【全集】波士顿矩阵的来源与案例分析

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波士顿矩阵案例分析

波士顿矩阵案例分析

波士顿矩阵案例分析波士顿矩阵是一种经典的管理工具,也被称为成长-份额矩阵。

它将市场增长率和相对市场份额两个因素结合起来,帮助企业对其产品组合进行定位和分析。

在本文中,我们将以一个实际案例为例,对波士顿矩阵进行深入分析,以便更好地理解其应用和意义。

案例背景。

某电子产品公司拥有多个产品线,包括智能手机、平板电脑、智能手表等。

随着市场竞争的加剧,公司决定利用波士顿矩阵来评估各产品线的市场表现,以便制定相应的营销策略。

波士顿矩阵分析。

首先,我们需要确定每个产品线的市场增长率和相对市场份额。

市场增长率可以通过过去几年的销售数据来计算,而相对市场份额则是指公司在该产品线上的销售额与整个市场的销售额之比。

根据计算得到的数据,我们将各产品线分为四个象限,明星产品、问题产品、金牛产品和瘦狗产品。

明星产品具有高增长率和高市场份额,需要大量投资来维持其增长势头;问题产品市场增长率高但市场份额低,需要考虑是否值得继续投资;金牛产品市场份额高但增长率低,可以稳健发展;瘦狗产品市场增长率低且市场份额低,需要考虑是否值得继续经营。

在本案例中,智能手机产品线被定位为明星产品,由于市场增长迅速且市场份额较高,公司将加大投资以保持其竞争优势。

平板电脑产品线被定位为问题产品,尽管市场增长迅速,但市场份额较低,需要重新评估其市场定位和竞争策略。

智能手表产品线被定位为金牛产品,市场份额较高但增长率较低,公司将继续稳健发展。

其他产品线被定位为瘦狗产品,需要公司进一步考虑是否继续经营。

结论与建议。

通过波士顿矩阵的分析,公司可以清晰地了解各产品线在市场上的定位和表现,从而制定相应的营销策略和投资规划。

对于明星产品,公司可以加大投资以保持其竞争优势;对于问题产品,公司需要重新评估其市场定位和竞争策略;对于金牛产品,公司可以稳健发展,保持市场份额;对于瘦狗产品,公司需要进一步考虑是否继续经营。

总而言之,波士顿矩阵作为一种经典的管理工具,可以帮助企业对其产品组合进行定位和分析,从而制定相应的营销策略和投资规划。

波士顿矩阵与经典案例分析

波士顿矩阵与经典案例分析

失败原因剖析及教训总结
失败原因
诺基亚手机业务失败的主要原因包括战略决 策失误、创新能力不足、市场反应迟钝等。 具体来说,诺基亚未能及时把握智能手机市 场的发展趋势,其操作系统和应用生态也无 法满足消费者需求。
教训总结
企业需要密切关注市场动态和技术发展趋势 ,及时调整战略和业务模式;同时,加强创 新能力和市场反应速度,以应对市场变革和 竞争压力。
管理层决策失误
管理层在制定和执行问题类业务策略时可能出现决策失误,如盲目扩 张、错误定位等,需要建立科学决策机制和风险控制体系。
瘦狗类业务策略分析
3
瘦狗类业务定义及特点
定义
瘦狗类业务是指市场份额低且增长缓慢 的业务,通常不具备竞争优势,无法为 企业带来显著的利润。
VS
特点
业务增长乏力,市场份额较低;竞争激烈 ,利润空间有限;可能需要大量的资金和 资源投入才能维持运营。
和升级。
技术更新换代
消费者需求的变化可能影响明星 类业务的销售。企业应密切关注 市场动态,及时调整产品策略以 满足消费者需求。
消费者需求变化
法律法规的变化可能对明星类业 务产生不利影响。企业应遵守相 关法律法规,并积极寻求合规解 决方案以降低风险。
金牛类业务策略分析
3
金牛类业务定义及特点
定义
金牛类业务是指市场占有率高、业务增长率较低的业务,通常能够为企业带来 稳定的现金流和利润。

波士顿矩阵在企业战略管理 中应用
3
波士顿矩阵与其他战略工具结合使用
1 2 3
与SWOT分析结合
通过SWOT分析识别企业内部优劣势和外部机会 威胁,再利用波士顿矩阵明确各业务单元的战略 地位和投资方向。
与五力模型结合

麦当劳波士顿矩阵分析案例

麦当劳波士顿矩阵分析案例

麦当劳波士顿矩阵分析案例1、麦当劳公司曾经面临哪些机遇和威胁?它是如何处理的?还有什么别的选择吗?麦当劳几乎不存在什么机遇可言,一切有利于其快速发展的因素都已经不再具备,麦当劳所面临的是如何走好下坡路,在01、02年连续两年利润下滑麦当劳全球关175家店就是很好的说明,尽管在后来的几年利润回升,但是好景不会长久,身缠市场饱和、竞争加剧、菜单问题、特许经营商之间的矛盾等诸多痼疾,麦当劳意识到仅靠市场营销手段可能无法医治这些问题。

其实这些都不是最关键的,重要的是竞争对手蜂拥而起,世界各地都会出现更多代表当地特色,口味鲜美、服务一流的快餐企业。

毕竟,快餐业是没有什么技术含量的行当。

美国文化的吸引力在不断下降,将来我们还会那么崇拜美国文明吗?当然麦当劳一直在不段的创新、推出更多适应当地口味的本土化产品,也可以利用他在店面布局上的优势,赢得竞争的优势,可惜大家都知道,任何行业一旦竟如这种群狼夺食的阶段,每家企业的日子都不会好过。

麦当劳最终能够仰仗的“核心竞争力”并非Q、S、C、V,因为Q(Quality:品质)、S(Service:服务)、 C(Cleanliness:清洁)、 V(Value:价值)这些都是很容易模仿和做到的。

那究竟还有什么可以支撑这个庞大的世界快餐业巨头的生存呢?那就是麦当劳真正的盈利模式——“以快餐吆喝,以地产盈利”。

麦当劳的收入中,约有1/3来自直营店,其他全部来自加盟店,而这一部分收入的90%来自房租。

2、麦当劳公司步入欧洲市场以前,很少有人坚信在欧洲快餐可以取得成功。

你指出麦当劳公司为什么可以顺利?它使用了什么战略?这种战略与麦当劳在亚洲所实行的战略有何相同?麦当劳不论在欧洲还是亚洲还是任何地方,他始终坚守本土化策略,尽力去满足迎合消费者,可以说作为现代连锁经营的开创者,他的所有作为都是成功的,他在每个地方的具体做法都不相同,但是根本策略都是一样的,坚持Q、S、C、V,本土化的产品,紧跟消费着的消费动向,但是这些都不能维持而可持续的成功、毕竟没有人正真会喜欢这种单调的,机械的食物,吃饭毕竟不是简单的摄食,对于生活质量不段提高的人来说,吃饭是生命意义的一部分。

《波士顿矩阵案例》课件

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目 录
• 波士顿矩阵简介 • 波士顿矩阵案例分析 • 如何运用波士顿矩阵进行战略决策 • 波士顿矩阵的局限性 • 波士顿矩阵的未来发展
01
波士顿矩阵简介
波士顿矩阵的定义
波士顿矩阵,也称为BCG矩阵,是由美国波士顿咨询公司(Boston Consulting Group)提出的一种 企业战略管理工具。它通过分析市场增长率和市场份额两个维度,将企业业务划分为四个象限,分别 为:明星业务、问题业务、现金牛业务和瘦狗业务。

保持对新技术和新产品的关注 ,以支持现金牛业务的持续发
展。
逐步减少对现金牛业务的依赖 ,以降低风险。
针对问题业务的战略建议
对问题业务进行深入分析,找出问题 所在,并制定相应的解决方案。
加大投资,以支持问题业务的研发和 创新,提高产品竞争力。
加强市场营销和品牌推广,以提高问 题业务的知名度和市场份额。
05
波士顿矩阵的未来发展
动态波士顿矩阵
动态波士顿矩阵是一种改进的波 士顿矩阵,它考虑了市场和竞争 环境的变化,以及企业战略和投
资组合的动态性。
通过引入更多的变量和因素,动 态波士顿矩阵能够更准确地评估 企业的投资组合价值和增长潜力 ,并及时调整战略和资源配置。
动态波士顿矩阵的应用需要建立 在对市场和竞争环境的持续监测 和分析基础上,以及对企业的战 略目标和投资组合的深入了解。
现金牛业务
瘦狗业务
市场份额高、市场增长率低的业务。这类 业务是企业的现金来源,但企业需要保持 一定的市场份额,以防止竞争对手侵蚀。
市场份额低、市场增长率低的业务。这类 业务可能面临被淘汰的风险,企业需要谨 慎评估是否继续投入资源。
02

波士顿矩阵及案例

波士顿矩阵及案例
8
利润率低、处于 保本或亏损状态, 负债比率高
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四、 波士顿矩阵应用法则
成功的月牙环
成功企业的象征,因为 盈利大的产品不只一个,而 且这些产品的销售收入都比 较大,还有不少明星产品。 问题产品和瘦狗产品的销售 量都很少。若产品结构显示 的散乱分布,说明其事业内 的产品结构未规划好,企业 业绩较差。这时就应区别不 同产品,采用不同策略。

13 Your site here
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②绘制四象限图
Ⅰ纵坐标表示该业务的销售量或销售额的年增长率,用数字0-20%表 示,并认为市场成长率超过10%就是高速增长。
Ⅱ横坐标表示该业务相对于最大竞争对手的市场份额,用数字0.1 (该企业销售量是最大竞争对手销售量的10%)-10(该企业销售 量是最大竞争对手销售量的10倍)表示,并以相对市场份额为1.0 为分界线。
黑球失败法则
如果在第三象限内一个 产品都没有,或者即使有, 其销售收入也几乎近于零, 可用一个大黑球表示。该种 状况显示企业没有任何盈利 大的产品,说明应当对现有 产品结构进行撤退、缩小的 战略调整,考虑向其它事业 渗透,开发新的事业。
9
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波士顿矩阵应ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ法则
西北方向大吉
一个企业的产品分布 越是集中于西北方向,则 显示该企业的产品结构中 明星产品越多,越有发展 潜力;相反,产品的分布 越是集中在东南角,说明 瘦狗类产品数量大,说明 该企业产品结构衰退,经 营不成功。
踊跃移动速度法则
按正常趋势,问题产 品经明星产品最后进入现 金牛产品阶段,标志了该 产品从纯资金耗费到为企 业提供效益的发展过程, 但是这一趋势移动速度的 快慢也影响到其所能提供 的收益的大小。

波士顿矩阵

波士顿矩阵

波士顿矩阵分析图

明星
4
问题
3
市 场 增 10% 长 率 0

?
1
5
现金牛
2
瘦狗
8
6
20% 相对市场份额

7

四、战略分析
业务类型 问题业务 业务特点 业务描述 战略说明 发展战略
高增长 低份额 往往是新业务
明星业务
问题业务继续投资发展 而成,将成为未来的现 识别行星和恒 高增长 高份额 金牛 星,选择性投 资战略 低增长 高份额 成熟市场中的领导者, 维持战略 企业现金的来源
• 特征: 低市场增长率
高市场占有率
已进入成熟期
调研方法
明星产品——沙宣
• 特征:
高市场占有率
高市场增长率 稳定的客户群
调方法
问题产品——伊卡璐
• 特征:
高市场增长率
低市场占有率 处于引进期
调研方法
瘦狗产品——润妍
• 特征: 市场占有率低 市场增长率低
谢谢大家!
波士顿矩阵分析法
Contents
1 3 2 3 3 4 5 起源 基本原理 基本步骤 战略分析 案例应用
一、起源
波士顿矩阵又称市场增长率—相对市场份额矩阵、四象限 分析法等。 是由美国大型商业咨询公司——波士顿咨询集 团(Boston Consulting Group)在1960年为一家造纸公 司咨询时首创的一种规划企业产品组合的方法。
三、基本步骤
1.核算企业各种产品的销售增长率和相对市场占有率。 基本计算公式为:
销售增长率 = 本年销售增长额/上年销售×100%
相对市场占有率=某产品绝对市场占有率/某产品市场占有 份额最大者的市场占有率 某种产品绝对市场占有率=该产品本企业销售量/该产品市 场销售总量

波士顿矩阵的案例

波士顿矩阵的案例

波士顿矩阵的案例波士顿矩阵(Boston Matrix)是一种市场营销分析工具,也被称为成长-份额矩阵。

它是由波士顿咨询公司(Boston Consulting Group)的布鲁斯·亨德森(Bruce Henderson)在20世纪70年代提出的。

波士顿矩阵通过对产品组合进行分类,帮助企业了解产品在市场上的竞争地位和发展趋势,从而指导企业制定相应的营销策略。

在本文中,我们将通过一个实际案例来说明波士顿矩阵的应用。

某手机制造公司推出了四款手机产品,分别为A、B、C、D。

为了对这四款产品进行市场定位和发展策略的制定,公司决定利用波士顿矩阵进行分析。

首先,他们收集了这四款产品的市场份额和市场增长率的数据,并将其绘制在波士顿矩阵中。

产品A在市场份额和市场增长率都很高,属于明星产品。

这意味着产品A在市场上竞争力强,且市场需求增长迅速。

公司应该加大对产品A的投资,进一步扩大市场份额,同时也要不断创新,以保持产品的竞争优势。

产品B在市场份额上虽然不及产品A,但市场增长率很高,属于问题儿童产品。

公司需要加大对产品B的投资,积极开拓新市场,提升产品的市场份额,争取将其打造成明星产品。

产品C的市场份额较高,但市场增长率较低,属于现金奶牛产品。

公司应该维持对产品C的投资,稳固市场份额,同时寻求降低成本、提高效率,以保持产品的盈利能力。

产品D的市场份额和市场增长率都较低,属于瘦狗产品。

公司需要仔细评估产品D的市场前景,如果无法改善,可以考虑淘汰产品D,以节省资源投入。

通过波士顿矩阵的分析,该手机制造公司清晰地了解了各个产品在市场上的地位和发展趋势,为制定相应的营销策略提供了依据。

同时,波士顿矩阵也帮助公司合理分配资源,最大限度地提高了市场竞争力和盈利能力。

总之,波士顿矩阵是一种简单而有效的市场分析工具,通过对产品组合进行分类,帮助企业了解产品在市场上的竞争地位和发展趋势,指导企业制定相应的营销策略。

在实际应用中,企业可以根据自身情况,灵活运用波士顿矩阵,为企业的发展提供有力支持。

波士顿矩阵(市场营销)

波士顿矩阵(市场营销)

市场增长率和市场占有 率均较低,可能面临被 淘汰的风险。
CHAPTER 03
波士顿矩阵的应用
问题类业务策略
总结词:寻求增长
详细描述:问题类业务通常具有高增长潜力,但通常也伴随着高市场风险。为了实现增长,企业需要投入大量资源来扩大市 场和提升品牌知名度。
明星类业务策略
总结词:保持优势
详细描述:明星类业务通常具有高市场份额和高增长潜力。企业应继续投资以保持竞争优势,并寻求 进一步扩大市场份额。
• 明星业务
• 现金牛业务
• 瘦狗业务
根据市场增长率和市场 占有率的不同组合,可 以将企业的业务类型划 分为四种类型,分别是 问题业务、明星业务、 现金牛业务和瘦狗业务 。
市场增长率高,但市场 占有率低,需要企业加 大投入,提高竞争力。
市场增长率和市场占有 率均较高,是企业的重 点发展业务。
市场增长率较低,但市 场占有率较高,为企业 带来稳定的现金流。
市场占有率
市场占有率
表示企业在特定市场中的销售业绩所占的比例。市场占有率越高,表明企业在 该市场的竞争力越强,能够获得更多的市场份额。
提升策略
企业可以通过提高产品质量、加强品牌宣传、优化销售渠道等方式提升市场占 有率。同时,企业还需要关注竞争对手的动态,及时调整竞争策略。
业务类型
业务类型
• 问题业务
总结词
该公司在波士顿矩阵中表现出色,明星业务和现金牛业务占据主导地位,但问题业务和 瘦狗业务也存在一定比例。
详细描述
该公司在市场上的表现较为均衡,明星业务和现金牛业务为其带来了稳定的收入和利润, 但同时也存在一定比例的问题业务和瘦狗业务,这些业务可能带来较大的风险和不确定
性。
案例二:某行业的波士顿矩阵分析

波士顿矩阵与经典案例分析

波士顿矩阵与经典案例分析

波士顿矩阵(BCG Matrix)与经典案例分析波士顿矩阵又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。

模型介绍制定公司层战略最流行的方法之一就是BCG矩阵。

该方法是由波士顿咨询集团(Boston Consulting Group, BCG)在上世纪70年代初开发的。

BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位(SBUs)标在一种2维的矩阵图上,从而显示出哪个SBUs提供高额的潜在收益,以及哪个SBUs是组织资源的漏斗。

BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为“公司若要取得成功,就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。

组合的构成取决于现金流量的平衡。

”如此看来,BCG的实质是为了通过业务的优化组合实现企业的现金流量平衡。

BCG矩阵区分出4种业务组合。

(1)问题型业务(Question Marks,指高增长、低市场份额)处在这个领域中的是一些投机性产品,带有较大的风险。

这些产品可能利润率很高,但占有的市场份额很小。

这往往是一个公司的新业务。

为发展问题业务,公司必须建立工厂,增加设备和人员,以便跟上迅速发展的市场,并超过竞争对手,这些意味着大量的资金投入。

“问题”非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度,因为这时公司必须慎重回答“是否继续投资,发展该业务?”这个问题。

只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争力的业务才得到肯定的回答。

得到肯定回答的问题型业务适合于采用战略框架中提到的增长战略,目的是扩大SBUs的市场份额,甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标,因为要问题型要发展成为明星型业务,其市场份额必须有较大的增长。

得到否定回答的问题型业务则适合采用收缩战略。

如何选择问题型业务是用BCG矩阵制定战略的重中之重,也是难点,这关乎企业未来的发展。

对于增长战略中各种业务增长方案来确定优先次序,BCG也提供了一种简单的方法。

通过下图权衡选择ROI相对高然后需要投入的资源占的宽度不太多的方案。

波士顿矩阵案例分析

波士顿矩阵案例分析

波士顿矩阵案例分析波士顿矩阵是一种经典的管理工具,通过对产品或业务进行市场增长率和市场份额的分析,帮助企业进行战略决策。

本文将以某公司产品为例,通过波士顿矩阵进行案例分析,探讨其在实际应用中的意义和作用。

首先,我们需要了解波士顿矩阵的构成。

波士顿矩阵由四个象限组成,分别是明星、问题儿童、金牛和瘦狗。

明星象限代表市场增长率高、市场份额高的产品或业务,通常需要大量投入来维持其竞争优势;问题儿童象限代表市场增长率高、市场份额低的产品或业务,需要投入以提升市场份额;金牛象限代表市场增长率低、市场份额高的产品或业务,通常稳定盈利;瘦狗象限代表市场增长率低、市场份额低的产品或业务,可能需要考虑退出市场。

接下来,我们将某公司的产品根据其市场增长率和市场份额进行分类,并放入波士顿矩阵中进行分析。

通过分析,我们发现该公司的产品A处于明星象限,市场增长率高且市场份额也高,需要继续投入以保持其竞争优势;产品B处于问题儿童象限,市场增长率高但市场份额低,需要加大市场推广力度;产品C处于金牛象限,市场增长率低但市场份额高,可以稳定盈利;产品D处于瘦狗象限,市场增长率低且市场份额也低,需要考虑是否退出市场。

基于波士顿矩阵的分析结果,该公司可以制定相应的战略决策。

针对产品A,可以加大研发投入,不断提升产品竞争力,保持其在市场中的领先地位;针对产品B,可以加大市场推广力度,提升其市场份额,实现快速增长;针对产品C,可以稳定盈利,同时考虑产品线的延伸和拓展;针对产品D,可以进行市场调研,了解市场需求,如果市场潜力不大,则考虑退出市场,避免资源浪费。

通过以上案例分析,我们可以看到波士顿矩阵在实际应用中的重要作用。

它能够帮助企业全面了解自己的产品或业务在市场中的定位,指导企业进行战略决策,提高市场竞争力。

因此,对于企业来说,掌握波士顿矩阵的原理和应用方法,对于制定战略规划和资源分配具有重要意义。

综上所述,波士顿矩阵是一种重要的管理工具,通过对产品或业务进行市场增长率和市场份额的分析,帮助企业进行战略决策。

波士顿矩阵与经典案例分析

波士顿矩阵与经典案例分析

波士顿矩阵(BCG Matrix)与经典案例分析波士顿矩阵又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。

模型介绍制定公司层战略最流行的方法之一就是BCG矩阵。

该方法是由波士顿咨询集团(Boston Consulting Group, BCG)在上世纪70年代初开发的。

BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位(SBUs)标在一种2维的矩阵图上,从而显示出哪个SBUs提供高额的潜在收益,以及哪个SBUs是组织资源的漏斗。

BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为“公司若要取得成功,就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。

组合的构成取决于现金流量的平衡。

”如此看来,BCG的实质是为了通过业务的优化组合实现企业的现金流量平衡。

BCG矩阵区分出4种业务组合。

(1)问题型业务(Question Marks,指高增长、低市场份额)处在这个领域中的是一些投机性产品,带有较大的风险。

这些产品可能利润率很高,但占有的市场份额很小。

这往往是一个公司的新业务。

为发展问题业务,公司必须建立工厂,增加设备和人员,以便跟上迅速发展的市场,并超过竞争对手,这些意味着大量的资金投入。

“问题”非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度,因为这时公司必须慎重回答“是否继续投资,发展该业务?”这个问题。

只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争力的业务才得到肯定的回答。

得到肯定回答的问题型业务适合于采用战略框架中提到的增长战略,目的是扩大SBUs的市场份额,甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标,因为要问题型要发展成为明星型业务,其市场份额必须有较大的增长。

得到否定回答的问题型业务则适合采用收缩战略。

如何选择问题型业务是用BCG矩阵制定战略的重中之重,也是难点,这关乎企业未来的发展。

对于增长战略中各种业务增长方案来确定优先次序,BCG也提供了一种简单的方法。

通过下图权衡选择ROI相对高然后需要投入的资源占的宽度不太多的方案。

波士顿矩阵案例

波士顿矩阵案例
详细描述
为了保持现金牛产品的竞争力,企业需要不断创新和升级产 品,以应对市场需求的变化和竞争压力。此外,还需要优化 生产流程、降低成本等措施,提高效率和盈利能力。
如何避免瘦狗产品的出现
总结词
瘦狗产品是指市场增长率低且市场份额也低的产品,通常面临被淘汰的风险。
详细描述
为了避免瘦狗产品的出现,企业需要定期评估产品组合,及时淘汰或改进表现不 佳的产品。同时,要关注市场趋势和新技术的发展,寻找新的增长点和创新机会 。
市场占有率
市场占有率
表示企业在特定市场中的销售份额。市场占有率越高,表明企业在该市场的竞 争力越强。企业可以通过提高产品质量、降低价格、加强营销等方式提高市场 占有率。
案例
某饮料品牌B公司,其市场份额在竞争对手中一直处于领先地位,表明该公司在 饮料市场中的竞争力较强。B公司通过不断推出新口味和加强品牌营销,进一步 巩固和提高了市场占有率。
03
波士顿矩阵案例分析
明星产品案例
总结词
明星产品是高市场增长率和相对较高的 市场份额,为企业带来大量现金流入和 利润。
VS
详细描述
苹果公司的iPhone是明星产品的典型案 例。自2007年推出以来,iPhone一直保 持着高增长率,并且通过不断的技术创新 和市场扩张,占据了相当大的市场份额。 苹果公司通过不断推出新功能和升级换代 ,保持了产品的竞争优势,使得iPhone 成为了公司的明星产品。
瘦狗产品案例
总结词
瘦狗产品具有低市场增长率和低市场份额, 通常不能为企业带来盈利。
详细描述
柯达公司的胶卷业务是瘦狗产品的典型案例。 随着数码相机的普及,胶卷市场需求大幅下 降,导致柯达胶卷业务的市场份额逐年下滑。 由于市场增长率和市场份额均较低,柯达胶 卷业务逐渐成为了公司的瘦狗产品。为了扭 转局面,柯达公司尝试进行多元化经营和转 型,但最终未能成功。

波士顿矩阵分析法案例

波士顿矩阵分析法案例

波士顿矩阵分析法案例波士顿矩阵分析法是一种常用的战略管理工具,它可以帮助企业对产品组合进行分析,找出哪些产品有潜力成为未来的明星产品,哪些产品可能会成为问题产品。

波士顿矩阵是由波士顿咨询公司提出的,也被称为成长-份额矩阵,通过对产品的市场增长率和市场占有率进行分析,将产品分为四个象限,明星、问题产品、金牛和守护明星。

本文将通过一个实际案例来介绍波士顿矩阵分析法的应用。

案例背景:某公司是一家生产家用电器的企业,其产品线涵盖了洗衣机、冰箱、空调等多个品类。

随着市场竞争的加剧,公司决定对其产品组合进行波士顿矩阵分析,以便更好地制定产品发展战略。

波士顿矩阵分析:首先,我们需要收集公司各产品的市场增长率和市场占有率数据,然后将这些数据绘制到波士顿矩阵中。

假设洗衣机的市场增长率为10%,市场占有率为20%;冰箱的市场增长率为5%,市场占有率为30%;空调的市场增长率为8%,市场占有率为15%。

根据以上数据,我们可以将洗衣机、冰箱和空调分别绘制到波士顿矩阵中的相应位置。

洗衣机的市场增长率高,市场占有率低,因此属于“问题产品”;冰箱的市场增长率低,市场占有率高,因此属于“守护明星”;空调的市场增长率和市场占有率都处于中等水平,因此属于“金牛”。

战略建议:根据波士顿矩阵分析的结果,我们可以为公司的产品组合制定相应的战略。

对于洗衣机这类“问题产品”,公司可以考虑增加投入,加大市场推广力度,以提升其市场占有率;对于冰箱这类“守护明星”,公司应该保持稳定,维持其市场占有率,同时进行产品升级和服务优化;对于空调这类“金牛”,公司可以继续加大投入,以进一步扩大市场份额。

结论:通过波士顿矩阵分析,公司可以清晰地了解到各产品在市场上的定位和发展态势,从而有针对性地制定产品发展战略,提升市场竞争力。

波士顿矩阵分析法的应用不仅可以帮助企业进行产品组合管理,还可以为企业战略决策提供重要参考,是一种简单而有效的管理工具。

总结:波士顿矩阵分析法作为一种常用的战略管理工具,可以帮助企业对产品组合进行分析,找出各产品在市场上的定位,并制定相应的发展战略。

波士顿矩阵分析

波士顿矩阵分析

波士顿矩阵分析1. 波士顿矩阵简介波士顿矩阵,也被称为市场增长率相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等,是由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯亨德森于1970年首创的一种用来分析和规划企业产品组合的方法。

这种方法的核心在于解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化,并如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去,以保证企业收益。

波士顿矩阵认为,决定产品结构的基本因素有两个:市场引力与企业实力。

市场引力包括市场增长率、目标市场容量、竞争对手强弱及利润高低等。

市场增长率是反映市场引力的综合指标,是决定企业产品结构是否合理的外在因素。

波士顿矩阵通过市场增长率和企业实力两个维度,将企业所有产品从市场前景和现有市场地位两个方面进行再组合。

在坐标图上,纵轴表示市场增长率,横轴表示市场占有率,各以10和20作为区分高、低的中点,将坐标图划分为四个象限,依次为“问号(?)”、“明星()”、“现金牛()”和“瘦狗()”。

企业可将产品按各自的销售增长率和市场占有率归入不同象限,使企业现有产品组合一目了然,同时便于对处于不同象限的产品作出不同的发展决策。

其目的在于通过产品所处不同象限的划分,使企业采取不同决策,以保证其不断地淘汰无发展前景的产品,保持“问号”、“明星”、“现金牛”产品的合理组合,实现产品及资源分配结构的良性循环。

1.1 波士顿矩阵的概念主要用于评估公司各业务单位的增长潜力和市场份额,从而帮助企业制定合适的市场策略和资源分配计划。

该矩阵由波士顿咨询公司(Boston Consulting Group)提出,因此得名。

通过波士顿矩阵,企业可以清晰地了解自身各业务单元在市场中的地位和未来发展潜力,从而做出明智的决策。

这一分析方法主要基于两个维度:市场份额和增长潜力。

其中市场份额代表了企业在特定市场中的竞争力,而增长潜力则反映了市场或业务的未来发展前景。

波士顿矩阵通用课件

波士顿矩阵通用课件
波士顿矩阵通用课件
目 录
• 波士顿矩阵概述 • 波士顿矩阵基本原理 • 波士顿矩阵应用实例分析 • 波士顿矩阵在市场营销策略中运用 • 波士顿矩阵在人力资源管理中的运用 • 波士顿矩阵局限性与改进方向 • 总结与展望
01
波士顿矩阵概述
定义与起源
定义
波士顿矩阵是一种用来分析企业产品组合的方法,通过将企业产品按照市场增长率和相对市场份额进行分类,以 帮助企业制定产品战略和决策。
02
波士顿矩阵基本原理
市场增长率与相对市场份额
市场增长率
表示市场的吸引力,通常由过去几年的年平 均增长率或未来预测的增长率来表示。
相对市场份额
表示企业在该市场上的竞争力,通常由该企 业销售额与市场上最大竞争对手销售额之比 来表示。
明星、金牛、瘦狗、问题业务类型
明星业务 金牛业务 瘦狗业务 问题业务
瘦狗产品可能具备战略价值,需充分挖掘潜在价值。
对比分析与启示
行业差异
快消品行业产品生命周期较短,需快速响应市场变化;互 联网行业技术更新换代迅速,需保持技术创新。
01
产品特点
快消品需求多样化,产品差异化程度较 高;互联网行业产品具有很强的网络效 应和技术依赖性。
02
03
启示
在应用波士顿矩阵时,需充分考虑行 业和产品特点,制定针对性的资源配 置策略和风险应对措施。
人才储备与招聘计划制定
确定关键岗位
01
根据波士顿矩阵,明确企业的战略业务单元,确定关键岗位和
人才需求。
制定招聘计划
02
针对不同业务单元的发展阶段和人才需求,制定相应的招聘计
划和策略。
建立人才储备库
03
通过校园招聘、社会招聘等渠道,建立企业的人才储备库,为

2024年《波士顿矩阵分析》PPT课件

2024年《波士顿矩阵分析》PPT课件
战略建议
对于瘦狗产品,企业应尽快退出该市场,以避免浪费资源 和时间。如果无法直接退出,则可以通过降低成本、提高 产品质量等手段来尽可能延长其生命周期。
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波士顿矩阵应用步骤
2024/2/29
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确定产品类型
现金牛产品
低市场增长率和高相对市场份额 的产品。
瘦狗产品
低市场增长率和低相对市场份额 的产品。
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明星产品
高市场增长率和高相对市场份额 的产品。
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问题产品
高市场增长率和低相对市场份额 的产品。
2024/2/29
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分析市场增长率与相对市场份额
市场增长率
反映市场整体增长速度和潜力的指标 ,通常以年复合增长率或年均增长率 来衡量。
相对市场份额
企业在目标市场中的销售额占该市场 总销售额的比例,反映企业在市场中 的地位和竞争力。
2024/2/29
企业实力包括市场占有率,技术、设备、资金利用能力等,其中市场占有率是决定企业产品结构的内在 要素,它直接显示出企业竞争实力。
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波士顿矩阵作用
帮助企业确定投资方向
通过波士顿矩阵分析,企业可以明确各个产 品的市场地位和盈利能力,从而确定投
波士顿矩阵可以帮助企业识别出哪些产品具 有发展潜力,哪些产品需要改进或淘汰,从 而优化产品组合,提高整体竞争力。
对于现金牛产品,企业应尽可能延 长其成熟期,通过提高产品质量、 降低成本、加强营销等手段来保持 其市场份额和盈利能力。
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问题产品
1
定义
问题产品是指具有高市场增长率和低市 场份额的产品。
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特点
这类产品通常需要大量投资以支持其高 速增长,但由于市场份额较小,因此可 能无法产生足够的现金流来支持这些投 资。

波士顿分析案例

波士顿分析案例

波士顿分析案例【篇一:波士顿分析案例】波士顿矩阵(bcg matrix)与经典案例分析波士顿矩阵又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。

模型介绍制定公司层战略最流行的方法之一就是 bcg 矩阵。

该方法是由波士顿咨询集团?boston consulting group, bcg?在上世纪 70 年代初开发的。

bcg 矩阵将组织的每一个战略事业单位?sbus?标在一种 2 维的矩阵图上?从而显示出哪个 sbus 提供高额的潜在收益?以及哪个sbus 是组织资源的漏斗。

bcg 矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为公司若要取得成功?就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。

组合的构成取决于现金流量的平衡。

如此看来?bcg 的实质是为了通过业务的优化组合实现企业的现金流量平衡。

bcg 矩阵区分出 4 种业务组合。

?1?问题型业务?question marks?指高增长、低市场份额? 处在这个领域中的是一些投机性产品?带有较大的风险。

这些产品可能利润率很高?但占有的市场份额很小。

这往往是一个公司的新业务。

为发展问题业务?公司必须建立工厂?增加设备和人员?以便跟上迅速发展的市场?并超过竞争对手?这些意味着大量的资金投入。

问题非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度?因为这时公司必须慎重回答是否继续投资?发展该业务? 这个问题。

只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争力的业务才得到肯定的回答。

得到肯定回答的问题型业务适合于采用战略框架中提到的增长战略?目的是扩大 sbus 的市场份额?甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标?因为要问题型要发展成为明星型业务?其市场份额必须有较大的增长。

得到否定回答的问题型业务则适合采用收缩战略。

如何选择问题型业务是用 bcg 矩阵制定战略的重中之重?也是难点?这关乎企业未来的发展。

对于增长战略中各种业务增长方案来确定优先次序?bcg 也提供了一种简单的方法。

波士顿矩阵分析案例

波士顿矩阵分析案例

波士顿矩阵分析案例波士顿矩阵分析是一种经济学和市场营销学中常用的工具,用于评估公司产品线或品牌组合的绩效和潜力。

它通过将产品或品牌划分为四个象限来帮助公司进行战略规划和资源分配。

在这篇文档中,我们将通过一个实际案例来详细介绍波士顿矩阵分析的应用和意义。

案例背景:某公司是一家生产家用电器的企业,其产品线涵盖了冰箱、洗衣机、空调和微波炉等产品。

随着市场竞争的加剧,公司决定利用波士顿矩阵分析来评估各产品在市场上的表现,以便制定相应的营销策略和资源分配计划。

波士顿矩阵分析:首先,公司收集了各产品在市场上的市场份额和市场增长率的数据,然后将这些数据绘制到波士顿矩阵中。

通过市场份额和市场增长率两个维度的分析,公司将产品划分为四个象限,明星产品、问题产品、金牛产品和瘦狗产品。

明星产品:冰箱和空调产品被划分为明星产品象限。

这意味着这些产品在市场上拥有较高的市场份额,并且市场增长率也较高。

公司应该加大对这些产品的投资,以进一步扩大其市场份额,同时也要保持对产品质量和市场营销的关注。

问题产品:洗衣机产品被划分为问题产品象限。

这表示这些产品在市场上的市场份额较低,但市场增长率较高。

公司需要认真考虑是继续投资以提高市场份额,还是考虑退出这个市场,转而投资其他产品线。

金牛产品:微波炉产品被划分为金牛产品象限。

这意味着这些产品在市场上拥有较高的市场份额,但市场增长率较低。

对于这些产品,公司应该维持其市场份额,并考虑进一步提高产品质量和降低成本。

瘦狗产品:在这个案例中,公司并没有产品被划分为瘦狗产品象限,但在实际应用中,瘦狗产品象限代表着市场份额和市场增长率都较低的产品,公司需要认真考虑是否继续投资这些产品。

结论和建议:通过波士顿矩阵分析,公司可以清晰地了解各产品在市场上的表现,并据此制定相应的营销策略和资源分配计划。

对于明星产品,公司应该加大投资以进一步扩大市场份额;对于问题产品,公司需要认真考虑投资和退出的决策;对于金牛产品,公司应该维持市场份额并提高产品质量;对于瘦狗产品,公司需要认真考虑是否继续投资。

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【全集】波士顿矩阵的来源与案例分析波士顿咨询集团法(又称波士顿矩阵、四象限分析法、产品系列结构管理法等)是由美国大型商业咨询公司——波士顿咨询集团(Boston Consulting Group)首创的一种规划企业产品组合的方法。

60年代中后期,美国在经历了第二次世界大战后普遍的繁荣时期之后,进入了一个低速、缓慢增长阶段。

多数企业面临的问题是:市场容量逐渐趋于饱和;市场需求变化大,产品寿命周期缩短;劳务费用上升,资金流动性差,使企业面临的经营不确定性与不稳定性增强;竞争加剧导致企业平均收益下降。

而其中对跨行业,多种经营类型的企业影响最为显著。

为了寻找其中原因,波士顿咨询集团对美国57个公司的620种产品进行了历时三年的调查,从中发现一个普遍规律,即市场占有有率高的公司,质量高,研究开发及促销费用占销售额的比重高,资金利润率也高;反之,市场占有率低的公司,资金利润率也低。

而在差别较大的行业中,可能存在市场占有率低而收益高,或者市场占有率高而收益低的企业类型。

问题的关键在于要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化,只有这样企业的生产才有意义。

同时,如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去,以保证企业收益,是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。

对于一个拥有复杂产品系列的企业来说,一般决定产品结构的基本因素有二个:即市场引力与企业实力。

市场引力包括企业销售量(额)增长率、目标市场容量、竞争对手强弱及利润高低等。

其中最主要的是反映市场引力的综合指标——销售增长率,这是决定企业产品结构是否合理的外在因素。

企业实力包括市场占有率,技术、设备、资金利用能力等,其中市场占有率是决定企业产品结构的内在要素,它直接显示出企业竞争实力。

销售增长率与市场占有率既相互影响,又互为条件:市场引力大,销售增长率高,可以显示产品发展的良好前景,企业也具备相应的适应能力,实力较强;如果仅有市场引力大,而没有相应的高销售增长率,则说明企业尚无足够实力,则该种产品也无法顺利发展。

相反,企业实力强,而市场引力小的产品也预示了该产品的市场前景不佳。

通过以上两个因素相互作用,会出现四种不同性质的产品类型,形成不同的产品发展前景:①销售增长率和市场占有率“双高”的产品群(明星类产品);②销售增长率和市场占有率“双低”的产品群(瘦狗类产品);③销售增长率高、市场占有率低的产品群(问号类产品);④销售增长率低、市场占有率高的产品群(现金牛类产品)。

对于企业来说,如果能同时具有问号产品,明星产品和现金牛产品这三类,就有希望保持企业当前的利润和长远利润的稳定,形成合理的产品结构,维持资金平衡。

1.基本原理与基本步骤(1)基本原理。

本法将企业所有产品从销售增长率和市场占有率角度进行再组合。

在座标图上,以纵轴表示企业销售增长率,横轴表示市场占有率,各以10%和20%作为区分高、低的中点,将座标图划分为四个象限,依次为“问号(?)”、“明星(★)”、“现金牛(¥)”、“瘦狗(×)”。

在使用中,企业可将产品按各自的销售增长率和市场占有率归入不同象限,使企业现有产品组合一目了然,同时便于对处于不同象限的产品作出不同的发展决策。

其目的在于通过产品所处不同象限的划分,使企业采取不同决策,以保证其不断地淘汰无发展前景的产品,保持“问号”、“明星”、“现金牛”产品的合理组合,实现产品及资源分配结构的良性循环。

(2)基本步骤。

主要包括:①核算企业各种产品的销售增长率和市场占有率。

销售增长率可以用本企业的产品销售额或销售量增长率。

时间可以是一年或是三年以至更长时间。

市场占有率,可以用相对市场占有率或绝对市场占有率,但是用最新资料。

基本计算公式为:本企业某种产品绝对市场占有率=该产品本企业销售量/该产品市场销售总量本企业某种产品相对市场占有率=该产品本企业市场占有率/该产品市场占有份额最大者(或特定的竞争对手)的市场占有率②绘制四象限图。

以10%的销售增长率和20%的市场占有率为高低标准分界线,将座标图划分为四个象限。

然后把企业全部产品按其销售增长率和市场占有率的大小,在座标图上标出其相应位置(圆心)。

定位后,按每种产品当年销售额的多少,绘成面积不等的圆圈,顺序标上不同的数字代号以示区别。

定位的结果即将产品划分为四种类型。

2.各象限产品的定义及战略对策波士顿咨询集团法对于企业产品所处的四个象限具有不同的定义和相应的战略对策。

(1)明星产品(stars)。

它是指处于高增长率、高市场占有率象限内的产品群,这类产品可能成为企业的现金牛产品,需要加大投资以支持其迅速发展。

采用的发展战略是:积极扩大经济规模和市场机会,以长远利益为目标,提高市场占有率,加强竞争地位。

发展战略以投明星产品的管理与组织最好采用事业部形式,由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责。

(2)现金牛产品(cash cow),又称厚利产品。

它是指处于低增长率、高市场占有率象限内的产品群,已进入成熟期。

其财务特点是销售量大,产品利润率高、负债比率低,可以为企业提供资金,而且由于增长率低,也无需增大投资。

因而成为企业回收资金,支持其它产品,尤其明星产品投资的后盾。

对这一象限内的大多数产品,市场占有率的下跌已成不可阻挡之势,因此可采用收获战略:即所投入资源以达到短期收益最大化为限。

①把设备投资和其它投资尽量压缩;②采用榨油式方法,争取在短时间内获取更多利润,为其它产品提供资金。

对于这一象限内的销售增长率仍有所增长的产品,应进一步进行市场细分,维持现存市场增长率或延缓其下降速度。

对于现金牛产品,适合于用事业部制进行管理,其经营者最好是市场营销型人物。

(3)问号产品(question marks)。

它是处于高增长率、低市场占有率象限内的产品群。

前者说明市场机会大,前景好,而后者则说明在市场营销上存在问题。

其财务特点是利润率较低,所需资金不足,负债比率高。

例如在产品生命周期中处于引进期、因种种原因未能开拓市场局面的新产品即属此类问题的产品。

对问题产品应采取选择性投资战略。

即首先确定对该象限中那些经过改进可能会成为明星的产品进行重点投资,提高市场占有率,使之转变成“明星产品”;对其它将来有希望成为明星的产品则在一段时期内采取扶持的对策。

因此,对问题产品的改进与扶持方案一般均列入企业长期计划中。

对问题产品的管理组织,最好是采取智囊团或项目组织等形式,选拔有规划能力,敢于冒风险、有才干的人负责。

(4)瘦狗产品(dogs),也称衰退类产品。

它是处在低增长率、低市场占有率象限内的产品群。

其财务特点是利润率低、处于保本或亏损状态,负债比率高,无法为企业带来收益。

对这类产品应采用撤退战略:首先应减少批量,逐渐撤退,对那些销售增长率和市场占有率均极低的产品应立即淘汰。

其次是将剩余资源向其它产品转移。

第三是整顿产品系列,最好将瘦狗产品与其它事业部合并,统一管理。

3.波士顿咨询集团法的应用法则按照波士顿咨询集团法的原理,产品市场占有率越高,创造利润的能力越大;另一方面,销售增长率越高,为了维持其增长及扩大市场占有率所需的资金亦越多。

这样可以使企业的产品结构实现产品互相支持,资金良性循环的局面。

按照产品在象限内的位置及移动趋势的划分,形成了波士顿咨询集团法的基本应用法则。

第一法则:成功的月牙环。

在企业所从事的事业领域内各种产品的分布若显示月牙环形,这是成功企业的象征,因为盈利大的产品不只一个,而且这些产品的销售收入都比较大,还有不少明星产品。

问题产品和瘦狗产品的销售量都很少。

若产品结构显示的散乱分布,说明其事业内的产品结构未规划好,企业业绩必然较差。

这时就应区别不同产品,彩不同策略。

第二法则:黑球失败法则。

如果在第四象限内一个产品都没有,或者即使有,其销售收入也几乎近于零,可用一个大黑球表示。

该种状况显示企业没有任何盈利大的产品,说明应当对现有产品结构进行撤退、缩小的战略调整,考虑向其它事业渗透,开发新的事业。

第三法则:东北方向大吉。

一个企业的产品在四个象限中的分布越是集中于东北方向,则显示该企业的产品结构中明星产品越多,越有发展潜力;相反,产品的分布越是集中在西南角,说明瘦狗类产品数量大,说明该企业产品结构衰退,经营不成功。

第四法则:踊跃移动速度法则。

从每个产品的发展过程及趋势看,产品的销售增长率越高,为维持其持续增长所需资金量也相对越高;而市场占有率越大,创造利润的能力也越大,持续时间也相对长一些。

按正常趋势,问题产品经明星产品最后进入现金牛产品阶段,标志了该产品从纯资金耗费到为企业提供效益的发展过程,但是这一趋势移动速度的快慢也影响到其所能提供的收益的大小。

如果某一产品从问题产品(包括从瘦狗产品)变成现金牛产品的移动速度太快,说明其在高投资与高利润率的明星区域仪时间很短,因此对企业提供利润的可能性及持续时间都不会太长,总的贡献也不会大;但是相反,如果产品发展速度太慢,在某一象限内停留时间过长,则该产品也会很快被淘汰。

在本方法的应用中,企业经营者的任务,是通过四象限法的分析,掌握产品结构的现状及预测未来市场的变化,进而有效地、合理地分配企业经营资源。

在产品结构调整中,企业的经营者不是在产品到了“瘦狗”阶段才考虑如何撤退,而应在“现金牛”阶段时就考虑如何使产品造成的损失最小而收益最大。

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