如何提升医院中层干部的执行力

如何提升医院中层干部的执行力管理的重要性世界上一切美好的东西均缘于管理…… 人生如棋婚姻是一只玻璃杯子国家如同家庭世界的运行如同一场游戏没有管理,世界将会怎样?管理的本质管理的本质就是追求（组织）效率。

效率是管理的灵魂，它既是管理所追求的最终目的，也是判断管理成败的最终标准，管理就是为了使组织获得更大的效率，更快更好地达到组织的目的。

管理的根本原因在于: 外部环境的不确定性内部资源的有限性管理的目的管理的目的是为了要达成医院的经营目标,一切的管理工具与方法，必须以实现医院的经营目标为归依。

在运用中要牢记:有效果与有道理更重要。

医院不同层次人员的角色定位高层管理人员1 确定医院宗旨、理念与战略目标2 推动医院变革3 获得并总体分配医院资源4 维持良好的公共关系5 确定医院组织架构6 保证高层次人才的供给与效用关注焦点:（战略规划）医院品牌市场份额持续发展职能部门管理人员1 执行医院战略目标2 制定并高效实施各项计划3 为高层决策提供信息4 辅助高层决策5 为业务科室管理提供工具与方法6 维持与医院各个领域客户的关系7 为医院发展开发各种资源关注焦点：（目标计划）工作计划地位认同团队建设科室主任1 根据医院战略，制定科室目标并组织实施。

2 维持本科室各项业务的正常开展。

3 有效调动各种资源，提高科室运转效益与效率。

4 奖惩与激励中层管理人员。

5 维持与客户的良好关系。

关注焦点：（计划实现）落实任务信息反馈实施激励优秀中层管理人员的素质与能力要求对生活充满激情并满怀成就大事的梦想拥有诚信的品德和社会责任感广泛的知识面和扎实的专业理论知识良好的沟通能力和富有魅力的亲和力解决实际问题的能力和创新能力良好的学习能力和信念传播能力良好的社会适应能力和团队精神热情是主宰和激励我一切才能的力量，如果没有激情，生命会显得苍白和凄凉。

——剧作家尼尔西蒙优秀中层管理人员的2+8能力模型最基本的两种能力是：规划能力：有能力对所制定的目标进行论证说明，确定重点，制定行动计划，最终达到目的。

沟通能力：有能力说明自己的意见，观察别人的反映，倾听别人的意见，对其意见进行整理，做好协调统一工作。

建立在两种基本能力之上的另外8种能力是：决策能力：能够根据现象分析出事物的本质,把握事物发展的规律,并找出问题的关键。

有根据不全面信息分析、评价、选择并做出最终的决策和承担风险的能力。

有前瞻力，有远见，并能制定战略计划。

领导能力：有能力确定目标，让人接受一种观点、一个方案，或一项行动计划。

进行组织落实，确定检验标准及范围，并有进行工作追踪。

有能力设计一个组织机构，制定目标、工作方法和相关制度，并组织实施。

执行能力：具有正确实施战略目标，核定行动计划，制定具体落实方案的能力。

授权能力：有能力将工作任务授权给另一位同事或下属完成。

适应能力：在变化的形势中，面对不同的对手，仍然能把握方向，创造效益。

创新能力：在工作中能够创造出具有社会价值的新理论、新观点、或发现新事物、提出新见解、解决新问题的能力。

激励能力：有在挫折或平凡中使自己和他人保持积极性的能力。

学习能力：有根据职业发展和工作要求不断学习并将学习成果应用到实践中的能力。

中层管理人员的“ 中层管理人员的“3Q”智慧商数（IQ）：是指一个人所具有的智慧多少和对科学知识的理解掌握程度。

情绪商数（EQ）：是指一个人对环境和个人情绪的掌握和对团队关系的运作能力。

逆境商数（AQ）：是指一个人面对困境时缓解自己的压力、渡过难关的能力。

IQ高，EQ低，表明有智慧有学识，但不能领导团队； EQ高，IQ低，表明善于沟通，但难成权威；IQ高，EQ 高，但AQ低，表明有智慧也能领导团队，但却不能面对逆境。

什么是执行力？执行是一种纪律，是策略不可分割的一环执行是好中层管理人员的首要任务执行必须成为医院文化的核心成分如何提高执行力执行力＝准度（方向）×精度（品质）×速度(效率）正确的战略+不执行=0如何提高执行力？战略+组织机构+人+制度+有效的执行=目标错误的假设+正确的推论+疯狂的执行=人类万劫不复的灾难医院院长对中层干部的十大期望1 中层干部必须有能力理解院长的真实意图，而且能够把这些意图正确地传达到员工当中。

2 中层干部必须能够监督工作的进行，以确保能够按照院长所期望的方式和进度完成任务。

3 中层干部必须能够准确地向上汇报，并且能够为院长提供决策的信息和建议。

4 中层干部必须能够而且愿意与其他部门合作，使摩擦降低到最低限度。

5 中层干部必须能够控制部门内不可避免发生的问题，而不使问题升级到院长那里。

6 中层干部必须能够保持员工士气，使他们创造最佳业绩，同时还要保证纪律。

7 中层干部必须比科室内的任何一个人都更了解本科室的整体工作情况。

8 中层干部必须能够培训员工，使他们更富有效率，更容易接受新的体制和程序。

9 中层干部必须能够培养员工，使他们获得更好的职务和晋升的机会。

10中层干部必须为科室内发生的所有情况承担责任，无论是工作的数量和质量，还是员工的行为。

大部分公立医院的怪现象活跃着一批高谈阔论的思想家，牢骚满腹的改革倡导者。

高层怪中层；中层怪员工；员工怪中层；中层又反过来怪高层；每个人都眼盯着别人。

企业的问题医院存在吗？一项调查显示：整整一年时间里，许多公司只有15%的时间在为顾客提供服务，其余85%的时间所做工作对顾客而言根本没有意义。

公司为了维护组织自身平衡稳定，将大量的时间和精力花在了企业内部协调、开会、解决人事问题、处理各种管理纷争上了，此时企业组织变成了“为了存在而存在”而不是“为了顾客而存在”。

医院执行力低下的原因建立执行力组织的目的建立一个不依赖能人的执行力系统。

医院成功的关键因素30%靠机遇 30%靠策略 40%靠执行力什么是执行力平安保险马明哲：核心竞争力就是所谓的执行力。

联想柳传志：执行力就是任用会执行的人。

迈克.戴尔：执行力就是在每一环节力求完美，切实执行。

院长首先要重视执行执行是一种纪律，是策略不可分割的一环。

执行是医院领导人首要的工作。

执行必须成为医院文化的核心部分。

执行的核心是三个流程：人员流程战略流程运营流程执行的习惯从医院领导层开始然后是中层干部最后是一线员工正确认识“执行”执行就是实现既定目标的具体过程。

执行力就是完成执行的能力、手段和意愿。

“六化”打造高效执行力六化”“六化”打造高效执行力的逻辑路线六化”第一步组织灵活化、问题简单化第二步配置合理化岗位责任化第三步工作流程化行为制度化第四步考核绩效化改进循环化第五步分配公平化奖惩公开化第六步培训持续化、能力模型化第一化：组织灵活化、问题简单化就是明确界定医院各部门职责、权限；责权利等，让有责任的岗位有处理职责范围内的权力，有效授权，适度监控，用简单管理的思想处理日常事物，将复杂的事情简单化处理。

第二化：岗位责任化、配置合理化医院必须让每个员工都知道自己本职岗位应该完成哪些任务、履行哪些职责与承担哪些责任。

开展工作分析，合理配置岗位，对职务进行界定，权衡长短期需求，进行岗位描述，明确“责任到此，不可推卸”。

明确任职资格，做到知人善任。

第三化：工作流程化、行为制度化就是让员工学会主动做事。

用流程优化的方式梳理各部门、各岗位工作程序，用简单重复产生效率的思想，将日常工作流程化、制度化、表格化。

医院70％－80％的工作都可以通过流程、制度来规范。

人换岗了，流程、制度还在，我们就能创造出机会让若干平凡的人把事情做好。

第四化：考核绩效化、改进循环化就是要目标明确，就工作重点达成共识，并对目标进行分解，依据职责和目标设计关键绩效指标，将考核纳入管理体系，实行考核改进提高循环（绩效计划、反馈指导、考核评估、结果应用改进）。

第五化：分配公平化、奖惩公开化进行岗位价值评估确定薪酬结构，开展薪酬调查分析决定薪酬水平，根据员工业绩（执行的结果）决定个人收入。

用奖励机制推行计划执行。

韦尔奇说：“奖励你的员工——这就是全部诀窍所在。

作为一名领导，我所做的最重要的一件事就是论功行赏，奖罚分明。

”第六化：培训持续化、能力模型化医院的竞争力实际上就是医院的运作能力，医院的运作能力就是员工的工作能力（知识、技能、品格、心态、能力）。

明确执行中的角色定位，掌握工具使用，调整心态，建立培训体系，开展生涯设计，建立能力素质模型，固化医院取得高绩效的能力。

摩托罗拉公司有数据表明：在培训上每投入1亿美元，就有30亿美元的回报。

提升医院执行力的准则准则一：着眼于目标的管理1.起始状况困难在何处? 为何要进行改革? 如何说明行为需求?2.确定目标项目的目标是什么? 通过项目具体要达到什么目标? 改革之后与现在有何不同?3.成功的标准衡量达到目标的标准是什么? 如何从质量上衡量项目的成功? 如何从数量上衡量项目的成功?4.组织如何分配任务一谁应干什么? 谁负责协调和控制? 谁负责决策?5．规划项目工作要经历哪些阶段?每个阶段具体应做些什么? 最重要的‘里程碑’是什么?在每个规定的时间内应做些什么? 如何安排项目的期限？每个阶段何时结束？整个项目何时结束？6．监督如何监督项目的进展情况? 何时和如何做项目阶段性的工作总结? 在偏离目标时．谁负责采取纠正措施?分析判断某个组织现实状况的基本数据只能由在该组织中工作的员工来提供。

只有他们才清楚地知道应对什么进行卓有成效的改革。

因此，在着手一个改革项目时，几乎总要就下述问题对有关员工和领导人员进行调查：哪些东西是好的？哪些东西是不好的? 应改革些什么?如何实施这些改革? 在诊断过程中，通常采用以下四个步骤：1.采集数据，进行调查。

2.浓缩数据，把数据流归纳为要点。

3.反馈数据，向所有的有关人员通报调查结果。

4.分析数据，分析内在关系、确定薄弱环节、阐明解决问题的原则。

准则二：没有调查就没有发言权准则三：整体思考整体行动在组织中进行整体思考整体行动不仅意味着重视“硬件”，而且也意味着重视“软件”。

归根到底，人们应从以下三个方面来观察“组织”问题：结构结构组织、流程组织、领导系统行为工作动力和认可感、交流和合作文化成文的和不成文的法规和游戏规则、惩奖原则整体思考整体行动还意味着谨慎地注意重要网络联系。

在一个复杂组织的功能结构中，至为重要的不仅仅是每个组织单位的结构和内部规章。

在实践中，个人、小组、组织单位之间也会产生动态的相互影响，不断出现薄弱环节，其原因不在于某一个组织单位，而在于合作功能失调。

准则四：排除障碍积极参与在改革过程中，应积极吸收有关人员参与项目工作和决策准备，共理由是：1.能作出更好的决策，找到更切实可行的解决方案；2.能产生工作动力；3.能产生对医院的认同感。

至为关键的是，从一开始起应积极吸收员工参与分析实际情况的工作。

只有了解项目的起始状况，并理解其背景原因，才会坚定不移地支持项目工作。