(五)非营利组织的内部治理

（二）NPO人力资源管理的特点

NPO的人力资源管理就是指以NPO的人力资源 为主要分析对象，研究管理机关依据法律规定对 NPO所属的人力资源进行规划、录用、任用、激 励等管理活动和过程的总和。

在人力资源管理策略上更强调价值体系和使命感的作 用。 强调人力资源管理与责信度管理相结合。


责信度的伦理守则为：无私的社会承诺、恪遵法律规章、 道德承诺、公益使命优先、尊重个人的价值和尊严、包 容社会的多元性并维护社会公平、开诚布公、慎用社会 资源。
（3）分析组织的内在能力
找出组织的核心竞争力，即指那些由组织持久独占的、他 人难以复制的并能为组织带来收益的（在理想状况下是世 界一流水平的）专有资源、技能、业务渠道甚至关系。
艾伦· 安德瑞森： R·

第一，我们的形象如何？ 第二，我们的品牌有很高的知名度吗？


第三，我们的事业是否对某些组织有特别的吸引力？
（3）协调志愿者与全职有薪雇员之间的关系； （4）即时处理阻碍志愿者的障碍；
（5）承认参与的价值；
（7）公开可能发生的变革。 德鲁克——新型职业志愿者的三个条件： 清晰的组织宗旨、培训和个人职责
（6）成功导向成功，促进志愿者与雇员之间的分享；
冷战的产物：美国和平队
成立和平队的倡议最初是由美国民主党人亨利· 罗伊斯和 赫伯特· 汉弗莱提出的,他们认为,美国应该成立一个海外志 愿者机构以有组织地向海外派遣志愿人员,向落后国家和地 区提供技术援助。后来,汉弗莱明确提出“和平队” 一词, 将和平队与美国对苏冷战联系起来。肯尼迪采纳了汉弗莱的 这一设想。1961年3月1日,肯尼迪签署了建立和平队的特别 法令,肯尼迪的妹夫施莱弗被任命为和平队的首任长官。
势（Strength）和劣势（Weakness）、机会 （Opportunity）与威胁（Threat）所做的分析。

这是对组织的内在能力与外部环境的综合分析。 是NPO依据现实条件，进行战略规划的关键。
（5）战略规划
即在环境分析的基础上制定战略的过程，也 就是将战略意图转化为战略决策的过程。

从狭义上说，战略就是指组织为实现其宗旨和 一系列长期目标的基本要素和具体计划。是管 理者有意识地选择政策、发展能力、解释环境， 以集中组织的努力、达成目标的行为。

战略管理的意义

明确组织的宗旨，使之成为组织行动的纲领


界定组织的任务
树立组织的愿景，使所有成员共同拥有并分 享之

确定组织的优先发展目标，将有限的资源用 于组织发展最紧迫的事情上
将战略构想转化为现实绩效的过程。它是一 个讲求效率、关注协调的行动过程。

（1）明确实际目标与进展的指标；
（2）进行有效的资源配臵；
（3）建立有效的组织机构，是组织机构与战略相 匹配； （4）建立和发展有效的沟通和协调机制； （5）促进变革，克服变革的阻力； （6）通过社会及政府营销，促进战略实施。
分析和诊断组织发展中存在的问题 关注外部环境的变化，把握有利于组织发展 的各种机遇


2.NPO战略管理的基本流程

（1）明确组织的使命、目标与业务
“请问，我要从这儿走哪条路呢？”爱丽丝问。 “那多半要看你想往哪儿去。”猫说。 “我去哪里都无所谓。”爱丽丝说。 “那么你走哪条路都无所谓。”猫说。 ——《爱丽丝漫游仙境》
对使命的审视和修改：

由于NPO的外部生存环境不断发生变化，因而其在制定组 织使命时必须体现出组织的开放性和适应性。也就是说， NPO的使命并不是一成不变的；为了对主流的社会趋势做 出反应，NPO必须对其使命进行周期性地、规范地审视和 修改，在组织的使命跟随时代变迁的同时，实现组织行为 的更新和变革。 佛朗西斯•赫瑟尔本（Frances Hesselbein）在20世纪70 年代接任美国女童子军协会秘书长时，面临该组织发展的 萎缩，她通过自问“美国女童子军协会的核心业务应该是 什么？究竟谁是我们的顾客？他们所重视的价值又是什 么？”等问题重新思考了美国女童子军协会的定位。她认 为：美国女童子军既非一个争取女权的团体，也非一个宗 教信仰或以沿门兜售物品为业的廉价劳力组织，而应该是 一个“帮助女孩或年轻妇女发挥潜能”的组织。 硬币新长征组织：小儿麻痹症——先天残疾


（2）了解组织的文化和价值观念

所谓组织文化，即是指一种团体规范，一种组织中的隐而 不察的标准和价值观；其一旦形成，就会以一种相对稳定 的形式存在，并左右着组织管理层和员工的言行，使其以 此为框架结合组织目标来制定决策。每个组织都有自己独 特的组织文化，并由此影响着组织的运营机制和管理风格。

①不存在利润指标； ②享有税收和法律上的特殊优待； ③一般属于服务性组织； ④目标和战略方面的制约 ⑤顾客不是主要的资金来源； ⑥员工大多数是专业人员； ⑦权、责、利规定不明确； ⑧高级管理层的特殊性； ⑨长期存在管理不足问题。
二、NPO的战略管理
1.什么是战略

从广义上说，战略是目标、意图或目的以及为 达到这些目的而制定的主要方针和计划的一种 模式（安德鲁斯）。

（7） 战略评估
战略评估是监督控制战略实施，并对战略 实施的绩效进行系统性评估的过程。

检查战略基础，以了解构成现行战略的机会和威 胁、优势和劣势等是否发生变化，发生了何种变 化，因为什么发生变化？
衡量战略绩效 战略的修正和调整

三、NPO的人力资源管理
（一）NPO人力资源的构成


（1）展现远景和确认、陈述任务； （2）确认重要的环境变化及趋势的议题； （3）决定组织要强调的主要价值； （4）选择重大的关切性议题领域； （5）设定基本的、明确的策略方向；


（6）选择适当的策略；
（7）创设执行这些策略方向的行动议程。
（6）战略实施
战略实施是建立和发展行动的能力和机机，
志愿者流失的原因：


（1）志愿活动与所期待的活动相左；


（2）缺乏适当的管理和培训；
（3）服务机构和职员没有给志愿者以回馈； （4）相对于全职工作，有低一等的感觉； （5）要求的时间过多； （6）缺乏个人成就感。
有效管理志愿者的基本原则：
（1）将志愿者看成是一种重要的人力资源；
（2）来自各层领导者对志愿者的鼓励；

由于NPO在服务领域、运行方式及生存环境等 方面的差异，上述两类人员在不同NPO中的构 成不同。



比尔· 盖茨基金会：不需要志愿者；全部成员为 支薪员工 国际透明组织：较少使用志愿者 红十字会：相当倚赖志愿者 国际灾难志工组织：成员全是志愿者
一般而言，在从事社会发展、市民倡导、环境 保护、基金运作的专业性组织中，支薪员工的 构成比例较高，志愿者较少；而在一些专门提 供慈善救助、灾难救助、会员服务的慈善、宗 教团体中，志愿者参与所占的比重较大，支薪 员工较少。 然而，不管支薪员工与志愿人员的具体比例如 何，第三部门的这种特殊的人员构成方式，既 为公民参与社会公益活动提供了平台和渠道， 也为NPO自身挖掘人力资源，发挥自己在建立 公民秩序、维护社会公正方面的作用，降低了 社会投入和经济成本。

创建一个足够宽广的主题以涵盖组织所希望从事的各种 可能性活动；

形成一个明确的足以对组织的项目、服务和行动选择给 予具体指导的主题。
主题的内容必须简单精练，并能有效激发人们的参与。



国际红十字会：帮助人们避免、预防和处理紧急事件；
世界心理卫生联盟：改善及促进人类心理健康；
我国残疾人联合会：弘扬人道主义，发展残疾人事业， 保障残疾人的人权，是残疾人以平等的地位、均等的 机会参与社会生活，共享社会物质文化成果。

强调员工在组织内的发展

NPO的雇员激励制度 多元化的人员激励机制 1. “经济人假设” 2. 借鉴商业组织的人员管理方式 3. 精神与物质激励的结合
（三）NPO的志愿者管理
志工，义工
1. 志愿者人力资源规划
（1）分析使用志愿者的可能性 （2）进行志愿者工作分析

通过分析界定任务中每一项工作的必要性,并决定志愿 者工作间的关系以及职位胜任资格； 根据工作分析所获得的资料,组织可以拟出一份摘要式 的、简洁的工作说明书,并由此制定志愿者服务手册。
1. 支薪的工作人员

执行总裁：负责组织具体运作与管理的 主管财务、营销、筹款等工作的专业人员 一般的行政雇员 来自组织外部的临时雇员：独立签约人
2. 志愿者
根据工作性质划分

管理型志愿者：即NPO理事会或董事会成员， 属于组织的领导层，参与组织的决策和治理；

Fra Baidu bibliotek
日常型志愿者：同组织的支薪雇员一样参与组 织的日常工作，并承担一定的职责，包括策划、 管理、协调等； 项目型志愿者：主要参加各种项目或活动，一 旦项目或活动结束，志愿服务也告一段落。
3.NPO的管理特征

迈克· 赫德森（Mike Hudson）的观点： ①管理目标容易模糊； ②运作常常难以控制； ③需要负责任的利益相关者众多； ④管理结构错综复杂； ⑤志愿主义是一个基本组成部分； ⑥价值必须得到珍视； ⑦缺乏财政上的“底线”来决定优先选择
阿索尼和杨（Anthony and Young）的观点
按照麦肯锡公司提出的“7S”模型，组织共包括机制、结 构、战略、管理风格、员工、技能以及共同的价值观等7 个基本要素（具体见下图）。其中，价值观作为组织和员 工共同拥有的行为准则，在这七个组成要素中居于核心地 位，是将组织内各个部门和全体员工联结在一起的纽带。
结构
战略
机制
共同的 价值观
风格
技能
员工
第四，我们的目标群体是否对某些组织有特别的吸引力？ 第五，我们推广的事业是否是公众迫切需要的？ 第六，我们对一定的人群有特别的影响力吗？ 第七，我们是地方性、全国性组织还是国际性组织？ 第八，我们拥有一位具有领袖气质的著名领导人吗？ 第九，我们的组织是否富有经验及稳定可靠？
（4）外部环境分析

SWOT分析法：对NPO在当前环境下所具有的发展优

什么是组织的使命和目标？
使命就是组织存在的目的和理由。
德鲁克的五个问题：

我们的业务是什么? 我们的顾客是谁？
顾客的价值是什么？
我们未来的业务是什么？ 我们应该以什么为业务？
一个组织的使命乃是其命脉所在。任何组织 的创建、存续与运转都是以特定的使命为基础和 框架的。

形成一个好的使命陈述的基本要求：
（五）NPO的内部治理
一、NPO的管理特点
1. NPO的管理要求

NPO也需要管理和管理者 管理不是利润的附庸，而是所有组织的首 要功能，而不论这个组织的目标是什么。 （德鲁克） 做好事也要精益求精

德鲁克(1978)：
管理不是利润的附庸,而是所有组织的首要功能,而不论 这个组织的目标是什么、“管理”是提高经营业绩的最有效 手段,“利润”只不过是检验业绩的一个标准。所有组织都需
更加令人难以接受。其次,为NPO工作的人大多是志
愿者,如果NPO管理不善,那么不仅难以吸引到高素 质的志愿者,而且也是对社会资源的浪费。 因此,无论是对捐助者还是对志愿者来说,NPO必
须具备最好的管理,否则它就失去了存在和发展的意义。
2.NPO的交易模式
非营利领域与公私领域的交易模式比较
股东 投资 企业 产品 和服 务 顾客 营利领域 购 买 费 用 服务 利润 选票 选民 义务 政府机构 费用 服务对象 公共领域 捐赠 NPO 产品与服务 服务对象 非营利领域 资金提供者
要管理,当然也就都需要对组织目标负责的管理者。虽然不
同组织管理者的称谓不同,如在学校和医院他们被称为行政 人员,在政府部门被称为高级公务员,但是他们所从事的工 作性质是一样的。 NPO不仅需要管理,而且必须以最好的方式来管 理,因为做好事也要精益求精。这首先是因为人们对非营利 组织抱有比企业组织更高的期望,NPO的失败或丑闻

2. 志愿者的招募与甄选

了解志愿者的多种个人动机：

（1）物质动机； （2）社会动机；
（3）发展动机；
（4）意识形态动机。

把好“入门关”，选择一个最适合的人，而 不是一个完全符合资格的人。
3. 环境介绍与新近志愿者指导 4. 培训与发展
知识、技能与态度
5. 绩效评估

NPO志愿者来源的广泛性、参与动机的多样 性及行为的随意性、文化理念的传承性等特 征造成了其人力资源管理的复杂性。