ERP计划层次汇总
第4章 生产规划
可用资源
生产计划大纲 图4-1 生产规划功能
4.3 生产规划大纲的编制方法
信息收集 (1) 计划部门的信息：包括销售目标和库存目标，均以金额表示。 (2) 市场部门的信息：包括各时段产品的销售预测（以产品数量表
示）。 (3) 产品研发部门的信息：确认新产品设计的可能性，包括资源清单
和专用设备要求。 (4) 生产部门的信息：主要为资源可用性，如可用劳动力、可用机时
订单
生产规划 110 110 110 110 110 110 110 110 110 110
11月 100 310 110
12月 100 300 110
全年 1200
1320
3. 其他方法
实际运作过程中有采用数学方法，如线性规划、 线性决策规则、回归分析模型、仿真、搜索决 策规则等。
线性规划的运输方法
例：假设生产手机的生产过程包括4个主要工 序：贴片、测试、压制、成型。在过去6个月 中，在一条生产线上，有9个不同型号使用上 述生产制造设备，在这4个工序中用了47000 个直接工时，完成了这种系列产品5800 部手
机。生产计划大纲中下两个季度的计划为 7000部手机。
表4-12 能力计划系数法资源清单
计算步骤：
(1) 把年预测销售量1200辆按月平均分布，每月为100辆。 (2) 计算期初库存
期初库存=当前库存一拖欠订单=500-300=200辆 (3) 计算库存变化
库存变化=目标库存-期初库存-100-200=(-100)辆（库存减少） (4) 计算总生产需求
总生产需求＝预测数量＋库存变化=1200+(-100)=1100辆 (5) 把总生产需求量按时间段分配在整个计划展望期内，所得到的生
ERP主生产计划制定
主生产计划一、前言ERP的计划主要包含三大部分：主生产计划（MPS）、物料需求计划（MRP）和能力需求计划。
主生产计划（MPS）是销售和运作规划的具体化计划，是可以直接对企业经营管理活动进行指导的计划。
主生产计划是企业ERP系统运行的起点，是MRP 运算的重要输入数据，同时也是企业各部门协调运作的平台。
主生产计划主要解决企业计划生产什么产品，什么时候生产，生产多少的问题，它是ERP系统中的一个重要计划层次。
二、主生产计划的地位（1）MPS是整个计划系统的调节器。
1）承上启下：将宏观计划转换为微观计划。
2）沟通内外：集成市场信息与内部信息。
（如图所示）（2）MRP的三个计划层次(MPS为核心)在MRP计划流程中有三个计划层次：主需求计划MDS、主生产计划MPS和物料需求计划MRP。
每个层次都有不同的计划管理和控制的侧重面，作用各不相同。
MDS汇总所有的需求，按需求类型进行优先级排序，进行订单与预测的消耗，并负责管理所有需求来源地及时、全面和正确，MDS是需求管理层。
MPS把客户合同、预测、生产规划具体化，并展开成物料需求计划和能力计划，它通过对关键项目的控制，到达计划量均衡、合理利用产能和准确及时生产的目的，MPS是计划控制层。
（最重要）MRP负责将MPS分解到制造部门、采购部门可以执行的层级，进行生产作业的细排程。
如下图：三、MPS编制原则1.最少项目原则：用最少的项目数进行主生产计划的安排2.独立具体原则：列出实际要采购或制造的项目，而不是计划清单项目3.关键项目原则：a.对生产能力有重大影响的项目•造成生产能力瓶颈环节•通过关键工作中心b.对公司利润效益最为关键的项目•制造费用高，含有贵重部件，昂贵原材料，高费用的生产工艺或有特殊要求的项目•作为公司主要利润来源的项目c.关键材料项目•提前期很长或供应厂商有限4.全面代表原则:a.应尽可能全面代表企业的生产产品b.覆盖MRP程序中尽可能多数组件c.反映关于制造设施尽可能多的信息5.适当裕量原则:a.留有适当余地，并考虑预防性维修设备的时间b.可把预防性维修作为一个项目安排在MPS中，也可以按预防性维修的时间，减少工作中心的能力6.适当稳定原则:a.在有效期限内保持适当稳定b.按主观愿望随意改动，将会引起系统原有合理的正常的优先级计划的破坏，削弱系统的计划能力四、主生产计划的作用①企业生产活动的平衡器，在充分考虑企业粗能力和资源平衡的基础上，平衡外部需求和企业供给能力。
erp项目实施的三级
erp项目实施的三级ERP项目实施的三级第一级：规划阶段在ERP项目实施的规划阶段，需要进行详细的准备工作，以确保项目能够顺利进行。
首先，项目团队需要明确项目的目标和范围，确定所需的功能和业务流程。
其次，团队要进行详细的需求分析，了解组织的现状和未来的需求，以便确定最佳的解决方案。
此外，团队还需要制定项目计划和时间表，分配资源和任务，并与各个部门和利益相关者进行沟通和协调。
第二级：实施阶段在ERP项目实施的实施阶段，团队需要根据规划阶段确定的方案，开始系统的开发和配置工作。
首先，团队要进行系统的安装和配置，确保硬件和软件的正常运行。
然后，团队要进行数据迁移，将现有的数据导入到新系统中。
接下来，团队要进行系统的定制和集成，根据组织的需求进行功能的调整和扩展，确保系统能够满足业务的需求。
最后，团队要进行系统的测试和培训，确保系统的稳定性和用户的熟练使用。
第三级：运营阶段在ERP项目实施的运营阶段，团队需要确保系统的正常运行和持续改进。
首先，团队要进行系统的监控和维护，及时发现和解决系统的问题，确保系统的稳定性和安全性。
然后，团队要进行系统的优化和升级，根据用户的反馈和需求，对系统进行改进和扩展，提高系统的性能和功能。
接下来，团队要进行用户的培训和支持，帮助用户解决使用中的问题，并提供持续的技术支持和服务。
最后，团队要进行系统的评估和监控，了解系统的效果和影响，及时调整和改进，以确保系统能够持续为组织创造价值。
总结：ERP项目实施的三级分别是规划阶段、实施阶段和运营阶段。
在规划阶段，团队需要明确项目目标和范围，并进行需求分析和项目计划。
在实施阶段，团队要进行系统的开发和配置，数据迁移和系统的定制和集成，并进行测试和培训。
在运营阶段，团队要进行系统的监控和维护，优化和升级，用户培训和支持，以及系统的评估和监控。
通过这三个阶段的有序进行，可以确保ERP项目的成功实施和持续改进。
erp工作计划(工作计划)
erp工作计划(工作计划)
工作计划。
1. 目标，实施ERP系统，提高公司管理效率和业务流程优化。
2. 时间安排：
确定ERP系统需求和选型，本月初至下月中。
系统实施前的准备工作，下月中至下月底。
ERP系统实施，下月底开始。
系统测试和调试，下月底至下下月初。
培训员工和系统上线，下下月初至中旬。
3. 任务分工：
确定ERP系统需求和选型，由IT部门负责，需要与各部门
沟通确认需求。
系统实施前的准备工作，由项目组负责，包括数据清理、系
统集成等。
ERP系统实施，由外部技术团队负责，协助内部团队进行系
统搭建。
系统测试和调试，由IT部门负责，同时需要各部门的参与。
培训员工和系统上线，由培训部门负责，需要协助IT部门
进行系统上线。
4. 风险控制：
系统实施可能会导致业务中断，需要提前做好备份和应急预案。
员工对新系统的接受度不高，需要进行充分的培训和沟通。
5. 成果评估：
实施后对ERP系统的使用情况进行跟踪和评估，收集用户反馈并及时调整。
对系统的运行情况进行监控，确保系统稳定运行并能够提升公司管理效率。
6. 工作计划执行情况的监督和检查：
每周召开项目进展会议，对工作计划的执行情况进行监督和检查。
随时关注各部门对ERP系统的需求和反馈，及时调整工作计划和实施方案。
以上为ERP工作计划，希望能够顺利实施并取得预期效果。
erp知识点总结
1.生产类型划分(1) 从生产工艺角度：离散型生产和连续型生产离散型生产：产品在结构上是可拆分的，产品由零部件或元件组成。
连续型生产：企业在生产过程中，原材料从一投入就顺序地经过各个工作地点，直至产品产出。
(2) 从生产组织方式角度面向库存生产(Made To Stock, MTS)；面向订单生产(Made To Order, MTO)面向订单装配(Assemble To Order, ATO)面向订单设计(Engineer To Order, ETO)或面向项目设计(Engineer To Project，ETP)；2.ERP基本概念:ERP不仅仅是一个信息系统，还是一种管理理论和思想。
它利用企业所有资源（包括内部和外部），为企业制造产品或提供服务创造最优的解决方案和计划，最终达到企业的经营目标，是对企业一切资源的全面计划和控制。
简要地讲， ERP是对物流、资金流和信息流3种资源进行全面集成管理的信息系统，是建立在信息技术基础上，利用现代企业的先进管理思想，全面地集成了企业的所有资源信息，并为企业提供决策、计划、控制与经营业绩评估的全方位和系统化的管理平台。
3.ERP的内涵ERP中第一个字母E（enterprise）是企业的意思，首先对企业的内涵要有一个清晰的认识。
ERP是从企业的整体利益出发的，为企业全局服务。
ERP中第二个字母R（resource）是代表资源，资源对于企业而言有两个最基本的特征。
企业获取资源是有代价的，且是有限的。
企业在利用资源的过程中，资源是运动和变化的，且是有规律的。
第三个字母P（planning）是代表计划，这是ERP理念中和思想中最核心的部分。
企业要有效利用和整合资源，并使企业的效益最大化，对资源的利用必须是有计划的。
4.ERP发展的几个阶段库存订货点法ROP：订货点法依靠对库存补充周期内的需求量预测，保持一定的安全库存设备，来确定订货点。
再订货点＝单位时段的需求量*订货提前期+安全库存量物料需求计划MRP（时段式）：目标：围绕所要生产的产品，应当在正确的时间、正确的地点、按照规定的数量得到真正需要的物料；通过按照各种物料真正需要的时间来确定订货与生产日期，以避免造成库存积压。
ERP系统原理和实施复习资料及练习题
一、名词解释1、企业资源计划ERP是Enterprise Resource Planning的简称，中文含义是企业资源计划，企业资源计划是建立在信息技术基础上，利用现代企业的先进管理思想，全面地集成了企业的所有资源信息，并为企业提供决策，计划，控制与经营业绩评估的全方位和系统化的管理平台。
2、物料需求计划物料需求计划即Material Requirement Planning,简称MRP，是对主生产计划的各个项目所需的全部制造件和全部采购件的网络支持计划和时间进度计划。
3、制造资源计划制造资源计划既Manufacturing Resource Planning，简称MRPII，是一个围绕企业的基本经营目标，以生产计划为主线，对企业制造的各种资源进行统一计划和控制的有效系统。
4、物料清单BOM是Bill of Material 的简称，中文含义是物料清单，是产品结构的技术性描述文件，它表明了从最终产品，组件，零件直到原材料之间的结构关系，以及每个组装件所需要的各下属部件的数量。
5、工作中心工作中心是生产加工单元的统称，由一台或几台功能相同的设备，一个或多个工作人员，一个小组或一个工段，一个成组加工单元或一个装配场地等组成，是ERP系统的基本加工单位，是进行物料需求计划与能力需求计划运算的基本资料。
6、可承诺量可承诺量即Available to Promise，简称ATP，用于支持客户订单承诺，他告诉销售部门，在不改变主生产计划的前提下还可以卖出多少产品，ATP是库存量加上主生产计划量再减去下一次出现主生产计划量之前所有时区中未交付的客户订单之和。
7、主生产计划MPS是Master Production Schedule 的简称，中文含义是主生产计划，是确定每一个具体产品在每一个具体时间段的生产计划，它起着承上启下，从宏观计划向微观计划过渡的作用，又是联系市场和生产的桥梁。
8、能力需求计划能力需求计划即Capacity Requirement Planning，简称CRP，主要用来检验物料需求计划是否可行，以及平衡各工序的能力与负荷。
erp工作计划(工作计划)
erp工作计划(工作计划)
工作计划。
日期，2022年1月1日-2022年12月31日。
目标，实施ERP系统，提高企业管理效率和生产效率。
1. 确定ERP系统需求。
与各部门负责人沟通，了解各部门对ERP系统的需求和期望。
与ERP系统供应商进行洽谈，选择适合企业需求的系统。
2. ERP系统实施准备阶段。
确定项目组成员，明确各自职责和任务。
制定详细的实施计划，包括时间节点和里程碑。
3. 数据准备和清理。
对企业现有数据进行清理和整理，确保数据的准确性和完整性。
制定数据迁移计划，确保数据能够顺利迁移到新系统中。
4. ERP系统实施。
进行系统的安装和配置。
进行员工的培训，确保员工能够熟练使用新系统。
确保系统能够顺利上线并正常运行。
5. 运营和维护。
设立ERP系统的运营和维护团队，负责系统的日常运行和维护。
定期对系统进行更新和升级，确保系统能够满足企业发展的需求。
6. 评估和改进。
定期对ERP系统的运行情况进行评估，发现问题并及时改进。
根据企业发展的需求，对系统进行优化和改进。
7. 完成验收。
对ERP系统的实施情况进行验收，确保系统能够达到预期的
效果。
对整个实施过程进行总结和反思，为未来的类似项目提供经
验和教训。
以上为本次ERP系统实施的工作计划，希望能够顺利完成，为
企业的管理和生产效率提升贡献力量。
ERP系统的主要用途、内容与功能
ERP系统的主要作用、内容与功能一、EPR系统的内容定义ERP（Enterprise Resource Planning）是企业资源计划或企业资源规划的简称，ERP系统是指建立在信息技术基础上，通过一些先进管理思想和方法，对企业内部资源和企业相关的外部资源进行整合，通过标准化的数据和业务操作流程，把企业的人、财、物、产、供、销及相应的物流、信息流、资金流进行紧密集成，最终实现资源优化配置和业务流程优化的目的，并为企业各级管理人员提供一个有效、科学的决策管理平台。
可以从管理思想、软件产品、管理系统三个层次给出ERP系统的定义。
图1 ERP系统的层次定义1．ERP系统是由美国著名的计算机技术咨询和评估集团Garter Group Inc.提出的一整套企业管理系统体系标准，其实质是在MRP II（Manufacturing Resources Planning,“制造资源计划”）基础上进一步发展而成的面向供应链（Supply Chain）的管理思想；2．ERP系统是综合应用了客户机/服务器体系、关系数据库结构、面向对象技术、图形用户界面、第四代语言（4GL）、网络通讯等信息产业成果，以ERP 管理思想为灵魂的软件产品；3．ERP系统是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。
综合来讲，ERP系统是以ERP管理思想为核心，以ERP软件为平台的现代企业管理系统。
二、ERP系统的作用作为一种面向供应链的管理思想，ERP系统扩展了企业管理的资源范围，将企业之外的资源也纳入了其管理的范围，形成一种集成化供应链管理体系，通过信息、制造和现代管理技术，将企业生产经营过程中有关的人、技术、经营管理三要素有机地集成并优化运行。
通过对生产经营过程的物料流、管理过程的信息流和决策过程的决策流进行有效的控制和协调，将企业内部的供应链与企业外部的供应链有机的集成起来进行管理，达到全局动态最优目标，以适应在新的竞争环境下市场对生产和管理过程中提出的高质量、高柔性和低成本的要求。
ERP基础知识重点讲解
1、ERP发展历程本部分主要讲述ERP产生背景及发展历程,重点知识包括：1、MRPII系统的特点包括:MRPII把企业中的各子系统有机地结合起来，形成一个面向整个企业的一体化的系统.MRPII的所有数据来源于企业的中央数据库。
各子系统在统一的数据环境下工作。
MRPII具有模拟功能，能根据不同的决策方针模拟出各种未来将会发生的结果.2、掌握ERP（Enterprise Resources Planning）系统的产生背景:经济全球化与市场国际化；面向对象、客户机/服务器计算环境的产生;以客户为中心；业务流程再造的流行。
3、掌握ERP系统在企业管理中的几大作用：解决多变的市场与均衡生产之间的矛盾；对客户的供货承诺做得更好；解决既有库存积压又有物料短缺的矛盾;提高质量并降低成本.4、掌握MRP、MRPII和ERP集成范围的差异：MRP实现企业物料信息的集成、MRPII实现企业物流和资金流的集成、ERP实现供应链合作伙伴的集成5、掌握订货点发计算公式：订货点=单位时区的需求量×订货提前期+安全库存量。
6、ERP的发展经历了五个阶段:20世纪40年代的库存控制订货点法；20世纪60年代的时段式MRP；20世纪70年代的闭环MRP；20世纪80年代发展起来的MRPII；20世纪90年代出现的ERP.。
2、基础数据管理本部分是ERP系统的基础部分，讲述ERP系统涉及到的几类基础数据：物料主文件、物料清单、工作中心、工艺路线、提前期和库存记录。
1、物料清单（Bill of Material,简记为BOM）是产品结构文件，它在计划系统中主要用于表述产品的结构。
2、掌握工艺路线的作用：对一个制造件的工序执行顺序进行定义。
3、工艺路线是重要的文件，它代表着一项作业在工厂里的运动方式。
工艺路线中，通常包括标准准备时间和每件加工时间，不包括平均排队时间.4、对整个生产周期来说，提前期包括设计提前期、采购提前期、加工提前期、装配提前期等。
ERP系统各层计划的制定方法
主生产计划制定的约束条件： 主生产计划所确定的生产总量必须等于综合 生产计划确定的生产总量； 综合计划所确定的某种产品在某时间段内的 生产总量应该以一种有效的方式分配在该时间 段内的不同时间生产。 在决定产品批量和生产时间时必须考虑资源 的约束。
2、主生产计划制定的步骤 （1）计算现有库存量 （2）确定主生产计划的生产量和生产时间 表4-21 （3）计算待分配库存 表4-22、23 （4）用粗能力计划评价主生产计划备选方案 的可行性，模拟选优，给主生产计划报告 表4-24、25、26
（2）时间段（周期） 计划展望期被分为称为时间段的小时间区 间，把各项目的需要量，预计到货，可利用库 存量，生产指令下达等一系列连续时间分割为 时段，按时段组织生产作业。规定各段时间的 生产活动一定要在该时间段内完成，对生产活 动的调整，也要在时段交界处进行。在全部计 划展望期内，通常采用相等长度时段。
以周或天作为计划时区，这样可以及时的对 多变的市场和不准确的预测做出反映。 使用关键的时界，即计划时界和需求时界， 使得既便于计划的维护，又可避免被不可能满 足的客户需求所赶。 容易转换为货币单位表示的成本信息。
4.3.2 主生产计划的对象
主生产计划把生产规划制定的产品族的生产 率分解为每种产品或”最终项目”的生产率,所 谓”最终项目”即是具有独立需求的物料. 在面向库存生产的环境下,最终项目指产品、 备品、备件等独立需求项目。 在面向订单生产的环境下，分两种情况：最 终产品指产品或是指基本组件和通用件。
（3）按需确定批量法
根据各时区的净需求量来决定订货量，需要 多少订多少。如表4-4 （4）按固定时区需求量确定批量法 由所覆盖的时区内的需求量来确定批量。 如表4-5 （5）时区订货批量法 根据各时区已知的净需求量数据，用标准的 EOQ方法算出每年的订货次数，然后用1年的总 时区数除以订货次数，即得订货的时间间隔。而 每次订货覆盖此间隔的所有需求。如表4-6
ERP整理
第一章绪论1。
生产类型P4 （了解)生产类型就是以生产专业化特征为标志划分的生产种类。
生产类型:从生产工艺角度，可分为离散型生产、连续型生产、混合型生产。
离散型生产①指产品在结构上是可拆分的，产品是由零件或元件组成的.②可通过雇佣工人、购买或租赁设备、生产外包等方式增加产能.③其原材料或采购件具备准确、配套和一致的规格连续型生产①企业在生产过程中，原材料从一投入就顺序地经过各个工作地点，直至产品产出。
其工艺过程是不可停顿的，产品在物理结构上也是不可分的。
②限制较大，另建工厂来增加产能③通常使用自然资源作原材料,规格一般覆盖一个较宽的范围从生产组织方式角度生产类型可分为6种:①面向订单设计(Engineer To Order，ETO)或面向项目设计(Engineer To Project, ETP)；②面向订单装配（Assemble To Order，ATO)或面向订单制造（Made To Order，MTO)；③面向库存生产(Made To Stock，MTS);④重复生产(Repetitive）；⑤批量生产(Batch)；⑥连续生产(Continuous)。
第二章ERP思想的发展历程1。
ERP的概念P15(了解)ERP是企业资源计划系统(Enterprise Resource Planning）的英文缩写，是为了适应当前知识经济时代特征─顾客、竞争、变化,整合了企业内部和外部的所有资源，使用信息技术，建立起来的面向供应链的管理工具。
2.ERP发展的几个阶段P19 （记）五大阶段：订货点法、MRP、闭环MRP、MRPⅡ、ERP第一阶段:订货点法一种使库存量不得低于安全库存的库存补充方法，以此来保证需求.为每一种物料都设置一个最大库存量和安全库存量。
订货点＝安全库存＋提前期×物料消耗速率（预测，变动）按过去的经验预测未来的物料需求库存补充原则假设条件：◎对各种物料的需求是相互独立的;◎物料需求是连续发生的;◎提前期是已知的和固定的;◎库存消耗之后，应被重新填满。
erp项目实施的三级
erp项目实施的三级
ERP项目实施的三级是指项目实施过程中的三个重要阶段，分别是规划阶段、设计阶段和实施阶段。
1. 规划阶段：在这个阶段，项目团队需要进行项目的整体规划和准备工作。
具体包括项目目标的确定、项目范围的界定、项目计划的制定、项目资源的调配等。
规划阶段的主要目的是明确项目的目标和方向，为后续的设计和实施奠定基础。
2. 设计阶段：在规划阶段完成后，项目团队开始进入设计阶段。
在这个阶段，项目团队需要根据项目的目标和需求，对系统进行详细的设计和开发。
具体包括业务流程的设计、系统架构的设计、数据模型的设计、界面设计等。
设计阶段的主要目的是将项目规划阶段确定的目标转化为具体的系统设计和开发方案。
3. 实施阶段：设计阶段完成后，项目团队开始进入实施阶段。
在这个阶段，项目团队需要根据设计阶段确定的方案，对系统进行具体的开发、部署和测试。
具体包括系统开发、数据迁移、用户培训、系统上线等。
实施阶段的主要目的是将系统正式投入使用，并确保系统能够满足用户的需求和预期效果。
这三个阶段相互依赖、相互推进，是ERP项目实施过程中的重要组成部分。
只有在规划、设计和实施三个阶段都做好工作，才能确保项目的顺利进行和成功实施。
ERP计算和简答
ERP计算和简答1、企业资源计划erp企业资源计划是建立在信息技术基础上，利用现代企业的先进管理思想，全面地集成了企业的所有资源信息，并为企业提供决策，计划，控制与经营业绩评估的全方位和系统化的管理平台。
2、物料需求计划mrp就是对主生产计划的各个项目所需的全部生产件和全部订货件的网络积极支持计划和时间进度计划。
根据主生产计划、物料目录（即为产品结构文件）和库存记录，对每种物料展开排序，表示何时将可以出现物料紧缺，并得出建议，以最轻库存量满足用户市场需求并防止物料紧缺。
3、制造资源计划mrpii就是一个紧紧围绕企业的基本经营目标，以生产计划居多线，对企业生产的各种资源展开统一计划和掌控的有效率系统。
4、物料目录bom记载一项产品的组成零件(或原配方原料)用量信息的列表.是产品结构的技术性描述文件，它表明了从最终产品，组件，零件直到原材料之间的结构关系，以及每个组装件所需要的各下属部件的数量。
bom的作用：（1使系统识别产品结构（2生成mrp的基本信息，联系mps和mrp的桥梁（3为订货外协加工提供更多依据（4为分解成计划编制、分解成配料提供更多依据（5排序产品成本（6制订销售价格的依据5、工作中心工作中心是生产加工单元的统称，由一台或几台功能相同的设备，一个或多个工作人员，一个小组或一个工段，一个成组加工单元或一个装配场地等组成，是erp系统的基本加工单位，是进行物料需求计划与能力需求计划运算的基本资料。
6、可承诺量atp用作积极支持客户订单允诺，他说销售部门，在不能发生改变主生产计划的前提下还可以买进多少产品，atp就是库存量加之主生产计划量再乘以下一次发生主生产计划量之前所有时区中未交货的客户订单之和。
7、主生产计划mps就是确认每一个具体内容产品在每一个具体内容时间段的生产计划，计划对象通常就是最终产品（销售产品），有时也可能将就是组件，然后再下发加装计划。
8、能力市场需求计划crp就是在mrp证实及下发之前，用以检验整个mps/mrp的可行性的。
erp名词解释详解
ERP名词解释一、一般性名词：1．企业资源计划企业资源计划（Enterprise Resources Planning，ERP），可以从三个层次进行定义：管理思想：ERP是由美国著名的计算机技术咨询和评估集团Gartner Group Inc.提出了一整套企业管理系统体系标准，其实质是在MRPII（Manufacturing Resources Planning，“制造资源计划” ）基础上进一步发展而成的面向供应链（Supply Chain）的管理思想；软件产品：是综合应用了客户机/服务器体系、关系数据库结构、面向对象技术、图形用户界面、第四代语言（4GL）、网络通讯等信息产业成果，以ERP管理思想为灵魂的软件产品；管理系统：是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。
2．物料需求计划物料需求计划（Material Requirement Planning，MRP）指企业的信息管理系统对产品构成进行管理，借助计算机的运算能力及系统对客户订单，在库物料，产品构成的管理能力，实现依据客户订单，按照产品结构清单展开并计算物料需求计划。
实现减少库存，优化库存的管理目标。
3．物料需求计划II物料需求计划II（Material Requirement Planning II，MRP II）指在企业技术、管理和经济上有效地建立起来的一个过程，贯穿于市场经销、产品设计、制造工艺、生产计划、物资供应、生产作业与控制、仓储管理和财务成本等环节。
4．供应链管理供应链管理（Supply Chain Management，SCM）指从原材料采购直到产成品销售，供应链管理设计、计划、控制可能因素并同时协调与优化物流、资金流、信息流，着重供应商、制造商、批发零售商以及服务供应商和客户之间的协调处理。
5．BPR业务流程重组业务流程重组（Business Process Reengineer，BPR）指运用信息技术和人力资源管理手段大幅度改善业务流程绩效的革命性方法。
简述erp的计划层次
简述erp的计划层次
ERP的计划层次可以分为五个，分别是：经营规划、销售与运作规划（生产规划）、主生产计划、物料需求计划以及车间作业控制（或生产作业控制）。
以下是各层次的简述：
1. 经营规划：这是企业的战略规划，由企业的决策层领导制定，确定企业的经营目标和策略。
它包括产品开发方向及市场定位、预期的市场占有率、营业额、销售收入与利润、资金周转次数、销售利润率和资金利润率(ROI)等。
2. 销售与运作规划（生产规划）：结合市场、财务等部门提供的数据，制定计划期内的企业月产量、资源需求量等。
3. 主生产计划：由企业决策层制定，依据上层计划制定在计划期内（3～18个月）各时间段最终产品数量和交货期的详细计划。
4. 物料需求计划：这是制定作业及采购计划的依据，用来平衡企业资源需求和可用能力，得到产品零部件和原材料需求数量和日期，明确制造和采购订单下放日期。
5. 车间作业控制或生产作业控制：这是进入执行或控制计划的阶段，用于指导车间排产和采购操作。
请注意，ERP系统的计划层次是为了体现计划管理由宏观到微观、由战略到战术、由粗到细的深化过程。
同时，各层次的计划都应考虑需求和供给两个方面，进行不同深度的供需平衡，并根据反馈的信息，运用模拟方法加以调整或修订。
生产管理系统-ERP计划层次
4. 第4层次——物料需求计划(MRP)
物料需求计划(Material Requirement Planning，MRP)根 据主生产计划对最终产品的需求数量和交货期，推导出构成产 品的零部件及材料的需求数量和需求日期，直至导出自制零部 件的制造订单下达日期和采购件的采购订单发放日期，并进行 需求资源和可用能力之间的进一步平衡。
生产管理的范畴主要包括以下几点：
–(1)计划管理。长期生产战略计划；中期生产规划；短 期生产计划。
–(2)各种生产主体的管理。设备管理；工厂布置；工具 管理。
–(3)物料管理。物料管理；采购管理；外协管理。 –(4)作业管理。作业控制；作业标准。 –(5)成本管理。成本计算；成本控制；成本分析。 –(6)品质管理。品质标准；品质控制。 –(7)综合管理。其他总体性的管理。
生产管理系统-ERP计划 层次
2023年5月5日星期五
生产管理概述
企业中生产管理的主要功能是负责制造企业的 产品或服务，其最终目标就是要找出如何做好 且领先同业的管理方法，以建立企业特殊的竞 争优势。
ERP的雏形是生产管理中的物料计划，对很多 企业来说，生产管理系统都是整个ERP系统的 核心内容之一。
6.2 ERP 计划层次
ERP 的计划层次体系有5层，即经营规划(BP)、销售 与运作规划(SOP)、主生产计划(MPS)、物料需求计划 (MRP)、生产作业控制(PAC，或采购作业控制)，如下表所 示。在5个层次中，经营规划和销售与运作规划带有宏观 规划的性质；主生产计划是宏观向微观过渡的层次；物料 需求计划是微观计划的开始，是具体的详细计划；而车间 作业控制或采购作业控制是进入执行或控制计划的阶段。 通常把前3个层次称为主控计划(Master Planning)，说明 它们是反映企业经营战略目标的层次。
erp名词解释详解
ERP名词解释一、一般性名词：1．企业资源计划企业资源计划（Enterprise Resources Planning，ERP），可以从三个层次进行定义：管理思想：ERP是由美国著名的计算机技术咨询和评估集团Gartner Group Inc.提出了一整套企业管理系统体系标准，其实质是在MRPII（Manufacturing Resources Planning，“制造资源计划”）基础上进一步发展而成的面向供应链（Supply Chain）的管理思想；软件产品：是综合应用了客户机/服务器体系、关系数据库结构、面向对象技术、图形用户界面、第四代语言（4GL）、网络通讯等信息产业成果，以ERP 管理思想为灵魂的软件产品；管理系统：是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。
2．物料需求计划物料需求计划（Material Requirement Planning，MRP）指企业的信息管理系统对产品构成进行管理，借助计算机的运算能力及系统对客户订单，在库物料，产品构成的管理能力，实现依据客户订单，按照产品结构清单展开并计算物料需求计划。
实现减少库存，优化库存的管理目标。
3．物料需求计划II物料需求计划II（Material Requirement Planning II，MRP II）指在企业技术、管理和经济上有效地建立起来的一个过程，贯穿于市场经销、产品设计、制造工艺、生产计划、物资供应、生产作业与控制、仓储管理和财务成本等环节。
4．供应链管理供应链管理（Supply Chain Management，SCM）指从原材料采购直到产成品销售，供应链管理设计、计划、控制可能因素并同时协调与优化物流、资金流、信息流，着重供应商、制造商、批发零售商以及服务供应商和客户之间的协调处理。
5．BPR业务流程重组业务流程重组（Business Process Reengineer，BPR）指运用信息技术和人力资源管理手段大幅度改善业务流程绩效的革命性方法。
erp工作计划(工作计划)
erp工作计划(工作计划)
工作计划。
日期，2022年1月1日至2022年12月31日。
目标：
1. 实施ERP系统，提高公司的运营效率和管理水平。
2. 在ERP系统上线后，确保员工能够顺利使用，并进行培训和技术支持。
3. 优化ERP系统，不断提升其功能和性能，以满足公司业务发展的需要。
计划：
1月-3月：
确定ERP系统的需求和功能，与供应商进行沟通和谈判，选择
合适的ERP系统。
确定ERP系统的实施计划和时间表，分配相关的资源和人员。
4月-6月：
进行ERP系统的实施和测试，确保系统能够正常运行。
进行员工的培训和技术支持，确保员工能够熟练使用ERP系统。
7月-9月：
对ERP系统进行优化，根据实际使用情况，不断改进系统的功
能和性能。
收集员工的反馈意见，及时解决他们在使用过程中遇到的问题。
10月-12月：
对ERP系统进行全面的检查和评估，确保系统的稳定性和安全性。
制定ERP系统的升级和维护计划，确保系统能够持续稳定运行。
以上工作计划仅供参考，具体的执行过程还需要根据实际情况
进行调整和补充。
希望通过我们的努力，能够顺利实施ERP系统，
为公司的发展提供更好的支持。
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ERP有五个计划层次，即：经营规划、销售与运作规划（生产规划）、主生产计划、物料需求计划、车间作业控制（或生产作业控制）。
采购作业也属于第5个层次，但它不涉及企业本身的能力资源。
划分计划层次的目的是为了体现计划管理由宏观到微观，由战略到战术、由粗到细的深化过程。
在对市场需求的估计和预测成分占较大比重的阶段，计划内容比较粗略，计划跨度也比较长；一旦进入客观需求比较具体的阶段，计划内容比较详细，计划跨度也比较短，处理的信息量大幅度增加，计划方法同传统手工管理的区别也比较大。
划分层次的另一个目的是为了明确责任，不同层次计划的制订或实施由不同的管理层负责。
在五个层次中，经营规划和销售与运作规划带有宏观规划的性质。
主生产计划是宏观向微观过渡的层次。
物料需求计划是微观计划的开始，是具体的详细计划；而车间作业控制或生产作业控制是进入执行或控制计划的阶段。
通常把前3个层次称为主控计划（Master Planning），说明它们是制定企业经营战略目标的层次。
企业的计划必须是现实和可行的，否则，再宏伟的目标也是没有意义的。
任何一个计划层次都包括需求和供给两个方面，也就是需求计划和能力计划。
要进行不同深度的供需平衡，并根据反馈的信息，运用模拟方法加以调整或修订。
每一个计划层次都要回答3个问题： 1、生产什么？生产多少？何时需要？ 2、需要多少能力资源？ 3、有无矛盾？如何协调？换句话说，每一个层次都要处理好需求与供给的矛盾。
做到计划既落实可行，又不偏离经营规划的目标。
上一层的计划是下一层计划的依据，下层计划要符合上层计划的要求。
如果下层计划偏离了企业的经营规划，即使计划执行得再好也是没有意义的。
全厂遵循一个统一的计划，是ERP/MRPⅡ计划管理最最基本的要求。
1. 经营规划企业的计划是从长远规划开始的，这个战略规划层次在ERP系统中称为经营规划。
经营规划要确定企业的经营目标和策略，为企业长远发展做出规划，主要是： 1、产品开发方向及市场定位，预期的市场占有率； 2、营业额、销售收入与利润、资金周转次数、销售利润率和资金利润率（ROI）； 3、长远能力规划、技术改造、企业扩建或基本建设； 4、员工培训及职工队伍建设。
企业经营规划的目标，通常是以货币或金额来表达。
这是企业的总体目标，是ERP系统其它各层计划的依据。
所有层次的计划，只是对经营规划进一步具体细化，而不允许偏离经营规划。
经营规划在企业高层领导主持下会同市场、生产、计划、物料、技术与财务各部门的负责人共同制定。
在执行过程中有意外情况，下层计划人员只有反馈信息的义务，没有变动规划的权限；变更经营规划只能由企业高层领导决策。
2.销售与运作规划一、作用与意义销售与运作规划是ERP系统的第二个计划层次。
在早期的MRPII流程中是分为销售规划与生产规划（或产品规划）两个层次，由于它们之间有不可分割的联系，后来合并为一个层次。
销售与运作规划是为了体现企业经营规划而制定的产品系列生产大纲，按ERP标准系统要求，软件应包括这个计划层次，但由于它主要是由人工方式进行决策并录人数据，不是由系统运算得出的结果。
因此，并非所有的软件都包括这层计划功能。
销售与运作规划的作用是： 1、把经营规划中用货币表达的目标转换为用产品系列的产量来表达； 2、制定一个均衡的月产率，以便均衡地利用资源，保持稳定生产； 3、控制拖欠量（对MTO）或库存量（对MTS）； 4、作为编制主生产计划（MPS）的依据。
销售规划不一定和生产规划完全一致。
例如，销售规划要反映季节性需求，而生产规划要考虑均衡生产。
在不同的销售环境下，生产规划的侧重点也不同。
对现货生产（MTS）类型的产品，生产规划在确定月产率时，要考虑已有库存量。
如果要提高成品库存资金周转次数，年末库存水准要低于年初，那么，生产规划的月产量就低于销售规划的预测值，不足部分用消耗库存量来弥补。
对定货生产（MTO）类型的产品，生产规划要考虑未交付的拖欠定单量（Backlog），如果要减少拖欠量，那么，生产规划的月产量要大于销售规划的预计销售量。
二、资源需求计划同销售与运作规划相伴运行的能力计划是资源需求计划（Resource Requirements Planning）。
资源需求计划所指的资源是关键资源，可以是关键工作中心的工时、关键原材料（受市场供应能力或供应商生产能力限制）、资金等。
用每一种产品系列消耗关键资源的综合平均指标（如工时/台、吨/台或元/台）来计算。
ERP是一种分时段的计划，计算资源需求量必须同生产规划采用的时间段一致（如月份），不能按全年笼统计算。
只有经过按时段平衡了供应与需求后的生产规划，才能作为下一个计划层次──主生产计划的输入信息。
有些ERP 软件是从销售与运作规划（SOP）层次开始的。
计划期一般为1年，时段为月；至少每月复核一次，作必要的修订。
3. 主生产计划一、作用与意义主生产计划（MPS）在ERP系统中是一个重要的计划层次，是传统手工管理没有的新概念。
它根据客户合同和预测，把销售与运作规划中的产品系列具体化，确定出厂产品，使之成为展开MRP与CRP运算的主要依据，起了从宏观计划向微观计划过渡的承上启下作用。
主生产计划又是联系市场、主机厂或配套厂及销售网点（面向企业外部）同生产制造（面向企业内部）的桥梁，使生产计划和能力计划符合销售计划要求的优先顺序，并能适应不断变化的市场需求；同时，主生产计划又能向销售部门提供生产和库存信息，提供可供销售量的信息，作为同客户洽商的依据，起了沟通内外的作用。
总之，主生产计划在ERP系统中的位置是一个上下内外交叉的枢纽，地位十分重要。
在运行主生产计划时要相伴运行粗能力计划，只有经过按时段平衡了供应与需求后的主生产计划，才能作为下一个计划层次──物料需求计划的输入信息。
主生产计划必须是现实可行的，需求量相需求时间都是符实的，没有夸大或缩小。
它必须是一种可以执行的目标。
只有可执行的才是可信的，才能使企业全体员工认真负责地去完成计划。
因此，主生产计划编制和控制是否得当，在相当大的程度上关系到ERP系统的成败。
它之所以称为“主”生产计划，就是因为它在ERP系统中起着“主控”的作用。
我们强调主生产计划的重要意义是指普遍的情况，特别是多品种小批量和有多种变型的系列产品的情况。
如果企业产品的生产周期特别长，比如说在9或10个月以上，同时每年生产的数量又只有少数几台，那么主生产计划的重要性可能就不一定十分明显。
德国的重型设备制造业习惯用的一种粗计划/细计划的计划系统，主生产计划相当于这种系统中的矩阵粗计划，也就是负荷/能力矩阵。
二、计划对象与方法主生产计划的计划对象是把生产规划中的产品系列具体化以后的出厂产品，通称最终成品（End Item）。
最终成品通常是独立需求件，但是由于销售环境不同，作为计划对象的最终成品其含义也不相同。
1、现货生产（MTS）通常是流通领域直接销售的产品，MPS计划对象通常是A形产品结构中的顶层。
这类产品的需求量往往根据分销网点的反馈信息（分销资源计划）或预测。
对产品系列下有多种具体产品的情况，有时要根据市场分析估计各类产品占系列产品总产量的比例。
此时，生产规划的计划对象是系列产品，MPS的计划对象是按预测比例计算的具体产品。
图中“电子挂钟”是生产规划中的一个产品系列，具体的产品有大众型、功能型和艺术型三种。
每种的需求量是用占产品系列总数的预计百分比来计算的。
产品系列同具体产品的比例结构形式，类似一个产品结构图，通常称为计划物料单或计划BOM。
2、定货生产（MTO）及专项生产CTO）的最终成品一般就是标准定型产品或按定货要求设计的产品，通常也是产品结构中0层的最终产品。
对钢材生产这种类型的定货生产，同一种钢号的钢坯可轧制出规格繁多的钢材，这时，MPS的计划对象可以放在按钢号区分的钢坯上（相当于T形或V形产品结构的低层），以减少必计划物料的数量，然后，再根据定单确定最终产品。
3、定货组装（ATO）。
对模块化产品结构，产品可有多种搭配选择时，用总装进度（FAS）安排出厂产品的计划，用多层MPS和计划BOM制定通用件、基本组件和可选件的计划。
这时，MPS的计划对象相当于X形产品结构中“腰部”的物料，顶部物料是FAS的计划对象。
三、报表及其应用主生产计划以出厂产品为对象，按每种产品分别显示计划报表。
报表的生成主要根据预测和合同信息，显示该产品在未来各时段的需求量、库存量和计划生产量。
报表格式有横式和竖式两种。
横式报表主要说明需求和供给以及库存量的计算过程。
这里再针对主生产计划需求计算的特点作些补充说明。
1、毛需求（gross requirements）。
必须明确，MPS的毛需求量不再是预测信息，而是生产信息。
如何把预测值和实际的合同值组合得出毛需求，在各个时区的取舍方法是不同的。
在本例中，设定需求时界以内各时段的毛需求以合同为准（时段1至3），需求时界以外的时段以预测值或合同值中较大的数值为准。
除预测与合同外，有时还单独列出“其它需求”在软件屏幕上，预测和合同信息通常在MPS竖式报表上显示，横式报表仅显示毛需求。
这里为了便于解释毛需求是怎样得出的，所以列出了预测和合同信息。
2、计划接收量（Scheduled Receipts）。
主要指正在执行中的定单上的数量。
计划产出量若经确认，根据软件的设置也可以显示在计划接收量项中。
最初显示的数量往往是在计划日期前执行中的下达定单、在计划日期之后到达的数量，如时段1的10。
人工添加的接收量也可在此行显示。
3、预计可用库存量（Projected Available Balance，简称PAB）。
可用库存虽是现有库存中，扣除了预留给其它用途的已分配量，可以用于需求计算的那部分库存。
它同现有量不是同一个概念。
预计可用库存量＝前一时段末的可用库存量 + 本时段计划接收量 - 本时段毛需求+本时段计划产出量上式中若右侧前3项计算的结果为负值，说明如果不给予补充，将出现短缺；也就是表中预计可用库存量行中上面一半的数据。
如表中时段2，前3项计算结果是6+0-8=-2。
在发生计划产出量后计算的结果，显示在预计可用库存量下面一半行项中。
4、可供销售量（Avanable to Promise，简称ATP）。
由于按设定的批量投产，计划产出量会出现大于净需求的情况。
此外，若预测值大于合同量，毛需求取预测值，也会出现产大于需的情况。
在某个计划产出时段范围内，计划产出量超出下一次出现计划产出量之前各时段合同量之和的数量，是可以随时向客户出售的，这部分数量称之为可供销售量。
这个信息主要是供销售部门决策用的，它是销售人员同临时来的客户洽商供货条件时的重要依据。
因此，我们称之为可销售，而不称可定货、可签约或直译可承诺。
可供销售量的计算方法如下：可供销售量（ATP）=某时段计划产出量（含计划接收最）- 下一次出现计划产出量之前各时段合同量之和。