BSC绩效考核方案流程
BSC绩效考核方案流程Excel模板
人力资源部招聘 品行考核
岗位说明书 态度考核
调查岗位分布情况 确定岗位分布 制定考核方案
公司环境调查分析
能力考核
业绩考核
人品、个性，内部 工作交接环节，部 门之间工作配合， 对公司制度遵守程
度
对工作的态度 以及对工作的热情 ，处理客户投诉的
态度和能力
自
专 业 知 识
技 能 和 技 巧
薪
奖金分配
酬
管
理
股权激励获取资格
额外假期 罚款
制表人：朱丰朝
发展机会
晋升培训 存档备案
培训机会 升职／降职
招聘部
上级领导与人力资源部积极 跟进解决
存档备案
上岗工作 培 训 合 格
培训部 ２ 次 培 训 不 合 格
淘汰
人事行政部
2007年11月11日
评估结果备案
正式业绩评估 回顾整个考核周期目标实现结果
员工业绩评估记分
直接管理者与下属一对一面 谈
双方观点统一
管理者与员工评估结果有分 歧
绩效反馈面谈
员工上诉
人力资源部审阅做必要修正
正确的个人绩效考核结果
部门经理提出建议
绩效考核结果实施 人力资源部统筹分配
分配方案报批实施
物质或非物质的奖励/惩罚
加薪/减薪
工 作 经 验
体 力
的 培 训 教 育
我 学 习 能 力 、
能 力
对 下
属
根据考核标准评分 间接上级复核
不客观的评分要求重新评估
业绩计划制定
高层领导制定公司 战略目标
高层经理讨论并制 定公司年度业绩指
标
向下分解部门绩效 指标
浅谈基于BSC的软件实施企业团队绩效考核
浅谈基于BSC的软件实施企业团队绩效考核随着信息技术的发展和应用范围的不断拓展，企业内部的软件实施团队扮演越来越重要的角色。
而对于企业团队的绩效考核，也成为了企业管理中的一项重要工作。
为了更科学、有效地对软件实施团队的工作进行绩效考核，本文将探讨基于BSC（平衡计分卡）的软件实施企业团队绩效考核方法。
一、BSC（平衡计分卡）介绍BSC是由韦尔诺茨和卡普兰于上世纪90年代提出的一种绩效管理方法。
它通过将企业的战略目标转化为衡量指标，从而使企业的内外部绩效得到管理和衡量。
BSC包括财务、客户、内部业务流程和学习成长四个维度，这些指标需要通过具体的KPI（关键绩效指标）来予以具体化和量化。
BSC的提出，使得企业管理者能够更全面、持续地了解企业的绩效情况，从而更好地制定战略、管理资源和优化运营。
二、软件实施企业团队绩效考核的重要性软件实施团队在企业的信息化进程中扮演着关键角色，他们负责着软件的部署、定制、维护和支持等工作，直接影响着企业的信息化水平和效益。
对于软件实施团队的绩效考核显得尤为重要。
而传统的软件实施团队绩效考核方式，往往只着眼于某个方面的指标，缺乏全面性和长期性。
基于BSC的软件实施企业团队绩效考核能够更全面、系统地评估团队的工作表现，真实反映出企业团队的整体绩效。
三、基于BSC的软件实施企业团队绩效考核的指标设计1. 财务维度财务维度是企业BSC的首要维度，也是企业的生存和发展的重要标志。
软件实施团队的绩效考核需要揭示团队在财务方面的贡献。
包括项目成本控制、项目利润率、现金流和项目收益等指标。
这些指标用于评估团队在项目实施过程中的成本控制和收入贡献，客观地反映团队的绩效。
2. 客户维度客户维度是企业BSC中至关重要的维度之一。
软件实施团队的绩效考核需要考察团队在顾客满意度、项目交付质量、项目交付时间等方面的表现。
通过顾客满意度调查、客户投诉率等指标来评估团队在项目实施过程中的服务质量和客户满意度，从而及时纠正问题、改进服务质量。
bsc考核法的实施步骤
BSC考核法的实施步骤1. 简介在现代管理中，企业面临着高度竞争的环境，需要通过有效的管理方法来提升绩效和实现战略目标。
而平衡计分卡（Balanced Scorecard，以下简称BSC）作为一种绩效管理系统，已被广泛应用于组织中。
BSC考核法是指基于平衡计分卡的绩效考核方法，通过量化指标来评估和衡量组织的绩效，以帮助企业实现长期战略目标。
本文将介绍BSC考核法的实施步骤，以帮助读者了解如何在组织中引入BSC考核法，并正确地进行绩效评估。
2. 实施步骤2.1 制定战略目标在实施BSC考核法之前，组织需要明确其长期战略目标。
这些目标应该与组织的使命和愿景相一致，并能够为组织提供指导和动力。
通过制定战略目标，可以为后续的绩效评估提供基准和依据。
2.2 确定关键绩效指标BSC考核法通过关键绩效指标来衡量组织的绩效。
在这一步骤中，组织需要确定与战略目标相关的关键绩效指标，并为每个指标设定具体的目标值。
这些指标可以涵盖组织的各个方面，如财务、客户、内部业务和学习与成长等。
2.3 设计评估方案在设计绩效评估方案时，组织需要确定评估的频率和方法。
评估的频率应根据组织的需要和特点来确定，可以是每月、每季度或每年进行一次。
评估方法可以采用定量和定性相结合的方式，例如通过调查问卷、访谈、数据分析等来收集和分析评估数据。
2.4 收集和分析数据根据设计的评估方案，组织需要收集和分析与关键绩效指标相关的数据。
这包括定期收集和记录数据，并进行统计和分析。
通过数据分析，可以了解组织在各个方面的表现，并识别出亮点和问题。
2.5 绩效评估与反馈基于收集和分析的数据，组织可以进行绩效评估。
评估的结果可以通过报告、会议等形式进行反馈。
在反馈过程中，应重点关注亮点和问题，并提出具体的改进措施和建议。
此外，还可以与员工进行沟通和交流，以提高他们对绩效评估的理解和参与度。
2.6 调整和改进绩效评估只是绩效管理过程中的一部分，组织还需要根据评估结果进行调整和改进。
企业发展部bsc绩效考核
企业发展部bsc绩效考核一、引言随着市场竞争的日益激烈，企业的成功与否在很大程度上取决于其战略执行的有效性。
为了确保企业发展部能够高效地实现公司战略目标，引入平衡计分卡（BSC）绩效考核体系显得尤为重要。
本篇文章将详细阐述如何为该部门制定一套基于BSC的绩效考核体系。
二、BSC绩效考核体系设计1. 财务维度：对于企业发展部而言，财务维度的关键绩效指标（KPI）包括成本控制、预算执行情况、投资回报率等。
通过这些指标，可以衡量部门对公司财务目标的贡献。
2. 客户维度：客户维度的KPI包括客户满意度、客户留存率、新客户获取率等。
企业发展部应关注客户的需求和市场变化，以提升客户满意度和忠诚度。
3. 内部业务流程维度：在内部业务流程维度上，KPI可以包括产品开发周期、内部运营效率、质量保证等。
这些指标有助于企业发展部优化内部流程，提高运营效率。
4. 学习与成长维度：此维度关注员工的能力发展、员工满意度、企业文化等。
企业发展部应注重员工的培训和发展，提高团队整体素质，营造良好的企业文化。
三、绩效考核实施与监控1. 制定详细的绩效考核计划：根据公司的战略目标和BSC绩效考核体系，为每个部门制定具体的绩效目标。
确保目标具有可衡量性、可达成性和时限性。
2. 定期评估与反馈：按照设定的时间周期（如季度或半年度），进行绩效评估。
在评估过程中，注重与员工的沟通和反馈，确保员工了解自己的绩效表现，并针对不足之处提出改进建议。
3. 持续监控与调整：对绩效数据进行跟踪和监控，确保各部门始终朝着设定的目标前进。
根据实际情况，对绩效考核体系进行调整和优化，以适应公司战略的变化和市场环境的变化。
4. 激励与奖惩：根据绩效评估结果，实施相应的激励和惩罚措施。
对于表现优秀的员工或团队，给予适当的奖励和晋升机会；对于表现不佳的员工或团队，提供必要的辅导和培训，或采取适当的调整措施。
5. 绩效结果的应用：将绩效结果应用于员工的薪酬、晋升、培训等方面，确保绩效管理与企业整体人力资源管理体系的有效衔接。
bsc绩效考核怎么做
bsc绩效考核怎么做bsc绩效考核怎么做某公司主要从事文化产业的商业连锁零售。
公司在全国范围内拥有60多家连锁店，并建立起了较为完善的人力资源管理体系。
但在具体操作运行中发现原分公司的绩效考核方案存在一定的问题，并且开始影响到公司战略的实施。
问题主要表现在，既有绩效考核的方案偏重短期财务考核，只关注销售额、店面数量的增长，尽管这样适应了公司初创期快速占领市场的需要，但却忽视，了长期竞争力等无形资产的定量考核，产生了很多问题。
比如，某分公司为追求店面数量的增长，曾创下了一周内有三家店面开张的纪录。
尽管开店的质量不错，运营状况，较好，但货物占压资金较大，超出了原先，对该分公司的预算投资额，造成总部不得不预算外追加投资，打乱了公司的总体部署。
再比如，某分公司为追求销售额的增长，将连锁店开进了一家大型商场，该店的销售额的确非常大，但由于商场的场租很高，月月都没有利润，并且商场回款不及时，大量占压分公司的流动资金，以至于分公司不得不经常向总部借款救急。
这些状况，导致公司总部在一段时期内实际变成了给各分公司救火的消-防-队。
面对这种失控局面，总部业务部出台了一系列的开店管理办法，制止乱开店，但这又压抑了分公司的创业热情，分公司管理人员不愿负责任，将问题上推，造成一段时间内店面增加迟缓，销售增长缓慢。
在这种缺乏战略导向的管理控制体系下，企业陷入了“一抓就死，一放就乱”的怪圈，难以对各下属部门进行有效授权。
案例分析为了改变这种为考核而考核，未从愿景、战略出发来考虑问题的状况，公司尝试利用平衡计分卡法来重新设定公司的绩效考核体系。
考核方案的设计公司采用八个步骤来建立新的绩效考核体系：1.准备。
公司首先成立工作推进小组并界定平衡计分卡的管理对象。
经公司经理办公会讨论，确定由公司董事长、总经理、人力资源部经理与外部咨询专家组成平衡计分卡项目推进小组(以下简称推进小组)。
推进小组经讨论认为，拥有销售渠道并直接面对消费者的各子公司是公司的业务中心、利润中心，适于建立平衡计分卡，所以本次绩效考核的对象就确定为各子公司，具体责任人就是子公司的总经理和财务总监。
BSC绩效考核方案流程
工 作 经 验
自我学 习能力 体 、对下 力 属的培 训教育
能力
业绩计划制定
高层领导制定公司 战略目标
经营目标：如销售额、利润 、投资回报、资产回报
高层经理讨论并制定 公司年度业绩指标
向下分解部门绩效 指标
向下分解至 个人绩效指标
业绩计划审批、 备案存档
市场、客户方面的目标：市场份额 、市场渗透力、客户满意度、客户
评估结果备案
正式业绩评估 回顾整个考核周期目标实现结果
员工业绩评估记分
直接管理者与下属一对一面 谈
双方观点统一
管理者与员工评估结果有分 歧
绩效反馈面谈
员工上诉
人力资源部审阅做必要修正
正确的个人绩效考核结果
部门经理提出建议
绩效考核结果实施 人力资源部统筹分配
分配方案报批实施
物质或非物质的奖励/惩罚
加薪/减薪
保留率、质量、交货日期
内部流程方面的目标：改进 产销流程、激励机制、客服
流程
内部能力建设目标：科学技 术、员工能力、企业文化
业绩跟踪反馈 回顾业绩实现结果
目标偏差 分析目标偏差原因
调整目标
对有成绩的员工做 到积极反馈
成功经验推广
根据考核标准评分 间接上级复核
不客观的评分要求重新评估
制定下一部跟踪计 划
薪
奖金分配
酬
管
理
股权激励获取资格
额外假期 罚款
制表人：朱丰朝
发展机会
晋升培训 存档备案
培训机会 升职／降职
招聘部
上级领导与人力资源部积极 跟进解决
存档备案
上岗工作 培 训 合 格
培训部 ２ 次 培 训 不 合 格
绩效考核方法bsc
绩效考核方法bsc篇一：绩效考核方法9BScBSc—平衡计分卡20XX-05-2318:34:15几个世纪以来人们一直用各种各样的财务指标来衡量一个企业的发展状况。
然而，在当前激烈的全球化市场竞争环境下，这一评价体系已逐渐暴露出其不足的一面。
这是因为财务指标在本质上是一种滞后的指标，并且会很自然地导致企业领导人只关注短期回报而忽略企业的长期利益。
过分强调财务指标的结果是以牺牲劳动力素质和顾客满意度这样的重要指标为代价的。
1992年美国哈佛商学院的R.S.Kaplan教授等人提出了一种全新企业综合测评体系，称做平衡计分卡(其简称BSc)。
这种方法已被世界上许多企业采用并取得了惊人的效果，其应用领域涉及各行各业，包括工厂、银行、政府机构和信息产业。
据美国Renaissance国际公司的调查，世界1000强中有60%已经使用或正打算使用BSc，世界最大的300家银行中约有60%正在使用BSc。
一.BSc的框架体系BSc的框架体系如图1所示。
图1BSc框架体系围绕企业的战略目标，利用BSc可以从财务、顾客、内部过程、学习与创新这四个方面对企业进行全面的测评。
在使用时对每一个方面建立相应的目标以及衡量该目标是否实现的指标。
财务方面：其目标是解决“股东如何看待我们?”这一类问题。
告诉企业管理者他们的努力是否对企业的经济收益产生积极的作用。
财务方面指标包括传统的财务指标，如销售额、利润额、资产利用率等。
顾客方面：其目标是解决“顾客如何看待我们?”这一类问题。
通过顾客的眼睛来看一个企业，从时间(交货周期)、质量、服务和成本几个方面关注市场份额以及顾客的需求和满意程度。
其指标可以是送货准时率、顾客满意度、产品退货率，合同取消数等。
内部过程方面：其目标是解决“我们擅长什么?”这一类问题，报告企业内部效率，关注导致企业整体绩效更好的过程、决策和行动，特别是对顾客满意度有重要影响的企业过程。
如生产率，生产周期、成本、合格品率、新品开发速度、出勤率等。
绩效考核方法bsc
绩效考核方法bsc篇一：绩效考核方法9BScBSc—平衡计分卡20XX-05-2318:34:15几个世纪以来人们一直用各种各样的财务指标来衡量一个企业的发展状况。
然而，在当前激烈的全球化市场竞争环境下，这一评价体系已逐渐暴露出其不足的一面。
这是因为财务指标在本质上是一种滞后的指标，并且会很自然地导致企业领导人只关注短期回报而忽略企业的长期利益。
过分强调财务指标的结果是以牺牲劳动力素质和顾客满意度这样的重要指标为代价的。
1992年美国哈佛商学院的R.S.Kaplan教授等人提出了一种全新企业综合测评体系，称做平衡计分卡(其简称BSc)。
这种方法已被世界上许多企业采用并取得了惊人的效果，其应用领域涉及各行各业，包括工厂、银行、政府机构和信息产业。
据美国Renaissance国际公司的调查，世界1000强中有60%已经使用或正打算使用BSc，世界最大的300家银行中约有60%正在使用BSc。
一.BSc的框架体系BSc的框架体系如图1所示。
图1BSc框架体系围绕企业的战略目标，利用BSc可以从财务、顾客、内部过程、学习与创新这四个方面对企业进行全面的测评。
在使用时对每一个方面建立相应的目标以及衡量该目标是否实现的指标。
财务方面：其目标是解决“股东如何看待我们?”这一类问题。
告诉企业管理者他们的努力是否对企业的经济收益产生积极的作用。
财务方面指标包括传统的财务指标，如销售额、利润额、资产利用率等。
顾客方面：其目标是解决“顾客如何看待我们?”这一类问题。
通过顾客的眼睛来看一个企业，从时间(交货周期)、质量、服务和成本几个方面关注市场份额以及顾客的需求和满意程度。
其指标可以是送货准时率、顾客满意度、产品退货率，合同取消数等。
内部过程方面：其目标是解决“我们擅长什么?”这一类问题，报告企业内部效率，关注导致企业整体绩效更好的过程、决策和行动，特别是对顾客满意度有重要影响的企业过程。
如生产率，生产周期、成本、合格品率、新品开发速度、出勤率等。
业务部门bsc绩效考核方法
业务部门bsc绩效考核方法业务部门BSC绩效考核方法是一种基于平衡计分卡的绩效考核方法，它可以帮助企业评估业务部门的绩效表现。
以下是具体的步骤和方法：1. 确定业务部门的目标：根据企业的战略目标，确定业务部门的目标，确保这些目标与企业的战略目标一致。
2. 制定关键绩效指标（KPIs）：根据业务部门的目标，制定相应的关键绩效指标。
这些指标应该能够反映业务部门的业绩和价值，包括财务、客户、内部业务流程和学习与成长等四个方面的指标。
3. 设定权重：为每个关键绩效指标设定权重，以反映它们对业务部门目标的重要性。
权重的设定应该基于业务部门的具体情况和行业标准。
4. 制定目标值：为每个关键绩效指标制定目标值，确保这些目标值具有挑战性，但同时又具有可行性。
目标值的制定应该基于历史数据、行业标准和实际情况。
5. 制定行动计划：为了实现关键绩效指标，制定相应的行动计划。
这些行动计划应该明确责任人、时间安排和实施步骤。
6. 定期评估：定期对业务部门的绩效进行评估，收集相关数据，计算每个关键绩效指标的实际值。
将实际值与目标值进行比较，分析差距和不足之处。
7. 反馈与调整：将评估结果反馈给业务部门，帮助他们了解自己的绩效表现和需要改进的方面。
根据实际情况调整行动计划和关键绩效指标的目标值，确保业务部门能够持续改进和提高绩效。
8. 激励与奖励：根据评估结果和业务部门的绩效表现，制定相应的激励与奖励措施。
这些措施可以包括奖金、晋升、培训和其他福利等，以激发业务部门的积极性和创造力。
通过以上步骤和方法，企业可以有效地实施业务部门BSC绩效考核方法，评估业务部门的绩效表现，帮助企业实现战略目标。
BSC绩效考核方案流程
BSC绩效考核方案流程BSC（平衡计分卡）绩效考核是一种综合性的绩效管理方法，它将企业的战略目标划分为四个维度：财务、客户、内部业务流程和学习与成长，并通过制定指标和设定目标来衡量和评估企业绩效。
下面是BSC绩效考核方案的流程：一、制定战略目标和指标1.确定企业的战略目标：企业的战略目标应该与企业使命和愿景相一致，并具有可衡量性和可操作性。
2.划分绩效指标：根据四个维度，确定各维度下的关键绩效指标，以反映战略目标的实现情况。
二、设定目标和绩效评估1.设定目标：根据战略目标和绩效指标，制定具体的目标和时间节点。
2.绩效评估：根据制定的目标和指标，进行定期的绩效测评，对企业的绩效进行评估和分析。
三、制定行动计划和资源分配1.制定行动计划：根据绩效评估结果，确定需要采取的行动，以实现目标。
2.资源分配：根据行动计划，合理分配资源，包括人力、财力和物力等，以支持目标的实现。
四、跟踪和监控绩效1.跟踪绩效：定期收集和整理绩效数据，对绩效指标进行跟踪和监控，及时发现问题和异常情况。
2.监控绩效：对绩效数据进行分析和解读，制定改进措施，确保战略目标的实现。
五、绩效反馈和奖惩1.绩效反馈：将绩效评估结果及时反馈给相关人员，包括管理层和员工，以促进他们对绩效的认识和理解。
2.奖惩措施：根据绩效评估的结果，制定相应的奖惩措施，激励和鼓励优秀绩效，同时纠正和改进不良绩效。
六、持续改进1.分析问题：对绩效评估中出现的问题进行深入分析，找出原因和根源，以便制定改进措施。
2.改进措施：根据问题分析的结果，制定具体的改进措施，推动持续改进和提升绩效。
BSC绩效考核方案流程是一个循环的过程，通过不断地设定目标、评估绩效、制定行动计划和持续改进，使企业的绩效得到优化和提升。
这个过程需要全员参与和共同努力，只有大家的共同努力，才能实现企业的战略目标并取得优异的业绩。
战略解码与BSC绩效考核体系构建
29
管理日历（Management calendar）管理日历是最常用也最容易马上用起来的工具。根据每场“必赢之仗”的行动计划，其中的重要行动步骤自然就形成每场战役的总日历（MWB master calenda）
用管理工具持续跟踪
30
仪表盘（Dashboard）顾名思义，就像飞行员通过仪表盘把握飞行中的各种状态，组织也可以用类似于仪表盘的方式来掌控“经营管理”的方方面面。
战略解码BEM“六步法”
第6步：确定年度重点工作。
13
●年度重点工作是当年的具体措施，包括行动、阶段性模板、责任部门，是优先的工作任务。
重点工作的主要行动方案和计划表示例
二、BSC绩效考核体系构建
平衡计分卡是战略落地有力工具
商业成功=战略+执行平衡计分卡是战略落地执行的一个有力工具
15
平衡计分卡的基本概念
员工综合技术指数
高于0.88
信息资本
员工满意度提升
员工满意度
高于98%
组织资本
信息系统更新
信息系统更新速度
提升15%
管理水平提升
执行力综合指数
高于0.95
19
利用任务分工矩阵进行部门任务分解，形成部门BSC
企管部
人事部
生产部
市场部
财务部
技术部
销售部
改善成本
√
√
√
√
√
√
√
资产利用
√
√
√
顾客主张
24
三、战略绩效管理
战略实施落地
26
知
行
成功的战略落地
战略实施：把握关键抓手
27
战略绩效管理的方法有很多种，包括关键绩效指标（KPI）管理、目标与关键结果（OKR）管理，也可以引入平衡计分卡（BSC）管理，这些方法适用于不同的企业、不同的文化、不同的业务和不同的部门。
BSC绩效考核管理
•人员死亡事故数
•设备安装隐患导致重大事故数
生产技术部 配电运营部
√
√
√
√
√ √
√
√
√ √
√
√
√
√
指标说 －安全指
输变电运行部 工程建
√
√
√
√
√ √
√
√ √
√ √
√
√
指标分解说 －总线损
• 公司级考核指标中的总线损率落实到生产技术部，并进而由配电运营部、输变电运行 和电力营销部分别对总线损率的影响因素负责
内部 流程
定量
月度Βιβλιοθήκη …学习 与发 展… 定量
… 年度
统计信息来 源 …
财务报表
… 经营业绩回 顾会
…
统计部
… 财务与产 权管理部
… 总经理办 公会
…
财务与产权 管理部汇总 资料
财务与产 权管理部
… 培训档案
…
人力资源 部和教培 中心
设计范围包括12个部门（部门级指标库） 和县公司（公司级指标）
• 为12个部门建立了关键绩效指标库 • 11个通用考核指标贯穿于各部门的关键绩效指标库
公司级建议指标
财务 • 经济价值增值/股东价值增值 • 每公里线路运行维护成本
客户 • 负荷系数 (%)－配电 • 客户满意度指数 (%)
投诉数量 • 客户盈利性
内部流程 • 总毁损率 (%) • 元/兆瓦小时售电量（运营和维 • 供电可靠性 (SAIDI/SAIFI) • 电能质量(电压合格率) • 每客户全职职工数 • 每公里线路全职职工数 • 兆瓦小时配电量全职职工数 • 安全事故数
序 号
战略目标
关键绩效指标
BSC+KPI绩效考核管理制度(含指标)
绩效管理制度（KPI＋BSC）1.0目的2.0原则3.0适用范围4.0考核模式5.0考核方法6.0考核周期7.0考核反馈8.0考核结果的应用9.0绩效管理组织架构10.0组织架构职责11.0考核指标与权重12.0绩效考核核算方式13.0绩效考核申诉14.0附则15.0解释说明KPI＋BSC绩效管理一、目的为了使企业的战略发展目标得到有效支持，将资源集中到最重要的任务上，鼓励各部门员工的正确行为表现，促使各部门与员工持续改进，加强部门与员工表现的可衡量性，提高员工的工作积极性和主动性,促进公司稳定持续发展；同时通过本考评，使员工薪资收入能适当体现公司当期的经营业绩和员工个人的工作业绩。
二、原则客观、公开、公平、一致性的原则。
即考核的内容客观地反映员工的实际情况，对同一岗位的员工使用相同的考核标准，让员工知道自己的详细考核结果，在一段连续时间内，考核的内容和标准不能有太大的变化。
三、适用范围各部门、车间、科室所有成员（试用期内除外）、班组长级（含）以上人员。
四、考核模式4.1、非部门负责人：KPI关键业绩指标考评＋平衡计分卡中三个纬度（运营纬度＋客户纬度＋学习成长纬度）；4.2、部门负责人：KPI关键业绩指标考评＋平衡计分卡中四个纬度（财务纬度＋运营纬度＋客户纬度＋学习成长纬度）。
五、考核方法（逐级评定、工作对接部门评定、数据支撑部门评定、初评、复核、审定）5.1、KPI工作业绩指标考核：由部门负责人、分管领导依据职责指标数据进行评定；5.2、财务运行指标考核：由财务部负责人、各部门负责人、分管领导依据部门财务指标数据进行评定；5.3、内部管理考核：由部门负责人、部门分管领导、人力资源部等依据考核指标进行评定；5.4、工作链接与客户满意度考核：由工作对口部门负责人、分管领导按指标进行评定；5.5、学习与发展指标：由部门负责人、分管领导、人力资源部依据考核指标进行评定；5.6、考核的申诉与处理：由申诉人向部门负责人、分管领导提起申诉，人力资源部进行复核与复评后，呈公司领导进行核定；六、考核周期月度考核和年度考核，月度考核日期为公司结账日（每月的28日），年度考核以每年的12月31日为准，考核依据为月度考核的累计与综评。
绩效考核4大常用方法（KPI、MBO、BSC、360）
绩效考核4大常用方法（KPI、MBO、BSC、360）一、目标管理绩效考核法（MBO）1. 目标管理概述管理大师彼得·德鲁克最早提出了“目标管理”（Management By Objectives,MBO）的概念。
德鲁克认为，目标管理是根据重成果的思想，先由企业确定并提出在一定时期内期望达到的理想总目标，然后由各部门和全体员工根据总目标确定各自的分目标并积极主动使之实现的一种管理方法。
目标管理的设计思想是通过有意识地为员工设立一个目标，实现影响其工作表现的目的，进而达到改善企业绩效的效果。
2. 目标管理考核法操作流程目标管理考核法的操作流程，如图1-1所示。
MBO考核操作流程（1）建立员工工作目标列表员工工作目标列表的编制由员工及其上级主管共同完成。
目标的实现者同时也是目标的制定者，这样有利于目标的实现。
（2）明确业绩衡量方法一旦某项目标被确定用于绩效考核，必须收集相关的数据，明确如何以该目标衡量业绩，并建立相关的检查和平衡机制。
（3）实施业绩评价在给定时间期末，将员工业绩与目标相比较，从而评价业绩，识别培训需要，评价组织战略成功性，或提出下一时期的目标。
二、关键业绩指标绩效考核法（KPI）1. 关键业绩指标概述关键业绩指标（Key Performance Indicators，KPI），是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是对企业运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。
关键业绩指标设计的思想是通过把影响80%工作的20%关键行为进行量化设计，变成可操作性的目标，从而提高绩效考核的效率。
关键业绩指标的个数一般控制在5~12个之间。
2. 关键业绩指标考核法操作流程关键业绩指标考核法的操作流程，如图1-2所示。
KPI绩效考核操作流程（1）明确企业总体战略目标根据企业的战略方向，从增加利润、提升盈利能力、提高员工素质等角度分别确定企业的战略重点，并运用关键业绩指标的设计方法进行分析，从而明确企业总体战略目标。
KPI及BSC绩效考核指标设定方案
KPI及BSC绩效考核指标设定方案目录一、内容综述 (2)1.1 背景与意义 (3)1.2 目的与适用范围 (4)二、KPI及BSC绩效考核指标设定概述 (4)2.1 KPI与BSC的定义及特点 (5)2.2 KPI与BSC在绩效考核中的应用 (7)三、KPI绩效考核指标设定方案 (8)3.1 KPI指标选取原则 (9)3.2 KPI指标分类与权重分配 (10)3.3 KPI指标具体设定步骤 (11)3.3.1 确定关键成功因素 (12)3.3.2 分解关键成功因素 (13)3.3.3 设定关键绩效指标 (14)3.4 KPI指标有效性评估与调整 (15)四、BSC绩效考核指标设定方案 (17)4.1 BSC考核体系构建原则 (17)4.2 BSC考核维度与层次划分 (18)4.3 BSC考核指标选取与权重分配 (20)4.4 BSC考核数据收集与处理 (21)4.5 BSC考核结果运用与反馈 (23)五、KPI与BSC绩效考核指标整合应用 (24)5.1 绩效考核指标体系整合原则 (25)5.2 绩效考核指标体系整合方法 (26)5.3 绩效考核指标体系实施步骤 (27)六、结论与展望 (28)6.1 结论总结 (29)6.2 展望未来发展趋势 (30)一、内容综述在当今企业运营与管理中，科学合理的绩效考核指标设定是确保组织战略目标与员工个人目标相衔接的关键环节。
本方案旨在明确设定关键绩效指标（KPI）和平衡计分卡（BSC）绩效考核指标，以推动组织绩效的持续改进和提升。
本方案的内容综述部分，将简要介绍绩效考核的重要性、KPI与BSC的选择原则、以及整个设定方案的基本框架与要点。
需要明确绩效考核的意义和目的，绩效考核不仅是评价员工工作成果的有效手段，更是引导员工行为、激发工作动力、实现组织战略目标的重要途径。
设定科学合理的KPI和BSC绩效考核指标至关重要。
关于KPI的选择原则，我们将依据企业的战略目标和业务特点，选取能够反映组织核心竞争力和业务重点的量化指标。
利用BSC和KPI进行绩效考核
使用BSC跟KPI停顿绩效调查随着公司的范畴不断扩大年夜，人员的不断增多，公司原本庞杂的调查办法已经不克不迭适应公司展开的需求了，由于原有单调庞杂的调查办法，无法起到其应有的鼓舞，也导致了我们公司暂时以来管理水平无法取得较大年夜的攻破，因此要提高我们公司的管理水平，必须先处置公司对各个团队结构致使集团的绩效调查征询题，而随着人力资源部天性性能的延伸跟扩大年夜，绩效调查已经成为了人力资源部的重点之一，按照我们公司如今的情况，建议采用PDCA循环的实行伎俩：起首，给各个结构〔从局部到车间到班组〕设定计划目的〔P〕；其次，各个结构按照计划目的停顿实施实行〔然后，按照目的实施实行的结果停顿反响跟检查〔接着，按如实施跟反响的结果做出呼应的处置〔D〕；C〕；A〕；尚有，处置应时在按照理论的情况重新设定计划目的〔P〕；----------- 〔如此不断地循环，不断地提高〕一、绩效调查目的的计划〔P〕阶段：1、设定关键调查目的〔KPI-KeyProcessIndication 按照自己的理论情况来计划〕，采用平衡记分卡〔①财务方面：〕〔详见附表〕〔仅为模范，各个结构跟局部该当BSC-BalanceScoreCard〕四方位方式：实践产量〕a、产量：总产量、产出率〔理论产量b、内部质量改进目的：A级率、废丝率c、本钞票：总本钞票、单位本钞票〔分规格与上期比较〕②客户方面a、花费总产量〕、客户效力：销售情况：产品销售率〔销售产量缘故的时刻、处置改进的时刻〕顾主满意度：客诉次数、退货率〔退货量③内部流程方面花费总产量〕客诉反响处置效能〔查明a、实践开机时数〕配备开机率〔理论开机时数b、需求处置效能：即从把持顾主新需求到产品交到顾主手中的时刻备件、辅料、易耗品消耗量〔同上期比较〕d、5S管理活动④员工深造跟成长方面a、员工留任率b、人均花费劲〔人均本钞票、人均产量〕c、培训计划完成率2、计划目的设定的原那么〔SMART原那么〕：①具体的〔Specific〕：我们所设定的目的应采用具体的数据，尽管避免用人为的客不雅观见解跟感触的目的；②可衡量的〔Measurable〕：我们采用的按照必须是可以打算出来的且是无效精确的；③双方赞成的〔AgreeUpon〕：设定目的要有由公司上层跟局部共同协商决定，为达成总目的而努力，不应以声威力量任意命令；④幻想的〔Realties〕：目的必须是幻想的可以到达，但不是随便就能到达的，即管理上讲的“跳一跳摘苹果原那么〞，苹果太高摘不到或是随便就能摘到，那么目的就不什么意思。
bsc绩效考核方案
bsc绩效考核方案
本文是关于《BSC绩效考核方案》的介绍。
BSC绩效考核方案是一种以绩效目标为导向的综合考核模式，其重点在于提高绩效，改善效率，关注未来趋势，实现全面可持续发展。
BSC绩效考核方案以目标为导向，以不断提高绩效为核心，强调未来导向性以及可持续性，充分发挥多个方面的绩效推动力，增强绩效与管理的协同效应，以实现整体提高的目标。
BSC绩效考核方案主要包括4个维度：财务维度、客户维度、内部流程维度和学习与创新维度。
财务维度考核的是绩效指标，例如收入、盈利率、市场占有率等；客户维度考核的是客户满意度、客户忠诚度等；内部流程维度考核内部流程的效率及流程内容的创新等；学习与创新维度考核的是公司独特的核心技术、技能等。
BSC绩效考核方案要求以目标为导向、以精益管理为思想，实现细化管理，不断改进，不断发展，实现绩效提高，达到可持续发展的目标。
BSC绩效考核机制通过激励和管理，从宏观到微观都做到全面把控，实现精细化、智能化的管理，不断地提高绩效水平。
BSC绩效考核方案在国内外已经得到广泛应用，在企业绩效管理过程中具有重要意义，能够有效提升企业的技术水平、财务水平和市场占有率，并且提高绩效，实现企业的可持续发展。
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品行考核
人品、个性，内部 工作交接环节，部 门之间工作配合， 对公司制度遵守程
度
XX公司绩效考核流程草案
岗位说明书 态度考核
调查岗位分布情况 确定岗位分布 制定考核方案
公司环境调查分析
能力考核
业绩考核
对工作的态度 以及对工作的热情 ，处理客户投诉的
态度和能力
专 业 知 识
技 能 和 技 巧
保留率、质量、交货日期
内部流程方面的目标：改进 产销流程、激励机制、客服
流程
内部能力建设目标：科学技 术、员工能力、企业文化
业绩跟踪反馈 回顾业绩实现结果
目标偏差 分析目标偏差原因
调整目标
对有成绩的员工做 到积极反馈
成功经验推广
根据考核标准评分 间接上级复核
不客观的评分要求重新评估
制定下一部跟踪计 划
工 作 经 验
自我学 习能力 体 、对下 力 属的培 训教育
能力
业绩计划制定
高层领导制定公司 战略目标
经营目标：如销售额、利润 、投资回报、资产回报
高层经理讨论并制定 公司年度业绩指标
向下分解部门绩效 指标
向下分解至 个人绩效指标
业绩计划审批、 备案存档
市场、客户方面的目标：市场份额 、市场渗透力、客户满意度、客户
薪
奖金分配
酬
管
理
股权激励获取资格
额外假期 罚款
制表人：
发展机会
晋升培训 存档备案
培训机会 升职／降职
招聘部
上级领导与人力资源部积极 跟进解决
存档备案
上岗工作 培 训 合 格
培训部 ２ 次 培 训 不 合 格
淘汰
人事行政部
2018年1月1日
评估结果备案
正式业绩评估 回顾整个考核周期目标实现结果
员工业绩评估记分
直接管理者与下属一对一面 谈
双方观பைடு நூலகம்统一
管理者与员工评估结果有分 歧
绩效反馈面谈
员工上诉
人力资源部审阅做必要修正
正确的个人绩效考核结果
部门经理提出建议
绩效考核结果实施 人力资源部统筹分配
分配方案报批实施
物质或非物质的奖励/惩罚
加薪/减薪