继任计划流程介绍
如何实施企业人才继任计划
如何实施企业人才继任计划企业人才继任计划是一种非常重要的管理工具，它有助于企业确保在当现有的高级管理层人员离职或退休时，新的人才能够顺利地接管其职责。
这种计划涉及到许多方面，包括人员选拔、培训和发展等。
在本文中，我们将探讨如何实施企业人才继任计划。
第一步：确定目标和流程在制定企业人才继任计划时，第一步是明确目标和流程。
这包括确定哪些职位需要进行继任计划，以及谁将成为潜在的继任者。
确定这些目标和流程的关键是遵循企业的经营战略和人才战略。
还可以制定一个时间表来确保继任流程顺利进行。
第二步：识别和培养潜在的继任者企业需要识别潜在的继任者。
这些人不仅需要具备相关的技能和经验，还需要具备领导力和管理能力，才有可能在未来成为成功的高级管理层人员。
企业需要从现有员工中寻找潜在的继任者，并帮助他们培养所需的技能和经验。
企业应该为这些人员提供学习和培训机会，帮助他们发展管理技能，并实践应对不同的业务和任务的策略和方法。
第三步：管理人员绩效企业需要有效的绩效管理制度，以确保潜在的继任者能够得到合适的奖励和反馈。
人才继任计划不能以纯粹的晋升或领导职位为唯一的目的，而是要建立一个完整的绩效管理制度，鼓励员工完成目标，提高绩效，并不断进步和发展。
绩效管理系统还应当为企业提供信息，以便确认哪些员工适合进入人才继任计划以及他们的成长表现如何。
第四步：保留公司关键人才保留关键人才是企业人才继任计划的关键方面。
在一个竞争激烈的行业中，企业必须采取一系列的举措来留住最有价值的人才，从而确保企业的长久发展。
企业需要理解员工的需求，提供有吸引力的福利和福利计划，以确保员工对企业的忠诚，并让他们觉得被认可和重视。
公司可以给予员工一些奖励，比如股票期权，以此来激励他们提高工作绩效。
第五步：定期评估计划企业执行人才继任计划后，应该定期评估深入了解计划的执行情况。
在评估中，企业需要衡量继任者的绩效、员工的满意度、人才继任计划的效果和可持续性，并及时根据评估的结果调整计划。
建立员工继任计划的步骤
建立员工继任计划的步骤在现代企业管理中，建立员工继任计划是一项重要的人力资源管理战略。
员工继任计划可以保证组织在关键岗位上有合适的人选，并为员工的晋升和职业发展提供支持和指导。
本文将介绍建立员工继任计划的步骤，以帮助企业更好地管理和发展人力资源。
一、确定组织的目标和战略建立员工继任计划的第一步是明确组织的目标和战略。
通过分析和评估企业的发展方向和长期规划，确定关键岗位以及对组织成功至关重要的职位。
这有助于明确继任计划的焦点和重点，为后续的计划制定奠定基础。
二、进行岗位分析和关键能力评估在建立员工继任计划之前，需要对各个关键岗位进行全面的岗位分析和关键能力评估。
岗位分析可以帮助企业了解不同岗位的职责、要求和挑战，而关键能力评估则有助于确定适合继任者的能力和素质。
这一步骤可以通过与现任员工的访谈、工作观察、能力测试等方式进行。
三、制定培养和发展计划基于岗位分析和关键能力评估的结果，企业可以制定具体的培养和发展计划。
这包括培训课程、岗位轮岗、项目参与等方式，旨在提升继任者的能力和素质，为未来的晋升和接班做好准备。
此外，也可以考虑与外部机构合作，提供进修学习的机会，为员工的职业发展提供更广阔的平台。
四、实施计划并进行监督一旦制定了培养和发展计划，就可以开始实施并进行监督。
监督过程中，企业需要确保培养计划按照预定的时间表和目标进行，并及时调整计划，以适应组织内外部变化的需要。
此外，还可以通过定期的评估和反馈，帮助继任者了解自己的发展情况，指导其优化提升。
五、评估绩效和调整计划继任计划的成功关键在于持续的评估绩效和调整计划。
企业应该定期评估继任者的工作表现和发展情况，以确保他们具备胜任关键岗位的能力。
如果继任者出现了困难或者不适应，企业应及时调整培养计划，为其提供额外的支持和指导。
此外，还可以通过与现任员工的交流和培训，为继任者在工作中提供更多的支持。
六、建立继任者库和持续改进建立员工继任计划后，企业可以建立继任者库来跟踪和管理潜在的继任者。
管理人员继任计划
管理人员继任计划管理人员继任计划是一个组织为确保管理职位持续有效和高效的过程。
它旨在培养和选择合适的人才，并为其提供必要的培训和发展机会，以便他们能够顺利接替高级管理层职位。
一个成功的管理人员继任计划需要以下几个步骤：1.识别潜在的继任者：组织需要识别出适合担任高级管理职位的潜在人才。
这可能包括当前的中级管理人员、高潜力员工或外部招聘的候选人。
通过评估候选人的技能、经验、领导潜力和适应性，组织可以确定谁是最有潜力的继任者。
2.制定个人发展计划：一旦潜在的继任者被确定，就需要制定个人发展计划，以帮助他们提升所需的技能和能力。
这个计划可以包括培训课程、工作轮转、导师指导和项目经验等。
通过为继任者提供多样化的学习机会，组织可以最大程度地发展他们的潜力，并准备他们担任高级管理职位。
3.提供挑战和机会：为了培养继任者的领导潜力，他们需要面对各种挑战和机会。
这可以通过委派他们负责重要的项目、跨部门合作或实施变革等方式来实现。
通过这种方式，继任者将能够发展他们的决策能力、解决问题的能力和团队合作精神。
4.导师指导：在继任计划中，导师具有重要的作用。
导师需要与继任者建立密切的合作关系，并分享他们的经验和知识。
导师可以提供有针对性的指导和反馈，帮助继任者成长和发展。
此外，导师还可以推荐继任者参加与职位相关的培训和研讨会，以扩展他们的视野和知识。
5.绩效评估和反馈：在继任计划中，绩效评估和反馈起着至关重要的作用。
组织需要定期评估继任者的绩效，并提供准确和有建设性的反馈。
这将帮助他们知道自己的优势和改进的领域，并制定相应的行动计划。
此外，绩效评估还可以帮助组织确定培养和发展继任者的重点。
6.流程监控和调整：为确保继任计划的成功，组织需要不断监控和调整流程。
这可能包括定期审查计划的效果，并根据需要进行调整。
组织还可以与继任者和导师进行定期讨论，了解他们的进展、发现任何问题并提供支持。
管理人员继任计划是一个长期而复杂的过程，需要组织和个体之间的密切合作。
继任计划与接班人计划研究
长名单 ...
集团和平台关键职位： CEO/副总裁 财务总监 人力资源总监 运营总监 信息总监
短名单
原则III
事业部关键职位： 事业-
继任计划的工作步骤之三：定义关键职位的能力要求
基于能力模型的工作成果，可以对每个关键岗位确定其能力要求。
✓ 教导评估人避免产生诸如“晕轮效应”等会导致误 差的现象
-17-
继任计划的工作步骤之八：继任候选人培养（1/4）
根据继任对象的评估结果，导师将 “因人制宜”地制定发展计划，帮助他们进一步 提升，缩短与继任职位要求的差距。
继任计划需要完善的人员评估
高
C. 持续加强专业
A. 加速培养，为更重
能力，展现出高领 要职能作准备。可以
示例
企业的战略 规划
➢ 建立多品牌、多产品、 多领域的分销业务
➢ 扎根深海、深度分销、 通路精耕、决胜终端
➢ 贯通整个分销链，进入 零售行业
从企业战略明确 组织的关键能力
组织的关键 能力
➢ 产品选择和管理 ➢ 快速物流和配送 ➢ 成本控制 ➢ 快速市场反应 ➢ 客户导向 ➢ 渠道覆盖和拓展 ➢ 平台共享和整合
1 组织战 略确认/ 确定组 织核心 能力
2
确认关 键职位 清单
3
设计关 键职位 的能力 模型
4
评估现 任者和 差距分 析
5
制定现 任者的 发展计 划
6
明确关 键职位 的继任 侯选人
7
评估继 任候选 人
8
制定继 任侯选 人的发 展计划
关 公司业务状 继任计划涵 关键职位的 关键职位的 关键职位的 关键职位 关键职位的 关键职位的
✓ 在评估之前先不要对被评估人产生总体的分数，而 是逐项按照评估表上的内容来思考和填写
继任计划的实施步骤
继任计划的实施步骤1. 概述继任计划是组织为了平稳过渡和顺利接替关键岗位而制定的一项战略计划。
它有助于确保新任领导者能够迅速理解和适应新的工作环境，并有能力展开全面的工作。
本文将介绍继任计划的实施步骤，以确保成功实施这一计划。
2. 确定需求在开始制定继任计划之前，组织需要明确出一个重要问题——为什么需要继任计划？是否有一个关键岗位即将空缺，需要迅速找到一位合适的继任者？明确需求是为了能够更好地制定继任计划的目标和方向。
3. 制定计划3.1 确定继任者的要求和期望在继任计划的制定过程中，关键的一步是明确新任领导者的要求和期望。
这包括了技能要求、经验要求和个人素质等方面。
有了这些明确的要求，组织就可以更好地选择和培养潜在的继任者。
3.2 制定培训计划制定一个详细的培训计划是继任计划中的关键步骤之一。
培训计划应该包括新员工入职培训、岗位培训和个人成长计划等方面。
培训计划可以帮助新任领导者更好地理解组织的文化、业务流程和工作方法，为顺利接替岗位奠定基础。
3.3 规划岗位转移流程在继任计划的制定过程中，组织需要规划好岗位转移流程。
这包括了前任领导者的顺利交接，以及新任领导者逐渐接管岗位的过程。
在此过程中，需要明确各个阶段的任务和目标，并确保信息的传递和沟通畅通。
3.4 设定评估和追踪指标为了确保继任计划的有效实施，组织需要设定评估和追踪指标。
这些指标可以帮助组织监控继任计划的进度和效果，并及时调整计划以适应实际情况。
评估和追踪指标可以是绩效指标、培训成果指标和员工满意度指标等方面。
4. 实施计划4.1 招聘和选拔合适的继任者根据继任计划的要求和期望，组织需要进行招聘和选拔合适的继任者。
这包括了发布招聘广告、面试候选人和进行背景调查等过程。
招聘和选拔合适的继任者是继任计划成功实施的关键。
4.2 进行入职培训和岗位培训一旦确定了继任者，组织需要为其进行入职培训和岗位培训。
入职培训可以帮助新任领导者快速了解组织的文化、价值观和行为标准等方面。
IBM继任计划角色与操作流程
经理们在识别和培养高潜力 员工并让他们在任何公司提 高商业和技术领导力中发挥 了关键的作用。
人力资源的角色和责任
人力资源在推动人才管理和继任计划的流程中发挥了关键作用。人力资源需要确保流 程满足组织的需要，既要简单也要有效，来确保关于人才的详细讨论。 人力资源通常负责收集、准备和分析数据，来支持人才检查中的公司高管和通路管理 人员。 人力资源专业人员应该向公司高管和管理人员提出关于员工评估的问题，以保证他们 根据资料而不是根据个人偏好进行判断。 人力资源专业人员应该深入了解人才检查资料，帮助发现和推荐策略和行动来解决关 键的领域。 人力资源专业人员需要是继任计划流程的服务和仲裁人，保证听到关键的声音，维持 公平，代表组织（而不是个人利益）做决定。
IBM案例：人力资源角色和责任
全球商业和技术领导力小组 我们做什么：为发现、培养领导人才通路以及让企业领导和技术领导推动 IBM的发展、转型和业绩负有全球职责和责任。 对IBM领导人才通路的独立视角 根据业务和地理形成全球集中组织 商业和技术领导关注的区域
识别下一年的重要空缺职位
为那些重要空缺职务建立成功特征
推动继任计划活动的角色和相应的责任
员工
经理 人力资源 公司高管
角色和责任
最高层执行公司不会将人才培养单独交给人力资源—他们让各层 领导直接负责提高员工的能力和业绩
Aguire, Post &Hewlett, 人才创新势在必行，博兹策略+商业（2009） “…管理领导人才培养的第一基准原则是组织的最高领导亲自参与 以及致力于创造一个让员工快速成长、得到清晰反馈以及业绩得到 认可的环境。
人力资源如何组织来支持继任计划
虽然公司高管和管理人员在一个组织内拥有人才管理和继任计划，但人力资源在管理 在管理人才管理和继任计划流程中发挥了关键作用。 大多数组织指定一名人才管理和继任计划的流程管理者，他们通常在人力资源组织内 部作报告。 这个工作在不同组织间不同： 有些专注于人才管理组织 有些将人才管理责任赋予到更广阔的通才角色 通常人才管理人员配置/招聘职能分离，但是负责内部领导人才流动。
继任计划
继任计划（Succession Planning）是公司确定关键岗位的后继人才，并对这些后继人才进行开发的整个过程。
继任计划对于公司的持续发展有至关重要的意义，但凡有着优秀财务业绩而且长时间在竞争环境中独领风骚的公司，都有连续的领导人才储备以及完备的领导人才开发计划；也有很多公司昙花一现，某个领导在位时，公司有着相当出色的业绩，这个领导退位之后，公司业绩迅速下滑甚至在市场上销声匿迹。
这不排除公司治理结构方面的因素，但普遍的原因是公司缺乏领导岗位的继任计划。
继任计划不是某一时间段的事情，而是人才管理的持续过程。
有效的继任计划，关键不仅是确认哪些人适合哪些职位，而且需要不断地识别和准备新的关键人才，让他们在未来的职位上获得成功，这就需要一个在理论上经过证实而且也由实践经验所支持的模型。
价值驱动方法对继任计划有非常强大的优点。
通过从与业绩表现有关联的行为的角度来定义组织中的关键岗位，我们就能够创建一个在这些岗位上取得成功的模型。
通过将员工与这个模型对比分析，我们可以确定个人和岗位匹配的程度。
在确定了匹配程度之后，接着就能识别员工需要开发的技能或能力领域，并提供具体的可操作的建议。
继任计划方法论继任计划的过程基于价值驱动方法。
和传统的能力模型（胜任力模型或素质模型）不一样的是，价值驱动方法假定是所有的员工都应该增加公司股东的价值，在根本上指出了个体高层管理人员如何为公司的业绩做出贡献。
这个模型假定高层管理员工通过四个方面增加价值，它们就是价值驱动因素：◆设计战略发展方向: 设计公司的战略发展方向并为公司取得竞争优势。
包括建立公司的远景规划以及使员工的行为与企业的业务目标相一致。
◆激励人才: 激励公司的人力资本创造优异的业绩。
激励人才反映了高层领导如何使用公司的人才，如何开发员工取得成功，如何让员工能应付业务的挑战。
激励人才反映了创造股东价值时“使用人才”的一面。
◆增加收入: 增加收入这个价值驱动因素反映了高层领导如何驱动公司的销售业绩。
继任者计划流程介绍
绩效/潜能矩阵指导原则(续)
§ 9. 已经在合适岗位–业绩不佳
§ 在目前岗位上专业能力不佳。扩展能力值得怀疑。 § 显示出不稳定的领导能力 § 有效的沟通能力是个问题 § 不能够自我激励，自我驱动, (需要不断指导) § 常常表现出缺乏判断力，不识大局 § 不满足现有岗位，或抱负与现有技能不匹配。工作满意度有问题。 § 教育背景不完整，或不能够满足更高岗位的需求。甚至不愿意进
大局 § 自我职业发展规划不太清晰 § 教育背景不一定能够满足更高岗位的需求 § 素质能力 – 需要一些发展性质的工作来使其移出此格子
继任者计划流程介绍
绩效/潜能矩阵指导原则(续)
§ 6. 中等潜力 – 新到本岗位
§ 尚在学习本岗位专业能力，进一步发展的能力尚未证实或不太确 定。
§ 尚在学习本岗位所需的领导能力, 需要时间来证明，长期的发展潜 力尚未证实或不太确定。
继任者计划流程介绍
人才回顾指导原则
讨论的指导原则 § 对人才的定义和评估要有一致性… 在人才回顾的讨论中
会进一步校准 § 人才放置在哪一格只在必须的情况下共享… 用此信息负
有责任 § 需要从更高一级的管理人员获取意见 § 定期持续的人才讨论是成功的关键 § 在矩阵里的放置是动态的… 需要定期更新
继任者计划流程介绍
继任者计划流程介绍
岗位需求：现在和未来
现在和未来岗位需求举例: § 财务 § 计划和分析 § 国际 § 谈判技巧 § 项目管理 § 管理能力/领导力 § 专业知识 § 人际和沟通技巧 § 讲演/表达能力
继任者计划流程介绍
绩效/潜力矩阵
•业绩出色/ •现已准备就绪
•绩效/准备就绪程度
•业绩良好/ •尚需1-2年
继任者计划规划方案
继任者计划人材继任计划是指在本岗位任职者正常任职的状况下，由公司着力发现并培育本岗位后备人选的行为；后备人选一般来自于下一级岗位，它是作为本岗位的贮备干部，并不是取而代之。
公司在发现并确认继任者的状况下，联合公司人材发展与培育计划，赐予后备人选更多的业务指导、要点管理交流和培训时机，使后备人选获得更大的提高，进而具备担当上一级岗位的资质和能力。
人材继任计划实行的直接成就是形成公司人材梯队，即公司不一样层级现任岗位的后备人选名单，保证了公司人材队伍的连续性，知足公司业务连续发展的需求。
一、人材继任计划的实行流程第一步成立人材继任计划实行机构：人材发展与评鉴委员会人材继任计划波及公司各个业务单元和不一样层级人员的评论与发展，应成立规范的人材继任实行机构负责这些活动的展开。
一般来说，能够成立人材发展与评鉴委员会。
人材发展与评鉴委员会的成员一般由高管层、中层和人力资源部们有关人员构成，人数为单数。
第二步确立公司要点岗位层级图依据公司核心价值与要点业务流程，联合最新版本的组织架构图、岗位说明书，确立公司要点岗位。
一般来说，公司要点岗位包含经营班子、中层经理和其余要点岗位，其余要点岗位确实定可采纳联合其余同行业公司要点岗位设置情况，经过公司内部管理层综合评审和外面专家评审来确立，最后形成公司要点岗位层级图。
需要指出的是，公司要点岗位确立后其实不是千篇一律的，应依据公司战略方向、目标和经营环境的变化不停从头审察和更新要点岗位层级图。
第三步人材清点与发展力评估要点岗位层级图确立后，针对这些要点岗位层级图确立详细任职的要点人才，对这些人员进行清点和发展力评估。
对要点人材的发展力评估主要从两个方面来观察：绩效和潜能。
绩效是职工过去的表现，而潜能的评估就是着眼于未来的发展，将绩效和潜能分别分为高、中、低三个等级，由此形成九方格，依据员工绩效表现和潜能评估的结VII VIII IX果确立其在九III V VI方格的详细位I II IV置。
继任计划方案
继任计划方案第1篇继任计划方案一、前言为保障组织在关键岗位人才更迭时的稳定性和持续性，确保业务经营的连续性，本方案旨在建立一套系统化、规范化的继任计划体系，为组织培养和储备关键岗位人才。
二、目标与原则1. 目标：- 确保组织在关键岗位人才流失时，能迅速找到合适的继任者；- 提高组织内部人才梯队的整体素质和能力；- 促进组织可持续发展。
2. 原则：- 公平公正：确保继任计划过程的公开、公平、公正；- 能力导向：以能力和潜力为选拔标准，注重人才的综合素质；- 动态管理：定期对继任计划进行调整，以适应组织战略发展需求。
三、继任计划实施步骤1. 岗位梳理：- 确定关键岗位，分析岗位特点，明确岗位任职资格；- 对关键岗位进行风险评估，确定岗位优先级。
2. 人才储备：- 开展内部人才盘点，建立人才库；- 制定人才选拔标准，包括能力、经验、潜力等方面；- 通过内部选拔、培养、外部引进等方式，充实人才库。
3. 人才培养：- 制定个性化培养计划，提升人才能力；- 实施导师制，发挥优秀人才的传帮带作用；- 开展跨部门、跨岗位的交流学习，拓宽人才视野。
4. 人才评价：- 建立科学的人才评价体系，包括业绩评价、能力评估等；- 定期对人才进行评价，了解人才成长情况；- 根据评价结果，调整人才培养计划。
5. 继任者选拔：- 根据岗位需求和人才评价结果，确定继任者名单；- 通过面试、竞聘等方式，选拔合适的继任者；- 对继任者进行岗位适应性评估，确保其能迅速胜任岗位。
6. 继任者培养与跟踪：- 对继任者进行有针对性的培养，提升其岗位胜任能力；- 定期了解继任者在岗位上的表现，及时发现问题并解决；- 建立继任者成长档案，为组织人才梯队建设提供数据支持。
四、组织保障1. 成立专项小组：- 成立由人力资源部门主导，相关部门参与的专项小组；- 明确小组成员职责，确保继任计划的顺利实施。
2. 制定相关政策：- 制定继任计划相关政策和流程，确保计划的合规性；- 明确继任者选拔、培养、评价等方面的具体要求。
简述继任计划的实施步骤
简述继任计划的实施步骤引言继任计划是组织为了确保在员工离职或升迁时能够平稳过渡的一项重要战略。
它的目标是为公司提供稳定的运营，并确保员工顺利地接替离职或升迁员工的职责。
本文将简要介绍继任计划的实施步骤，并提供一些建议。
步骤一：确定继任计划的目标和范围继任计划的首要任务是确定目标和范围。
在这一步骤中，公司需要明确继任计划的目标是什么，以及计划所涵盖的职位范围。
例如，公司可能希望确保高级管理人员的顺利继任，或者更加关注员工离职时的知识传承。
同时，该步骤还需要考虑时间和资源限制以及继任计划的执行期限。
步骤二：识别关键职位和员工在继任计划中，公司需要识别出关键职位和员工。
这些职位和员工通常在组织中十分重要，且离职或升迁会对业务产生重大影响。
通过识别关键职位和员工，公司可以有针对性地开展继任计划。
•列出所有关键职位和员工•评估他们的离职或升迁对业务的影响程度•优先选择需要建立继任计划的职位和员工步骤三：制定继任计划继任计划的制定是一个关键的步骤，它需要结合公司的需求和目标来制定具体的操作计划。
在这一步骤中，公司需要考虑以下几个方面：1.了解关键职位和员工的工作职责和技能要求2.与相关部门合作，制定培训和发展计划来培养潜在的继任者3.确定继任者的选拔标准和流程4.制定知识传承计划，确保知识和经验能够顺利地传递给继任者步骤四：执行继任计划在继任计划执行阶段，公司需要具体实施制定的计划。
以下是一些建议用以顺利执行继任计划：•与员工进行沟通，让他们了解继任计划并获得支持•提供培训和发展机会，提升潜在继任者的能力•定期评估继任者的发展进度，确保他们能够胜任新职位•在离职或升迁发生前，为继任者安排适当的过渡期•监测继任计划的执行情况，并根据实际情况进行调整和改进步骤五：评估继任计划的效果最后一个步骤是评估继任计划的效果。
公司需要根据制定的目标，评估继任计划的实施情况并分析其效果。
这样可以了解继任计划的成败，并对未来的继任计划进行改进和优化。
领导力培养与继任计划管理制度
领导力培养与继任计划管理制度一、总则为落实公司的人才战略，培养和发展优秀的领导者，确保公司的平稳运转和可连续发展，订立本《领导力培养与继任计划管理制度》。
本制度的目的是确保公司拥有高水平的领导团队，提高员工的管理本领并为公司的将来领导队伍的继任供应充分准备。
二、培养目标1.培养具有创新和领导本领的高级管理人员，提升公司的整体竞争力。
2.培养符合公司核心价值观和文化的新一代领导者，确保公司的发展方向和企业文化的传承。
3.培养具备全局视野、战略思维和问题解决本领的领导人，率领员工应对多而杂变动的市场环境。
三、领导力培养与继任计划管理流程1.选拔阶段–公司设立领导力培养与继任计划委员会，负责订立选拔标准和程序。
–对潜在候选人进行全面评估，包含本领、经验、业绩和潜力等方面的考察。
–经过初步筛选后，组织候选人参加领导力本领测评。
–综合评估结果，确定最终入选的候选人。
2.培养阶段–为候选人订立个性化的培养计划，并布置具备丰富经验和成功案例的高级管理人员担负其导师。
–候选人参加各类培训、研讨会和项目实践，提升管理本领、领导力和战略思维。
–重视理论与实践相结合，供应实践机会和项目挑战，培养候选人在实际工作中解决问题的本领。
–候选人与导师定期进行工作沟通和反馈，加强对候选人的引导和培养。
3.继任计划阶段–候选人顺利完成培养计划后，公司组织相关部门和团队布置候选人担负具体岗位的副职或其他高级管理职位，通过实践进一步磨练和提高综合本领。
–公司建立导师和候选人之间的沟通和经验共享机制，确保候选人在实际工作中获得全方位的支持和引导。
–高级管理人员定期评估候选人的综合表现，为继任计划做出最终决策。
–继任计划完成后，公司正式任命候选人为相应岗位的正职，并实施继任过程监控。
4.继任过程监控–公司设立继任过程监控委员会，负责监控继任计划的执行进度和效果，并及时调整和优化计划。
–委员会定期组织评估候选人的表现和发展情况，供应必需的帮忙和支持。
继任计划--操作手册
继任计划操作手册一、什么是继任计划？继任计划是选择和培养关键人才以确保关键角色连续性的过程。
如果我们看一下这个定义，我们会看到多个突出的要素。
首先，继任计划是关于关键角色的，并非所有角色都相关。
它应该关注对组织的竞争力和连续性至关重要的角色。
初级销售代表因此可以很容易地被替换，但是，你的销售副总裁是一个你不想长期空缺的职位。
二是关于关键人才的选择和培养。
这意味着对于那些关键角色，最好的人才和最聪明的人才会被选择和培养。
大多数情况下，继任计划是由内部候选人进行的。
培训销售总监以担任销售副总裁的角色，同时将销售副总裁培养为新的首席执行官。
有时，在担任新职位之前，可以聘用外部候选人并加快步伐，尽管这通常是临时性的。
三是确保连续性。
这是完成所有工作的最终目的：确保当某人离开时，有其他人准备好并有资格接任该职位，并立即开始运作。
当我们谈论培养关键人才时，马歇尔说：“将过程的名称从继任计划更改为继任发展”。
他在这句话中强调指出，重点不应放在计划上，而应放在优秀继任者的发展上。
在任何组织中，都有许多最佳实践可以使继任计划工作做好，如下特征：1、具有长远眼光足球俱乐部阿贾克斯历来是世界上青训最成功的俱乐部之一，产生了像约翰·克鲁伊夫，帕特里克·克鲁维特，韦斯利·斯内德和路易斯·苏亚雷斯等这样的人才。
俱乐部如此成功的原因之一是它的长远眼光。
人才是早期发现。
7岁的孩子加入阿贾克斯青年学院。
随着孩子年龄的增长，最好的孩子会升入更高的部门，最成功的孩子会实现自己的梦想：在英超联赛中比赛。
这是Ajax长期战略眼光的一个很好的例子。
在加入英超联赛团队之前，人才已经培养了至少10年。
每当该团队的一名球员离开时，Ajax都会有多名候选人排队，无论场上的位置如何，他都可以替换他。
2、确保结构化发展另一个继任规划最佳实践是规划结构良好的开发过程。
阿贾克斯青年学院之所以能够成功，是因为其结构化的培训计划使人们能够培训和掌握提高自身水平所需的技能。
继任计划方案
继任计划方案一、背景介绍。
随着企业发展和员工流动，继任计划成为了企业管理中不可或缺的一部分。
继任计划是指为了确保企业在关键职位上有合适的人选，提前做好人才培养和选拔工作，以保证关键职位的平稳过渡和业务连续性的一项管理制度。
本文将就继任计划的制定和实施进行详细介绍。
二、继任计划的重要性。
1.保障关键职位的稳定性，在关键职位上，尤其是高管层和技术骨干岗位，人才的流动对企业的影响是巨大的。
如果没有合适的继任人选，很可能导致企业的业务中断和不稳定。
2.提高员工的归属感和发展动力，通过继任计划，员工可以清晰地看到自己的职业发展路径和机会，从而更加投入工作，增强对企业的归属感。
3.降低人才流失成本，如果企业没有继任计划，一旦关键岗位出现空缺，可能需要花费大量的时间和资源来招聘和培养新人，而且新人上岗后也需要一定的适应期，这都会造成企业的人才流失成本。
三、继任计划的制定。
1.明确继任计划的目标和范围，确定哪些岗位需要制定继任计划，明确计划的目标是什么，是为了应对突发情况还是长期规划。
2.识别关键职位和关键人才，对企业的各个部门和岗位进行评估，确定哪些岗位是关键职位，哪些人才是关键人才，需要重点培养和选拔。
3.制定人才培养和选拔计划，根据关键职位和关键人才的识别结果，制定具体的人才培养和选拔计划，包括培训计划、轮岗计划、挂职锻炼计划等。
4.建立继任人选库，建立企业内部的继任人选库，对潜在的继任人选进行全面评估和培养，以备关键岗位出现空缺时能够及时调配。
四、继任计划的实施。
1.制定实施细则和流程，明确继任计划的实施细则和流程，包括继任人选的选拔标准、培养计划的执行流程等。
2.全员参与，形成氛围，继任计划不是人力资源部门的事情，而是全员参与的工作。
通过组织各种培训和交流活动，形成全员关注继任计划的氛围。
3.定期评估和调整，继任计划是一个动态的过程，需要不断地评估和调整。
定期对继任人选库进行评估，对继任计划进行调整和优化，以适应企业发展的需要。
继任计划方案
继任计划方案1. 引言继任计划是为了确保企业或组织在关键职位上的无缝过渡而制定的一项重要策略。
一个成功的继任计划方案可以帮助组织有效地识别、培养和选拔合适的人才，以确保在高级职位空缺时能够快速填补。
本文将介绍一个全面的继任计划方案，包括继任计划的重要性、关键步骤和实施指南。
2. 继任计划的重要性继任计划是确保组织可持续发展的关键因素之一。
以下是继任计划的重要性：•持续领导力：继任计划有助于培养和准备新一代领导者，使他们能够顺利接替关键职位并保持组织的稳定性。
•高效过渡：继任计划确保组织在高级职位空缺时能够迅速填补，减少对组织运营的负面影响。
•人才发展：继任计划是一个为未来发展寻找潜在人才的机会，通过提供培训、导师制度等方式，帮助人才成长并提高他们的绩效。
3. 继任计划的关键步骤3.1 确定继任职位在制定继任计划之前，首先需要明确继任职位的范围和要求。
通过与当前职位担任者和上级领导进行沟通，确保清楚地理解关键职位的职责、技能和经验要求。
3.2 识别和评估潜在继任者根据继任职位的要求，通过内部评估和潜在继任者的个人表现来识别可能的候选人。
评估可以包括绩效考核、面试和评估中心等方法。
3.3 制定培养计划为了帮助潜在继任者提升能力，制定详细的培养计划是必要的。
培养计划应包括相关职位的培训、导师制度、跨部门轮岗等方式，以帮助候选人全面发展。
3.4 监测和调整计划继任计划应该是一个持续的过程，需要不断监测和调整。
定期评估潜在继任者的进展，根据实际情况进行调整，以确保计划的有效性和适应性。
4. 继任计划的实施指南为了顺利实施一个继任计划，以下是一些实施指南：4.1 建立战略合作关系与当前职位担任者和上级领导建立战略合作关系是实施继任计划的关键。
他们的支持和指导对于计划的成功至关重要。
4.2 提供全面的培训和发展机会为潜在继任者提供全面的培训和发展机会，帮助他们掌握所需的技能和知识。
这可以包括内部培训、外部培训以及参与行业研讨会等。
继任计划
继任计划（Succession Planning）是公司确定关键岗位的后继人才，并对这些后继人才进行开发的整个过程。
继任计划对于公司的持续发展有至关重要的意义，但凡有着优秀财务业绩而且长时间在竞争环境中独领风骚的公司，都有连续的领导人才储备以及完备的领导人才开发计划；也有很多公司昙花一现，某个领导在位时，公司有着相当出色的业绩，这个领导退位之后，公司业绩迅速下滑甚至在市场上销声匿迹。
这不排除公司治理结构方面的因素，但普遍的原因是公司缺乏领导岗位的继任计划。
继任计划不是某一时间段的事情，而是人才管理的持续过程。
有效的继任计划，关键不仅是确认哪些人适合哪些职位，而且需要不断地识别和准备新的关键人才，让他们在未来的职位上获得成功，这就需要一个在理论上经过证实而且也由实践经验所支持的模型。
价值驱动方法对继任计划有非常强大的优点。
通过从与业绩表现有关联的行为的角度来定义组织中的关键岗位，我们就能够创建一个在这些岗位上取得成功的模型。
通过将员工与这个模型对比分析，我们可以确定个人和岗位匹配的程度。
在确定了匹配程度之后，接着就能识别员工需要开发的技能或能力领域，并提供具体的可操作的建议。
继任计划方法论继任计划的过程基于价值驱动方法。
和传统的能力模型（胜任力模型或素质模型）不一样的是，价值驱动方法假定是所有的员工都应该增加公司股东的价值，在根本上指出了个体高层管理人员如何为公司的业绩做出贡献。
这个模型假定高层管理员工通过四个方面增加价值，它们就是价值驱动因素：◆设计战略发展方向: 设计公司的战略发展方向并为公司取得竞争优势。
包括建立公司的远景规划以及使员工的行为与企业的业务目标相一致。
◆激励人才: 激励公司的人力资本创造优异的业绩。
激励人才反映了高层领导如何使用公司的人才，如何开发员工取得成功，如何让员工能应付业务的挑战。
激励人才反映了创造股东价值时“使用人才”的一面。
◆增加收入: 增加收入这个价值驱动因素反映了高层领导如何驱动公司的销售业绩。
继任计划书【最新范本模板】
维多利商业集团关键岗位继任者计划一、目的1、形成企业关键岗位人才储备库，满足集团战略发展与基业长青的人力需求；2、保证企业关键岗位人员的连续性，尽可能缩短填补关键岗位空缺的周期，解决现有“人才发展跟不上公司发展"“无人可用”、“揠苗助长”等用人问题;3、提升整体管理水平，为职业经理人搭建明晰的职业发展规划,保持其对企业的忠诚度以及良好的工作绩效。
二、继任者计划体系（一)关键岗位体系1、集团部室总监(负责人）;2、门店总经理；3、门店副总/总助/财务总监；4、门店部门经理（负责人）。
(二）能力模型/能力测评体系1、明确继任计划涉及职位的能力要求；2、评估现任者和继任候选人的能力现状和潜能。
（三）培养体系1、为继任候选人缩短与继任职位间的差距提供各种形式的培训；2、实行导师制度，帮助继任候选人成长。
（四)绩效考核体系提供绩效考核结果，为继任者评估提供事实依据. (五）关键人才管控体系防止关键岗位人员及其继任者的流失，减少企业损失。
三、实施办法（一)企业战略发展人才需求预测按照集团战略统一部署,到2017年底，百货及购物中心将扩张到20家.平均每店所需人员按1名店总，2名副总/总助，1名财务总监,6名品类营运部经理,7名职能部室经理（人力行政、安保、物管、品质、营运企划、收银、信息、财务，其中财务部由财务总监兼任负责人)计算，所需人员如下表所示：(二）企业现有人员盘点公司现有总助及以上人员（不含集团领导班子)共计62人，其中集团部室24人，各二级公司38人:（三）关键岗位胜任力模型建立集团人力资源部组织，各相关部室共同参与，建立关键岗位胜任力模型.附件：胜任力模型评价表（四）评估现任者1、绩效结果评估根据绩效考核结果对现任者的业绩现状进行评估; 2、胜任力模型匹配度直接上级及分管领导通过《胜任力模型评价表》对现任者进行评价,测算匹配度;(五）制定现任者发展计划对评估结果按照“九宫格"进行分类,进行不同的发展规划: 胜任力中匹配度高低低中高业绩现状（六）选拔继任者候选人1、培养对象上报汇总门店领导班子成员、集团及各门店部门负责人每人选定1-3位培养对象作为“接班人”，集团人力资源部进行人员汇总.附：培养对象上报汇总表2、培养对象评估（1)360°综合素质测评通过测评系统对所有上报培养对象进行360°综合素质测评；（2）胜任力模型匹配度直接上级及分管领导通过《胜任力模型评价表》对培养对象就培养岗位进行评价，测算匹配度；附件：胜任力模型评价表（3）九宫图评价直接上级及分管领导对上报培养对象进行九盒图评价，对人员进行分类：潜能高中岗位（4）述职评审组织培养对象进行述职评审会，就现岗位进行述职，对培养岗位进行设想,评委综合评分。
副总经理继任计划方案【模板范本】
副总经理继任计划方案【模板范本】一、背景和目的本继任计划方案的目的是确保在副总经理离职后能够顺利进行继任，并保证新任副总经理能够快速适应新的岗位角色和职责，并对现有业务负责。
二、继任计划流程1. 确定继任人选由于副总经理岗位的重要性，需要通过内部选拔或者外部招聘等方式找到合适的继任人选。
继任人选的选择应考虑其经验、专业知识、领导才能等因素。
2. 继任人选培训为确保继任人选能够快速适应新的岗位角色和职责，需要进行系统的培训。
培训内容可以包括公司战略、业务流程、组织架构、团队合作等方面，以帮助继任人选全面了解业务并能够有效地完成工作。
3. 顶岗实为了进一步提升继任人选的能力和熟悉业务，可以安排继任人选在副总经理离职前进行顶岗实。
在实期间，继任人选将全面接触和参与副总经理工作，通过实践来巩固培训所学，并逐渐独立完成工作。
4. 过渡期安排在副总经理离职后，为保证业务的连续性，可以安排副总经理和继任人选一起合作一段时间，共同完成工作过程中的交接，确保继任人选对相关业务的了解和掌握，并逐步完成工作的独立承担。
5. 持续监督和支持在继任人选正式上任后，在一段时间内，应设立专门的监督和支持机制，定期进行工作评估和反馈，帮助继任人选不断提升工作能力，适应新的岗位角色和职责。
三、预期效果通过本继任计划方案的执行，我们预期可以实现以下效果：1. 顺利进行副总经理的离职和继任，保证业务的连续性；2. 继任人选能够快速适应新的岗位角色和职责，高效完成工作；3. 继任人选成为优秀副总经理的潜力人选，为公司的发展做出重要贡献。
四、总结副总经理的继任计划方案对于公司的稳定运营和发展至关重要。
只有确保良好的继任过程和继任人选的有效培养和适应，我们才能更好地应对变革和挑战，并达到持续发展的目标。
以上是一份副总经理继任计划方案的模板范本，根据实际情况和需求，可以适当调整和完善。
IBM继任计划角色与操作流程
数据输入 将数据输入HRIW 数据库以供更详 细地报告
结束生效流 程
6月8日-29日
报 告 OK？
第四部：上线检查 基于团队的管理决 策来检查方针度量， 潜力，并结束识别 和生效流程
数据 GEMs， STARs HRIW 专业知识评 估的移动
董事长的检查 自下而上的检查 或人才培养会议 企业技术领导检 查
请现实点！
“你知道我要做什么吗，Caslow?我想创造一个深远的、创新的 项目，这个项目将开辟许多渠道，提供机会，将所有的食物都 联系起来，并能够让某些事情发生。你对此有什么看法？”
互补的部分
员工、经理、人力资源和公司高管在继任计划流程和活动中都有自己的角色要扮演。 流程的成功需要每个小时扮演好自己的角色。
布置 任命/挑选人，领导 人才 挑选重要领导人才 确保人才的成长和 岗位变动 为空缺着的岗位识 别并挑选候选人 部署人才 执行继任计划（训 练） 保留人才、连续的 信息显示管理层的 支持 奖励人才
评估-在每个流程环节都有评估元素 （例如：评估和培训人才，绩效和保持方向正确，人才评估、测定和结果评审）
计划流程
开始
理解公司战略 （短期和3年展望）
结束
由客户认同的优先计划
重要输入
行业内部/外部趋 势 业务单元、公司 战略 秋季计划 春季计划
重要输出 决定公司和业务单元 领导人才战略的含义 基于公司战略决定的 重要领导人才需要 （需求）
由业务单位、Geo、国 家、功能区域方面等 层面确定关键重要领 导岗位和所需技能 为重要领导岗位创建 成功就任者特性，包 括技能和竞争力
经理的角色和责任
经理回顾员工们的能力和发展需要以及他们的职业兴趣和愿望，包括 近期和长期的 经理们表达他们关于员工能力、发展需要和职业目标的独立观点，作 为对员工的反馈。 经理们回顾并批准员工的个人发展方案，以后支持适当的行动。 经理们评估员工的潜力，向上级经理传达他们对员工业绩、潜力和职 业发展可能性的评估。
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变化的时间表？
岗位需求：现在和未来
1. 讨论某岗位现在和5年之后对关键领导力和专业 能力的要求
2. 识别要达到这些要求所必需的技巧和能力 3. 是被要成功承担此责任所需的重要工作经验
岗位需求：现在和未来
现在和未来岗位需求举例:
大局
绩效/潜能矩阵指导原则(续)
7. 已经在合适岗位–业绩出色
– 在目前岗位上专业能力出色。扩展其他领域的 能力不是最佳方案。
– 显示出良好的领导力, 但不适合高一级别的岗位 – 在目前岗位上的沟通能力良好 – 能够自我激励，自我驱动, (但有时需要指导) – 在大多数情况下表现出非常好的判断力，并不
继任者计划流程
管理层回顾目前的组织结构， 制定未来变革的计划。
管理人员回顾 员工业绩和潜力
管理团队 人才回顾
管理人员和员工创建发展计 划并进行职业生涯讨论
管理人员和员工实施变动、 制定计划和时间表
管理人员实施，如果合适， 进入到下一层级
继任者计划和相关的HR工具
组织结构 – 分部/部门组织结构图
绩效/潜能矩阵指导原则(续)
3. 高潜力 – 新到本岗位
– 正在培养专业能力 – 有能力具备; 需要时间 – 表现出出色的领导力，具备更高职务所需的领
导技巧。需要时间来培养和在不同类型的工作 中运用这些技巧。 – 表现出良好的沟通能力 – 还需要时间来加强 – 完全自我激励，自我驱动 – 表现出很好的判断力，还需要进一步完善 – 乐于接受更高的挑战和机会
绩效和潜能评估 – 针对现在和未来职责的岗位要求 – 绩效评估 – 发展计划数据 – 绩效潜能指导原则 – 绩效潜能矩阵图（九盒图）
人才回顾 – 人才回顾指导原则 – 放入九盒图中合适的位置 – 员工情况数据表
回顾组织结构
现在的结构是什么? 现在的结构是否能够成功支持你们的业务
流程？
是继任者计划？
是一种能够为各业务领域空缺职位提供足够的优质 候选人的管理流程。
– 它是一个“管理流程”而不是一个HR方案。 它是由各业 务部门管理人员使用以便更好地经营管理他们的业务。
– 它能够帮助管理者决定员工数量、应该留任本岗或变更 到其他岗位的人员，而不仅仅是识别后备者
是总能识别大局 – 自我职业发展规划不太清晰 – 教育背景不一定能够满足更高岗位的需求
绩效/潜能矩阵指导原则(续)
5. 中等潜力 – 业绩良好
– 在目前岗位上专业能力良好, 具备一些扩展潜力。 超出一级的提升尚不能确定。
– 表现出领导力 – 还需要时间和发展机会进一步 在此领域扩展。
– 表现出基本的良好的沟通能力。 – 有能力自我激励，自我驱动, 但不能一直保持 – 在大多数情况下表现出良好的判断力，并不是
– 财务 – 计划和分析 – 国际 – 谈判技巧 – 项目管理 – 管理能力/领导力 – 专业知识 – 人际和沟通技巧 – 讲演/表达能力
绩效/潜力矩阵
业绩出色/ 现已准备就绪
绩效/准备就绪程度
业绩良好/ 尚需1-2年
新到岗位/ 尚需3年以上
高潜能
潜
能
1
2
3
的
中等潜能
4
5
6
适合目前 岗位
7
8
9
绩效/潜力矩阵
绩效/潜能矩阵指导原则(续)
4. 中等潜力 – 业绩出色
– 在目前岗位上专业能力出色，具备一些扩展潜 力。具备提升一级的潜力，再进一步尚不能确 定。
– 表现出一定的领导力 – 还需要机会在此领域 进一步发展。
– 表现出良好的沟通能力。需要时间进一步发展。 – 有能力自我激励，自我驱动 – 在大多数情况下表现出非常好的判断力，并不
绩效/潜能矩阵指导原则(续)
2. 高潜力–业绩良好
– 在目前岗位上专业能力良好, 需要了解此工作的 其它方面
– 表现出出色的领导力，具备更高职务所需的领导 技巧。还需要这些技巧和行为表现的进一步完善。
– 表现出出色的沟通能力, 还需要更多与高管层次 沟通的经验。
– 完全自我激励，自我驱动 – 表现出很好的判断力，还需要进一步完善
适合目前岗位 业绩良好
需要岗位变化
7
8
9
绩效/潜能矩阵指导原则
1. 高潜力–业绩出色
– 在目前岗位上专业能力出色 – 已经证明在新 的领域的学习能力
– 表现出出色的领导力，具备更高职务所需的领 导技巧。行为表现职业化.
– 表现出与各层次人员出色的沟通能力 – 能够 有效地与高管层次沟通。
– 完全自我激励，自我驱动 – 一直表现出很出色的判断力
高潜能
潜 能 的
中等潜能
适合目前 岗位
业绩出色/ 现已准备就绪
高潜能 已经准备就绪
绩效/准备就绪程度
业绩良好/ 尚需1-2年
新到岗位/ 尚需3年以上
高潜能 尚需1-2年
高潜能 新到本岗位
1
2
3
业绩出色 中等潜能 尚未具备进一步提升 的所有要求
4
业绩良好 中等潜能
新到本岗位 中等潜能
5
6
适合目前岗位 业绩出色
是总能识别大局 – 满足现有岗位，或抱负与现有技能不匹配
绩效/潜能矩阵指导原则(续)
8. 已经在合适岗位–业绩良好
– 在目前岗位上专业能力良好。扩展能力有限。 – 具备有效的领导技巧, 但不能一直保持 – 有效的沟通能力是个问题 – 不能够自我激励，自我驱动, (需要指导) – 不是总能够有良好的判断或识大局 – 满足现有岗位，或抱负与现有技能不匹配 – 教育背景不完整，或不能够满足更高岗位的需
– 如果应用得当，此流程可以帮助建立起一个更有生产力、 更具提升力和多元化的员工队伍
继任者计划流程的目标
有准备好的人才一旦需要，就可以担当领导职责 重点关注关键岗位、业绩出色员工和多样化 建立高潜能人才库，为未来需求不断提升能力 发展和保留业绩出色的人员 改善或变动业绩不佳的人员
总能保持或总能识大局
绩效/潜能矩阵指导原则(续)
6. 中等潜力 – 新到本岗位
– 尚在学习本岗位专业能力，进一步发展的能力 尚未证实或不太确定。
– 尚在学习本岗位所需的领导能力, 需要时间来证 明，长期的发展潜力尚未证实或不太确定。
– 尚在学习沟通能力, 需要时间来发展和证明相关 能力
– 显示出具备自我激励，自我驱动的能力 – 显示出具备良好判断力的能力，还不是总能识