自动调整生产计划， 优化资源配置，减少浪费。
定制化生产作业计划和管理
个性化需求满足
随着消费者需求的多样 化，企业需根据客户需 求定制化生产，满足个 性化需求。
柔性生产能力
提高生产系统的柔性， 快速调整生产计划，适 应市场变化和客户需求。
定制化服务拓展
生产与运作计划管理(ppt 76页).ppt
的有效利用率； • 劳动者技术水平和劳动技能的熟练程度； • 企业所能运用的物质资源的数量，包括原材料
、能源等； • 企业经营管理水平。
38
5、核定企业生产能力的步骤
(1) 确定企业的经营方向 (2) 做好核定生产能力的思想动员、 组织准备
和资料准备 (3) 从基层开始，自下而上地核定各生产单位的
28
五、企业商品出产进度安排
商品出产进度即生产大纲，是指把全年 的生产计划任务按品种、规格、数量、 交货期具体地分配到各季各月。 • 要求： 保证完成合同要求 注意排产的科学顺序 与各项技术准备工作相衔接 合理利用生产资源
29
商品出产进度安排方法
• 大量大批生产同类型产品的企业
平均分配
分期递增
小幅度连续增长 抛物线形递增
9
四、计划指标及指标确定
• 生产与运作计划指标主要包括：
产品品种指标——干什么 产品质量指标——好不好 产品产量指标——干多少
产值指标：商品产值、总产值 、净产值
10
确定生产与运作计划指标的原则
“以销定产，以产促销”。 （1）以销定产策略：按照市场需求制定生产 运作计划指标并组织生产，按期、按质、按 量、按品种向市场提供所需产品或劳务。 （2）以产促销策略：在满足市场需求的前提 下，根据企业生产技术特点，生产既符合专 业方向又有一定创新的产品和服务，以生产 促进销售。
成 本
成本
最佳质量水平
质量水平
获利区间
15
B、寿命周期成本分析
产品寿命周期成本是指顾客购买 及使用过程中所花费的全部费用。
成
寿命周期成本
本
购买成本
最佳质量水平
使用成本 质量水平
16
、能源等； • 企业经营管理水平。
38
5、核定企业生产能力的步骤
(1) 确定企业的经营方向 (2) 做好核定生产能力的思想动员、 组织准备
和资料准备 (3) 从基层开始，自下而上地核定各生产单位的
28
五、企业商品出产进度安排
商品出产进度即生产大纲，是指把全年 的生产计划任务按品种、规格、数量、 交货期具体地分配到各季各月。 • 要求： 保证完成合同要求 注意排产的科学顺序 与各项技术准备工作相衔接 合理利用生产资源
29
商品出产进度安排方法
• 大量大批生产同类型产品的企业
平均分配
分期递增
小幅度连续增长 抛物线形递增
9
四、计划指标及指标确定
• 生产与运作计划指标主要包括：
产品品种指标——干什么 产品质量指标——好不好 产品产量指标——干多少
产值指标：商品产值、总产值 、净产值
10
确定生产与运作计划指标的原则
“以销定产，以产促销”。 （1）以销定产策略：按照市场需求制定生产 运作计划指标并组织生产，按期、按质、按 量、按品种向市场提供所需产品或劳务。 （2）以产促销策略：在满足市场需求的前提 下，根据企业生产技术特点，生产既符合专 业方向又有一定创新的产品和服务，以生产 促进销售。
成 本
成本
最佳质量水平
质量水平
获利区间
15
B、寿命周期成本分析
产品寿命周期成本是指顾客购买 及使用过程中所花费的全部费用。
成
寿命周期成本
本
购买成本
最佳质量水平
使用成本 质量水平
16
生产运作管理生产计划PPT课件
滚动计划法的特点： （1）计划期分为若干个执行期，近期计划内容一般
制定得详细、具体，是计划的具体实施部分，具有指 令性；远期的内容则较笼统，是计划的准备实施部分， 具有指导性。
（2）计划在执行一段后，要对以后各期计划内容作 适当修改、调整，并向未来延续一个新的执行期。
第12页/共58页
2005年制定
第10页/共58页
三、制定生产计划的一般步骤及滚动式计划 （一）制定计划的一般步骤
确定 目标
评估 当前 条件
预测 未来 环境 与条件
确定 计划 方案
实施 计划 评价 结果
图7-1 制定计划的一般步骤
第11页/共58页
（二） 滚动计划法 这种方法是在每次编制修订计划时，要根据前期计
划执行情况和客观条件变化，将计划期向未来延伸一段 时间，使计划不断向前滚动、延伸，故称滚动计划法。
第7页/共58页
生产运作计划的制定程序：
综合计划
市场需求
·订单 ·预测
可行
主生产计 划
可行
可行
物料需求 计划
车间作业 计划
采购物料 计划
第8页/共58页
制造 装配
（四）生产计划的指标体系 生产计划的主要指标有品种、产量、质量、产值
和出产期。 1、产品品种指标 企业在计划期内规定生产的产品品种数。 2、产量指标 企业在计划期内生产的合格（符合质量标准）的产品 （或劳务）的实物数量。 3、质量指标 指企业在计划期内产品质量方面应达到的水平。考核指 标如一等品率、合格品率、废品率、返修率、一次交验 合格率等。
物料需求计划
车间级生产作业 计划
计划对象
产品
零件、毛坯、原 工序 材料
编制计划的基础
制定得详细、具体，是计划的具体实施部分，具有指 令性；远期的内容则较笼统，是计划的准备实施部分， 具有指导性。
（2）计划在执行一段后，要对以后各期计划内容作 适当修改、调整，并向未来延续一个新的执行期。
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2005年制定
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三、制定生产计划的一般步骤及滚动式计划 （一）制定计划的一般步骤
确定 目标
评估 当前 条件
预测 未来 环境 与条件
确定 计划 方案
实施 计划 评价 结果
图7-1 制定计划的一般步骤
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（二） 滚动计划法 这种方法是在每次编制修订计划时，要根据前期计
划执行情况和客观条件变化，将计划期向未来延伸一段 时间，使计划不断向前滚动、延伸，故称滚动计划法。
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生产运作计划的制定程序：
综合计划
市场需求
·订单 ·预测
可行
主生产计 划
可行
可行
物料需求 计划
车间作业 计划
采购物料 计划
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制造 装配
（四）生产计划的指标体系 生产计划的主要指标有品种、产量、质量、产值
和出产期。 1、产品品种指标 企业在计划期内规定生产的产品品种数。 2、产量指标 企业在计划期内生产的合格（符合质量标准）的产品 （或劳务）的实物数量。 3、质量指标 指企业在计划期内产品质量方面应达到的水平。考核指 标如一等品率、合格品率、废品率、返修率、一次交验 合格率等。
物料需求计划
车间级生产作业 计划
计划对象
产品
零件、毛坯、原 工序 材料
编制计划的基础
生产与运作管理(PPT 466页)
37
一 生产能力的概念
指企业的生产性固定资产，在一定时 期内（年、季、月，通常是一年），在一 定的技术组织条件下，所能生产的一定种 类和一定质量水平的产品的最大数量，它 是反映生产可能性的指标.
38
二 影响生产能力的因素
1 固定资产的数量 2 固定资产的工作时间 3 固定资产的生产效率
39
1 固定资产的数量
3
（1）生产运作物质（实体）系统设计
4
（2）生产与运作过程的计划、组织与控
制
14
制造业生产过程构成
1 生产技术准备过程 2 基本生产过程 3 辅助生产过程 4 生产服务过程 5 附属生产过程
15
基本生产过程
● 生产阶段：按工艺加工性质划分的局部生产过程 ● 工序：组成生产过程的最基本单位；指一个或几
10
运作
● 对所有提供无形产品的运作过程进行管理和研 究
● 系统论的发展使人们能够 从更抽象、更高的角 度来认识和把握各种现象的共性，把有形产品 的生产过程和无形产品服务的提供过程都看作 一种“投入→变换→产出”的过程，作为一种 具有共性的问题来研究
● 生产管理的研究范围从制造业 扩大到了非制造 业。 无论是有形产品的生产过程，还是无形 产品的提供过程，被统称为运作过程
25
二 现代企业的环境特征
1 市场需求多样化 2 技术飞速发展 3 竞争方式与种类越来越多 4 随着通讯技术和交通运输业的发展 ，生
产和贸易日益国际化、全球化
26
市场需求多样化
（1）产品更新换代速度加快 （2）产品寿命周期缩短 （3）由卖方市场向买方市场转化
27
产品销量 投入 成长
成熟
衰退
设计开发
● 人事经理必须了解工作的设置、工作标准与员工激励方 案之间的关系，以及生产工艺要求工人掌握的技术
一 生产能力的概念
指企业的生产性固定资产，在一定时 期内（年、季、月，通常是一年），在一 定的技术组织条件下，所能生产的一定种 类和一定质量水平的产品的最大数量，它 是反映生产可能性的指标.
38
二 影响生产能力的因素
1 固定资产的数量 2 固定资产的工作时间 3 固定资产的生产效率
39
1 固定资产的数量
3
（1）生产运作物质（实体）系统设计
4
（2）生产与运作过程的计划、组织与控
制
14
制造业生产过程构成
1 生产技术准备过程 2 基本生产过程 3 辅助生产过程 4 生产服务过程 5 附属生产过程
15
基本生产过程
● 生产阶段：按工艺加工性质划分的局部生产过程 ● 工序：组成生产过程的最基本单位；指一个或几
10
运作
● 对所有提供无形产品的运作过程进行管理和研 究
● 系统论的发展使人们能够 从更抽象、更高的角 度来认识和把握各种现象的共性，把有形产品 的生产过程和无形产品服务的提供过程都看作 一种“投入→变换→产出”的过程，作为一种 具有共性的问题来研究
● 生产管理的研究范围从制造业 扩大到了非制造 业。 无论是有形产品的生产过程，还是无形 产品的提供过程，被统称为运作过程
25
二 现代企业的环境特征
1 市场需求多样化 2 技术飞速发展 3 竞争方式与种类越来越多 4 随着通讯技术和交通运输业的发展 ，生
产和贸易日益国际化、全球化
26
市场需求多样化
（1）产品更新换代速度加快 （2）产品寿命周期缩短 （3）由卖方市场向买方市场转化
27
产品销量 投入 成长
成熟
衰退
设计开发
● 人事经理必须了解工作的设置、工作标准与员工激励方 案之间的关系，以及生产工艺要求工人掌握的技术
第4章 生产与运作计划 生产与运作管理 教学课件
（3）线性规划法。对于生产多种类型产品， 具有多种约束条件的生产与运作计划问题 ，有效的解决办法是采用线性规划模型， 借助计算机求最优解。线性规划是解决资 源合理利与主生产计划
• 4.2.1 生产计划的基本内容
根据国际惯例，制造类企业的生产与运作计划一般 来说可以分为三个层次：综合计划、主生产计划 和物料需求计划。
1）综合生产计划
综合生产计划又称生产计划大纲，它是企业根据市 场需求和资源条件对企业未来较长一段时间内资 源与需求的平衡所做的总体化规划，是根据企业 所拥有的生产能力和需求预测对企业未来一段较 长时期内产出内容、产出量、劳动力水平、库存 投资等问题所做出的决策性描述。
综合生产计划并不具体制定每一品种的生产数量、 生产时间，也不布置每一车间、人员的具体工作 任务，只是对产品、时间和人员的配置进行总体 规划。
说明。生产计划的编制说明，应主要包括下述内容： 编制生产计划的指导思想和主要依据；预计年度生 产计划完成情况；计划年度产量产值增长水平及出 产进度安排；实现计划的有利条件和不利因素，存 在的问题及解决措施；对各单位、各部门的
（5）考核和总结生产运作计划的完成情况。这一步 许多企业都没有认真执行。实际上这是为下一期生 产运作计划编制工作能够做得更好所进行的非常重 要的一个环节。
（2）生产与运作计划的图表法。图表法又称运输表法， 是一种直观、简单的也是应用较普遍的生产与运作计 划优化方法。在此方法中考虑的成本项目有以下四种： 正常生产成本、加班成本、外协成本和库存成本。图 表法的基本假设是：每一单位计划期内正常生产能力、 加班生产能力以及外协量均有一定限制；每一单位计 划期的预测需求量是已知的，全部成本都与产量呈线 性关系。在这些假设下，图表法可算出整个计划中每 一单位计划期的最优生产与运作计划。
生产与运作管理第二版课件生产与运作计划
找出生产过程中的关键点，集中力量解决这 些关键点上的问题，从而确保生产进度。
信息反馈
持续改进
建立信息反馈机制，及时掌握生产进度信息 ，调整生产计划和资源分配。
不断总结经验教训，优化生产流程和管理方 法，提高生产效率和产品质量。
生产进度控制的实施
制定控制标准
根据生产计划和实际情况，制定出 相应的控制标准，如生产计划表、 零部件检验标准等。
用效率和减少环境污染。
绿色包装和运输
采用可回收、可降解的环保包 装材料，优化运输方式和降低
运输能耗。
智能生产与运作管理
01
02
03
数字化工厂
应用物联网、大数据、人 工智能等技术实现生产过 程的自动化、信息化和智 能化。
智能调度与优化
通过智能算法和优化技术 对生产计划和调度进行动 态调整，提高生产效率和 资源利用率。
02
生产与运作计划概述
生产与运作计划的概念与特点
概念
生产与运作计划是指对企业的生产与运作活动进行统筹安排 ，合理配置资源，以满足市场需求的过程。
特点
生产与运作计划具有整体性、系统性、预见性、可调整性等 特点。
生产与运作计划的原则与目标
原则
生产与运作计划遵循适应性、经济性、协调性等原则。
目标
生产与运作计划的目标包括实现生产效益、提高企业整体效益、优化资源配 置等。
收集信息
通过各种渠道收集生产过程中的实 际进度信息，与控制标准进行对比 分析，找出问题所在。
采取措施
根据分析结果，采取相应的措施解 决问题，如调整生产计划、加强人 员培训等。
监控与调整
对实施过程中的问题进行持续监控 和调整，确保生产进度控制在预期 范围内。
生产与运作管理教材(PPT73页).pptx
2020/9/1
7
生产与运作战略的基本框架及构成内容
1. 运作战略的基本框架 • 运作重点是：成本、质量、交货速度、应变能力、柔性 • 生产与运作的基本框架：制定企业总体战略（总体目标，方针、
措施，品种、质量、价格、可获性、服务的策略） 2. 产品选择、开发与设计： （一）产品选择、 （二）开发与设计策略 3. 生产与运作重点定位 4. 生产与运作能力策略 （一） 选址
2020/9/1
11
二 产品设计与开发过程
一、产品构思 二、产品可行性研究 三、产品设计和试制 1。产品功能设计 2。产品制造设计 3。产品设计审核和最终测试 4。产品设计试制中必须注重的方面 四、引进产品的市场评估
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产品可行性研究
1。市场标准：企业的竞争力、对市场需求的 应变能力、新构思的专利状态、产品促销和售 后服务要求、以及对现有经销渠道的适应程度。 2。生产经营标准：生产实施的技术可行性、 技术状态、管理水平与产品制造技术的匹配程 度。 3。财务标准：市场标准和生产经营标准两方 面的结合。
• 小组成员的工作任务、工作方法以及产出速度等可以在小组内自行决定；
• 有些情况下，小组成员的收入与小组的产出挂钩
2、团队类型
• 解决问题式团队
– 研究解决工作中遇到的问题的非正式组织
– 只提建议和方案，无权决策
• 特定目标式团队
– 解决某个具体问题，达到一个具体目标而建立的非常设组织－项目 组织
– 有决策实施权
就是为向市场提供用户满意的产品或服务，对提供产 品的运作系统进行设计、运行、评价和改进。 运作管理主要目标：
高效、低耗、灵活、准时、合格。
运作系统绩效衡量： 质量、成本、生产率、适应性。
生产与运作管理课件(PPT 43页)
分类：早进晚出、早进早出、晚进晚出
只在产品的投入期和成长期进行生产； 为使研发的新品在市场上立足、成长，企业会在初期生 产，产品成熟时停止生产最终产品，如合成纤维。
开发能力较强、具有较灵活的生产系 统、市场开拓能力较强的企业采用此 种策略。
28
产品战略决策 —— 生产进出策略 第2讲
分类：早进晚出、早进早出、晚进晚出
持续发展情况等。
15
基本概念 —— 生产运作战略
生
顾客要求
产
与
新产品 现有产品
运
作 战 略 新产品开发 框
执行重点与要求 质量 价格 速度 柔性
架
：
企业能力
从
研
供应商能力
分
订 单
发 管
技术
系统
人
到
理 CIMS
JIT
TQM 销
交
货
财务管理
支持平台
信息管理
第2讲
售后服务
16
产品战略决策 第2讲
概念：产品战略决策决定企业新产品或新服务项目的引进、现 有产品的改良或改组以及过时产品的淘汰；
附加值
0.10
与主要业务的相似性
0.20
对现有产品的影响
0.20
总计
1.00
很好40 △ △ △
（B）分级与得分
好30 尚可20 不好10
△ △ △ △
△
合计
坏0 (A)X(B) 8 2 2 3 3 3 6 2 29 22
产品战略决策 —— 产品组合决策 第2讲
方法：分级加权法，损益平衡法
目的：确定某成本下，企业至少需多少销售量才不亏损。 成本效益分析是产品组合决策必不可少的步骤。
只在产品的投入期和成长期进行生产； 为使研发的新品在市场上立足、成长，企业会在初期生 产，产品成熟时停止生产最终产品，如合成纤维。
开发能力较强、具有较灵活的生产系 统、市场开拓能力较强的企业采用此 种策略。
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产品战略决策 —— 生产进出策略 第2讲
分类：早进晚出、早进早出、晚进晚出
持续发展情况等。
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基本概念 —— 生产运作战略
生
顾客要求
产
与
新产品 现有产品
运
作 战 略 新产品开发 框
执行重点与要求 质量 价格 速度 柔性
架
：
企业能力
从
研
供应商能力
分
订 单
发 管
技术
系统
人
到
理 CIMS
JIT
TQM 销
交
货
财务管理
支持平台
信息管理
第2讲
售后服务
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产品战略决策 第2讲
概念：产品战略决策决定企业新产品或新服务项目的引进、现 有产品的改良或改组以及过时产品的淘汰；
附加值
0.10
与主要业务的相似性
0.20
对现有产品的影响
0.20
总计
1.00
很好40 △ △ △
（B）分级与得分
好30 尚可20 不好10
△ △ △ △
△
合计
坏0 (A)X(B) 8 2 2 3 3 3 6 2 29 22
产品战略决策 —— 产品组合决策 第2讲
方法：分级加权法，损益平衡法
目的：确定某成本下，企业至少需多少销售量才不亏损。 成本效益分析是产品组合决策必不可少的步骤。
生产运作生产计划与控制教材(PPT96页)
▪ 项目管理 ▪ 业务技能 ▪ 技术背景
2020/7/17
项目管理
24
项目管理
项目管理
技术背景
技术背景
业务技能
一个重新设计航空器机翼的8 人研发项目的项目经理
注：三维图表示不同项目环境 下项目经理应具备的技能要求
业务技能
领导一个集成多种信息 和电信技术的60人IT咨 询企业的项目经理
2020/7/17
▪ 项目计划是项目实施的基础。
▪ 项目计划的目的
▪ 确定并描述为完成项目目标所需的各项任务（活动） 范围；
▪ 确定负责制性项目各项任务的全部人员； ▪ 制定各项任务的时间进度表； ▪ 阐明每项任务所需的人力、物力、财力； ▪ 确定每项任务的预算。
2020/7/17
项目管理
27
8.2 项目计划
▪ 项目计划的主要问题（4W2H）
• 工作分解结构（WBS，Work Breakdown Structures）
• 线性责任图 • 项目行动计划表
2020/7/17
项目管理
30
8.2 项目计划
▪ 工作分解结构是将项目按照其相关构成随层进行
工作分解的一种方法。
▪ 它可以将一个项目逐层分解到工作内容单一、便
于进行组织管理的单项工作，并能把各单项工作 在整个项目中的地位、构成直观的表示出来。
▪ 项目的特点
▪ 独特性 ▪ 时限性 ▪ 开放性 ▪ 客户性 ▪ 不确定性
2020/7/17
项目管理
5
8.1项目管理 ▪ 项目的层次性
大项目、项目群 项目 任务或活动 工作包
2020/7/17
项目管理
6
8.1项目管理
▪ 项目的寿命周期
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项目管理
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项目管理
项目管理
技术背景
技术背景
业务技能
一个重新设计航空器机翼的8 人研发项目的项目经理
注：三维图表示不同项目环境 下项目经理应具备的技能要求
业务技能
领导一个集成多种信息 和电信技术的60人IT咨 询企业的项目经理
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▪ 项目计划是项目实施的基础。
▪ 项目计划的目的
▪ 确定并描述为完成项目目标所需的各项任务（活动） 范围；
▪ 确定负责制性项目各项任务的全部人员； ▪ 制定各项任务的时间进度表； ▪ 阐明每项任务所需的人力、物力、财力； ▪ 确定每项任务的预算。
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项目管理
27
8.2 项目计划
▪ 项目计划的主要问题（4W2H）
• 工作分解结构（WBS，Work Breakdown Structures）
• 线性责任图 • 项目行动计划表
2020/7/17
项目管理
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8.2 项目计划
▪ 工作分解结构是将项目按照其相关构成随层进行
工作分解的一种方法。
▪ 它可以将一个项目逐层分解到工作内容单一、便
于进行组织管理的单项工作，并能把各单项工作 在整个项目中的地位、构成直观的表示出来。
▪ 项目的特点
▪ 独特性 ▪ 时限性 ▪ 开放性 ▪ 客户性 ▪ 不确定性
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项目管理
5
8.1项目管理 ▪ 项目的层次性
大项目、项目群 项目 任务或活动 工作包
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项目管理
6
8.1项目管理
▪ 项目的寿命周期
生产与运作计划PPT课件
短期计划的计划期长度在6个月以下，一般为月度计划或 跨月计划。它反映企业在短期内要完成的目标和任务，具 有比较具体的方法和程序。
生产与运作计划概述
.
4
一、 生产与运作计划体系
★2
生产与运作计划
长期计划
3年—5年 有时也达10年
中期计划
短期计划
1年或更长一 些时间
.
6个月以下，一 般为月度计划或 跨月计划
.
14
例3、2 承例3、1，设A B C D四种产品结构、工艺相似，若以C为
代表产品，该车床组的生产能力为
.
15
2、标定能力
★6
.
16
二、生产与运作能力的动态分析
企业的生产运作能力在变化
单位
（一）规模经济
成本
★7
随着设备增加、技术更新，
工厂或公司规模扩大，工人
技术水平提高，产销增加，
使得产品成本下降。
9★学习曲线数学表达式
.
19
三、生产运作能力规划
在制定企业生产
生产
运作战略时应考
与运 作能
虑提高企业生产
力
运作能力
积极策略
中间策略
对于企业不同的 经营策略，形成 不同的能力策略
消极策略
时间
三种策 略
.
20
决策树
企业决定生产与 运作能力的方法
决策树由一系列节点和从节点发出的分支组成。
方形节点表示决策点 , 它向右侧发出的为方案枝 ;
圆形节点为 “ 事件 ” 节 点 , 它向右侧发出的是各种 可能发生的事件 , 在其上方是出现的概率 ;
每一个 “ 事件 ” 节点发生的事步的选择 , 则应标明此方 案枝的经营结果。
生产与运作计划概述
.
4
一、 生产与运作计划体系
★2
生产与运作计划
长期计划
3年—5年 有时也达10年
中期计划
短期计划
1年或更长一 些时间
.
6个月以下，一 般为月度计划或 跨月计划
.
14
例3、2 承例3、1，设A B C D四种产品结构、工艺相似，若以C为
代表产品，该车床组的生产能力为
.
15
2、标定能力
★6
.
16
二、生产与运作能力的动态分析
企业的生产运作能力在变化
单位
（一）规模经济
成本
★7
随着设备增加、技术更新，
工厂或公司规模扩大，工人
技术水平提高，产销增加，
使得产品成本下降。
9★学习曲线数学表达式
.
19
三、生产运作能力规划
在制定企业生产
生产
运作战略时应考
与运 作能
虑提高企业生产
力
运作能力
积极策略
中间策略
对于企业不同的 经营策略，形成 不同的能力策略
消极策略
时间
三种策 略
.
20
决策树
企业决定生产与 运作能力的方法
决策树由一系列节点和从节点发出的分支组成。
方形节点表示决策点 , 它向右侧发出的为方案枝 ;
圆形节点为 “ 事件 ” 节 点 , 它向右侧发出的是各种 可能发生的事件 , 在其上方是出现的概率 ;
每一个 “ 事件 ” 节点发生的事步的选择 , 则应标明此方 案枝的经营结果。
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劳动力市场状况 现有人力情况 培训能力
现有设备能力 劳动生产率 现有人员水平 新设备计划
市场需求预测 经济形势 竞争对手状况
原材料供应情况 现有库存水平 供应商、承包商的能力 仓储能力
信息来源
技术部门 财务部门 人事管理部门 制造（生产）部门
市场营销部门 物料管理部门
综 合 计 划 的 制 定 程 序
项目
计划期 计划的时间单位
空间范围 详细程度 不确定性 管理层次
特点
战略层计划
长（≥5年） 粗（年） 企业 高度综合 高
企业高层领导 涉及资源获取
战术层计划
中（1年） 中（月、季）
工厂 综合 中 中层，部门领导 资源利用
作业层计划
短（月、旬、周） 细（工作日、班次、小时、
分） 车间、工段、班组
详细 低 低层，车间领导 日常活动处理
确定每一具体的最终产品在每一具体的时间 段内的生产数量
–最终产品：本企业最终完成、要出厂的完成品 –计划时间单位：周(旬、日、月)
几种主要的生产计划 ——（3）物料需求计划
相关需求物料的采购与生产计划
–相关需求物料：生产最终产品所需要的原材料 和零部件
几种主要的生产计划 ——（4）生产排程计划
质量管理 成本管理
生产计划管理的流程
生产计划
销售订单及预测单 MPS计算 MRP计算
采购、生产、 委外建议 规划量
下达采购订单 下达委外订单 下达生产订单
生产 业务处理
生产情况 查询分析
生产订单列表
生产派工
工序在制状况表
生产备料
工序转移
工序完工状况表
生产缺料分析
生产完工状况
工序异常状况表
生产进度追踪表
如何有效地计划 、组织与控制变 换过程？
产出 ·产品 ·服务
不同品种之间如何组合？ 产品的质量、成本、时 间、附加服务如何保证？
企业运作管理的目标
在适当的时侯， 以适当的价格， 向顾客提供适当质量的 产品和服务。
企业运作管理的基本问题
（1）产出要素管理 •质量 •时间 •成本 •服务
（2）资源要素管理 •设备 •物料 •人力 •信息
企业运作活动的基本概念
投入 ·人力 ·物料 ·设备 ·技术 ·信息 ·能源 ·
⑤
②
④
实施信息反馈
图1-1 生产与运作活动过程
产出 ·产品 ·服务
企业运作管理的使命
投入 ·人力 ·物料 ·设备 ·技术 ·信息 ·能源 ·土地
变换过程
13 5
24
如何经济、有效地获 取、组合和使用不同 形态的资源要素？
财务计划
生产计划管理的全貌
营销业务 客户讯息往来 确认订单
预测订单情况 销售计划
产品负责人 订单、出货管理
研发设计部门 研发设计 技术资料整理
生产管理部门
大日程计划
材料计划
产能负荷计划
中日程计划
发行作业指示书
制造工程部门 生产技术、安排、作业指导书
采购
外购、外发、计划， 库存管理
制造部门 小日程管理/作业指导 进度/在制/工具/品质管理
中间在库0，一位停整线停
案例 松下电器大坂收音机工厂组装线
自动插件
插件1 插件2 插件3
焊接
自动
设备
组装1 组装2
检测
包装
1臂间距
极少数自动设备
多数手工作业 面向生产线
2H工位轮换 自主质量改进 （多技能）
现代生产组织系统
精益工厂 挑战七零极限目标
柔 性 生 产 系 统
TQM 精 益 质 量 保 证
企 业 各 种 计 划 之 间 的 关 系
市场需求预测
用户订货
企业长远发展规划
销售计划 生产运作计划
经营计划
研究与开发计划
品新技职职 种产术工工 质品发福培 量开展利训 计发计计计 划计划划划
划
生产技术准备计划
物
劳
技
设
设
基
料
动
术
备
备
本
供
工
组
维
更
建
应
资
织
修
新
设
计
计
措
计
改
计
划
划
施
划
造
划
计
计
划
划
成本计划
确定计划期内每一单位 计划期的市场需求
制定初步候选方案 ·基本相关关系 ·其它约束条件 ·成本
初步计划 (期望计划)
No 该计划是否可行？
Yes 批准计划
其它计划阶段
运作管理基本理论和知识体系
1.1 企业运作活动与运作管理的基本概念 1.2 企业运作管理的决策范围与知识体系 1.3 企业运作管理的目标和基本问题 1.4 传统运作管理与现代运作管理的区别 1.5 运作管理在企业管理中的作用和地位 1.6 运作管理与企业其它职能管理之间的关系
（3）环境要素管理
运作管理在企业管理中的 作用和地位
运作是企业创造价值的主要环节 企业的运作职能占用了组织的绝大部分
财力、设备和人力资源 企业和企业之间的竞争最终体现在企业
所提供的产品和服务上
运作管理与企业其它职能管理 之间的关系
财务
营销
人力 资源
运作
R&D
2 运作管理知识体系的发展过程 及其动因分析
生产在制品查询
生产订单完工情况表
生产统计报告
MRP生产计划执行情况分析
几种主要的生产计划 ——（1）综合计划(生产大纲)
对企业未来较长一段时间内的产出内容和 产出量所作的大致性描述
–产品：以系列为单位 –时间跨度：年、几年 –计划时间单位：月、双月、季
几种主要的生产计划 ——（2）主生产计划(MPS)
生 产 与 物 流 规 划
TPM 全 面 设 备 维 护
产 品 开 发 设 计 系 统
现 代
IE 运 用
均 衡 化 同 步 化
全员现场5S活动 ·观念革新 ·全员改善活动
所需主要信息和来源
所需信息
新产品开发情况 主要产品和工艺改变（对投入资源的影响） 工作标准（人员标准和设备标准）
成本数据 企业的财务状态
生产计划与运作管理
用友软件：胡岸君
计划管理概述
1、企业的不同计划及其相互关系 2、三种主要的生产计划
生产运作计划的概念
根据需求和企业生产运作 能力的限制，对一个生产运作系 统的产出品种、产出速度、产出 时间、劳动力和设备配置以及库 存水平等问题预先所进行的考虑 和安排
不同层次计划的特点
层次
特点
原理；移动装配法）
1920
日程计划库存管理统计质量控制 (经典生产管理学)
（二次世界大战）
1940
1960 1970 1980 1990 2000
（二次世界大战）
2.1 企业运作管理知识体系的发展过程 2.2 企业环境变化与运作管理知识体系发展
之间的关系 2.3 生产方式的演进及其发展动因分析 2.4 生产方式的变革及其竞争动因分析 2.5 企业竞争动因对运作管理知识体系发展的
促进作用
运作管理知识体系的发展过程
1900
泰勒的科学管理法
1910
福特制(零部件互换原理；作业单纯化
现有设备能力 劳动生产率 现有人员水平 新设备计划
市场需求预测 经济形势 竞争对手状况
原材料供应情况 现有库存水平 供应商、承包商的能力 仓储能力
信息来源
技术部门 财务部门 人事管理部门 制造（生产）部门
市场营销部门 物料管理部门
综 合 计 划 的 制 定 程 序
项目
计划期 计划的时间单位
空间范围 详细程度 不确定性 管理层次
特点
战略层计划
长（≥5年） 粗（年） 企业 高度综合 高
企业高层领导 涉及资源获取
战术层计划
中（1年） 中（月、季）
工厂 综合 中 中层，部门领导 资源利用
作业层计划
短（月、旬、周） 细（工作日、班次、小时、
分） 车间、工段、班组
详细 低 低层，车间领导 日常活动处理
确定每一具体的最终产品在每一具体的时间 段内的生产数量
–最终产品：本企业最终完成、要出厂的完成品 –计划时间单位：周(旬、日、月)
几种主要的生产计划 ——（3）物料需求计划
相关需求物料的采购与生产计划
–相关需求物料：生产最终产品所需要的原材料 和零部件
几种主要的生产计划 ——（4）生产排程计划
质量管理 成本管理
生产计划管理的流程
生产计划
销售订单及预测单 MPS计算 MRP计算
采购、生产、 委外建议 规划量
下达采购订单 下达委外订单 下达生产订单
生产 业务处理
生产情况 查询分析
生产订单列表
生产派工
工序在制状况表
生产备料
工序转移
工序完工状况表
生产缺料分析
生产完工状况
工序异常状况表
生产进度追踪表
如何有效地计划 、组织与控制变 换过程？
产出 ·产品 ·服务
不同品种之间如何组合？ 产品的质量、成本、时 间、附加服务如何保证？
企业运作管理的目标
在适当的时侯， 以适当的价格， 向顾客提供适当质量的 产品和服务。
企业运作管理的基本问题
（1）产出要素管理 •质量 •时间 •成本 •服务
（2）资源要素管理 •设备 •物料 •人力 •信息
企业运作活动的基本概念
投入 ·人力 ·物料 ·设备 ·技术 ·信息 ·能源 ·
⑤
②
④
实施信息反馈
图1-1 生产与运作活动过程
产出 ·产品 ·服务
企业运作管理的使命
投入 ·人力 ·物料 ·设备 ·技术 ·信息 ·能源 ·土地
变换过程
13 5
24
如何经济、有效地获 取、组合和使用不同 形态的资源要素？
财务计划
生产计划管理的全貌
营销业务 客户讯息往来 确认订单
预测订单情况 销售计划
产品负责人 订单、出货管理
研发设计部门 研发设计 技术资料整理
生产管理部门
大日程计划
材料计划
产能负荷计划
中日程计划
发行作业指示书
制造工程部门 生产技术、安排、作业指导书
采购
外购、外发、计划， 库存管理
制造部门 小日程管理/作业指导 进度/在制/工具/品质管理
中间在库0，一位停整线停
案例 松下电器大坂收音机工厂组装线
自动插件
插件1 插件2 插件3
焊接
自动
设备
组装1 组装2
检测
包装
1臂间距
极少数自动设备
多数手工作业 面向生产线
2H工位轮换 自主质量改进 （多技能）
现代生产组织系统
精益工厂 挑战七零极限目标
柔 性 生 产 系 统
TQM 精 益 质 量 保 证
企 业 各 种 计 划 之 间 的 关 系
市场需求预测
用户订货
企业长远发展规划
销售计划 生产运作计划
经营计划
研究与开发计划
品新技职职 种产术工工 质品发福培 量开展利训 计发计计计 划计划划划
划
生产技术准备计划
物
劳
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设
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基
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划
划
施
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划
划
成本计划
确定计划期内每一单位 计划期的市场需求
制定初步候选方案 ·基本相关关系 ·其它约束条件 ·成本
初步计划 (期望计划)
No 该计划是否可行？
Yes 批准计划
其它计划阶段
运作管理基本理论和知识体系
1.1 企业运作活动与运作管理的基本概念 1.2 企业运作管理的决策范围与知识体系 1.3 企业运作管理的目标和基本问题 1.4 传统运作管理与现代运作管理的区别 1.5 运作管理在企业管理中的作用和地位 1.6 运作管理与企业其它职能管理之间的关系
（3）环境要素管理
运作管理在企业管理中的 作用和地位
运作是企业创造价值的主要环节 企业的运作职能占用了组织的绝大部分
财力、设备和人力资源 企业和企业之间的竞争最终体现在企业
所提供的产品和服务上
运作管理与企业其它职能管理 之间的关系
财务
营销
人力 资源
运作
R&D
2 运作管理知识体系的发展过程 及其动因分析
生产在制品查询
生产订单完工情况表
生产统计报告
MRP生产计划执行情况分析
几种主要的生产计划 ——（1）综合计划(生产大纲)
对企业未来较长一段时间内的产出内容和 产出量所作的大致性描述
–产品：以系列为单位 –时间跨度：年、几年 –计划时间单位：月、双月、季
几种主要的生产计划 ——（2）主生产计划(MPS)
生 产 与 物 流 规 划
TPM 全 面 设 备 维 护
产 品 开 发 设 计 系 统
现 代
IE 运 用
均 衡 化 同 步 化
全员现场5S活动 ·观念革新 ·全员改善活动
所需主要信息和来源
所需信息
新产品开发情况 主要产品和工艺改变（对投入资源的影响） 工作标准（人员标准和设备标准）
成本数据 企业的财务状态
生产计划与运作管理
用友软件：胡岸君
计划管理概述
1、企业的不同计划及其相互关系 2、三种主要的生产计划
生产运作计划的概念
根据需求和企业生产运作 能力的限制，对一个生产运作系 统的产出品种、产出速度、产出 时间、劳动力和设备配置以及库 存水平等问题预先所进行的考虑 和安排
不同层次计划的特点
层次
特点
原理；移动装配法）
1920
日程计划库存管理统计质量控制 (经典生产管理学)
（二次世界大战）
1940
1960 1970 1980 1990 2000
（二次世界大战）
2.1 企业运作管理知识体系的发展过程 2.2 企业环境变化与运作管理知识体系发展
之间的关系 2.3 生产方式的演进及其发展动因分析 2.4 生产方式的变革及其竞争动因分析 2.5 企业竞争动因对运作管理知识体系发展的
促进作用
运作管理知识体系的发展过程
1900
泰勒的科学管理法
1910
福特制(零部件互换原理；作业单纯化