人才测评方法及指导_图文(精)

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几种常用的人才测评方法ppt课件

几种常用的人才测评方法ppt课件

标准化
主观评价 联系应聘者的职位和经历推测其某项能力
标准化
标准就高 对某一信息的归类趋向于高标准靠拢
标准化
真伪难辨
对一些表达能力突出的应聘者,会夸大自己的优点或将团队的成绩归 于自己
追问、正弦曲线 原则
与我相似 考官听到应聘者有与自己相似的背景,会产生好感,从而影响评分 标准化
触角效应 应聘者的某一缺点,考官总是从其描述中挑刺,影响其最终评分
能动性、合作能力、实际操作能力及在操作任务 中充当的角色特点
资源争夺型题 目
适用于定角色的无领导小组讨论,考查应试者的 语言表达能力、分析问题能力、发言的积极性和 反映灵敏性等
精选ppt
2009年第 3 期“读书会”讲稿
几种常用的人才测评方法
(上)
人力资源部:郑金梅
胜任力
在特定企业环境中,在具体的工作岗位上,做出优秀业绩需 要的知识、技能和行为。
胜任力的结构
从系统性、相关性和可操作性的原则来看,胜任力的特征
结构包括: 个体特征
行为特征
工作的情景条件。
精选ppt
2
胜任力
个体特征
是一个人个性中深层和持久的部分,决定了个体的行为和思维方式,能 够预测多种情景或工作中的行为。
精选ppt
29
无领导小组讨论的题目设计
分类办法
问题类别
考查重点
根据讨论结 果
开放式题目 思考问题是否全面、有针对性、思路是否清晰等
意见求同型题 沟通、辩论说服、协调、合作、影响力、团队精

神等
两难式 分析能力、语言表达能力、说服能力等
多项选择型 分析问题实质、抓住问题本质的能力
根据题目内 容

HR必备-人才测评方法全解析

HR必备-人才测评方法全解析

◆人事决策◆人才发展问题目录⏹人才测评的基础⏹人才测评的价值⏹人才测评的标准⏹人才测评的工具⏹人才测评的应用人才测评的基本假设•个体差异•行为有因——行为一致性•人心可知•完整的人个体差异•特质论•内外向,情绪稳定性,诚实,自信心,责任心,成就动机,开放性,活动性,恒常性等个体差异•类型论:动力的来源和动力的方向•气质:多血质;胆汁质;粘液质;抑郁质需要差异•需要层次(生理;安全;归属;尊重;自我实现)•需要类型•需要的表现方式•工作的目的两种基本的测评思路•行为有因——•心理测验评价中心•行为一致性——观察行为•情境模拟技术心理现象心理过程人格心理认识过程(感觉、知觉、注意、记忆、思维、想象、语言等)情感过程(情绪、情感和情操)意志过程(克服困难、完成任务)人格倾向性——需要、动机、兴趣、理想、信念、价值观、世界观人格心理特征—能力、气质和性格总体上来说,经理人在晋升和人员配置方面的决策性较差。

他们的平均成功率不超过0.33。

其决策中最多只有1/3被证明是正确的,另有1/3勉强算得是可以的,还有1/3则是彻头彻尾的失败。

在其他领域,我们绝不可能接受这么大的失败率。

当然,做出经理人选拔的决策永远不可能完美,但其成功率应尽可能地接近1.00。

彼得.德鲁克人事决策的正确性有多高人事决策错误的代价选人错误(换人)的代价1万/年薪◆外部引进◆自己培养人才测评的价值例,成就导向外显的门槛性能力素质只是对胜任者的基本要求,但它不能把表现优异者与表现平平者区别开来鉴别性能力素质它对人的工作绩效起着关键作用,是区分表现优异者与表现平平者的关键因素胜任力的冰山模型合格人才的标准,任职资格优秀人才的标准,胜任力模型胜任力模型结构示例领导干部胜任力模型胜任力的结构•中国航空集团及各下属公司建立领导班子胜任力模型•中广核集团建立党组及各层级领导干部胜任力模型•宝钢集团建立管理干部胜任力模型及能力发展系统•中国建设银行、神龙汽车、上海大众等国内一流企业都对已经构建领导干部的胜任力模型•奔驰、诺基亚、3M 、美国铝业、欧尚等国际性企业,在中国延续了应用高级管理者能力胜任力模型的传统胜任力模型的应用……理论:经过严密系统的科学论证实际:经过众多国际一流企业的实际应用效果检验•学术界的深入研究•干部队伍建设的战略性措施•干部选拔、任用、培养的有效方法国内发展:双重验证:•著名人力资源咨询公司广泛应用人才测评的工具⏹笔试(考试)⏹面试(结构化面试、BEI)⏹心理测验⏹评价中心⏹360度反馈评估(BMF)⏹背景调查这一测验准确性较高、测验速度快,但这种测验需要由测试解释者根据自己的经验进行主观评价,所以对测验解释者的要求比较高。

人力资源测评方法(人力资源开发与管理课件)

人力资源测评方法(人力资源开发与管理课件)

评价中心技术应用
06
实践
公文筐处理技术
公文筐定义及作用
公文筐是一种模拟工作情境的测试方法,通过处理一系列公文来 评估被测者的管理能力、决策能力、组织协调能力等。
公文筐设计原则
设计公文筐时,应遵循真实性、典型性、适中性等原则,确保测试 的有效性和可靠性。
公文筐实施步骤
包括准备阶段、测试阶段和评价阶段,每个阶段都有明确的任务和 要求。
收集数据
通过大规模发放问卷,收 集被测者的相关信息。
分析数据
对收集到的数据进行统计 分析,得出测评结果。
心理测验法
智力测验
通过标准化的智力测验量表,对 被测者的智力水平进行客观评估

人格测验
运用人格测验量表,了解被测者的 人格特质、性格类型等。
能力倾向测验
针对特定职位所需的能力进行倾向 性测验,如机械能力倾向测验、艺 术能力倾向测验等。
激励等技巧的运用。
测评结果分析与运
07
用策略
数据统计与初步分析
数据收集
确保测评数据的完整性和准确性,包括定量和定性数据。
初步分析
对收集到的数据进行初步整理、分类和统计,以便后续深入分析 。
数据可视化
利用图表、图形等方式将数据可视化,更直观地展示数据分布和 特征。
结果反馈及沟通技巧
结果反馈
将测评结果以书面或口头形式反馈给被测评者, 确保其了解自身表现。
跟踪评估
在培训过程中进行跟踪评估,确保培训效果符合预期目标 。
持续改进和优化测评体系
测评效果评估
对测评体系的信度、效 度、公平性等方面进行 评估,确保其科学性和 合理性。
持续改进
根据评估结果对测评体 系进行持续改进,提高 测评的准确性和有效性 。

【人力资源】人才素质测评技术

【人力资源】人才素质测评技术
谢谢各位考官!
注:演讲成功的标准:
(1)上场镇静.
(2)思路清晰,层次分明。
(3)语言流畅,逻辑性强(4)声音响高,抑扬顿挫。
(5)观点明确.
(6)动作自然。
(7)内容吸引人。
(8)口头语少。
(9)能用具体可信的事例说服人。
(10)目光交流到位。
评分要点:
(1)思想清晰严谨.
(2)观点明确。
(3)说理透彻,有说服力。 (4)语言表达能力强。
(3)情境模拟技术
▪ 1)无领导小组讨论:没有指定的小组领导, 让一定数量的一组被评价者(一般是5-7人) 在既定的背景之下或围绕给定的问题展开讨 论,达到预定的目标。
▪ 主要考察目标推动、成就动机、组织协调、 人际沟通与合作、影响力等。
2)文件筐作业:也称公文处理练习。在这项测 验中,被评价者将扮演某一领导者的角色,他 将面对一堆信件或文稿,可能包括通知、报告、 客户的来信、下级反映情况的信件、电话记录 等等。
这是一些办公室工作的模拟练习。目的是了解您在办公室事务 处理方面的经验与能力.。以下是有关的背景情况,请您务必仔 细阅读并牢记于心:
您是局办公室秘书之一,大家都称您小A。此办公室是直接 协助几位局领导工作的职能部门,目前由田主任一人负责。
今天是2008年5月24日,星期五。局里在远郊召开一个重 要会议,田主任和办公室所有其他同事都去办理会务,只有您 一个留守。所有局领导都在出席重要会议。您不能找他们请示, 局里其他同事也都因种种原因不能给您帮忙。最不巧的是,由 于那里电信线路出现故障,您无法和在郊区开会的田主任及其 他同事联系。
其次,行政机关和企业的性质以及社会分工不同。企业在国民经济环境中运 用资金以及人力资源创造价值,越是先进的管理越能为他们带来更高的利润。 而与企业相比,国家行政机关依靠的是财政拨款,而承担的是国家上层建筑 的管理工作。显然二者在性质上以及社会分工上是明显不同的。因此也会导 致国家行政机关工作人员与企业人士的薪酬存在差异。

人才测评ppt课件

人才测评ppt课件
著名的个性测试包括:明尼苏达多相人格问卷(MMPI)、卡 特尔16人格因素问卷(16PF)、加州人格问卷(CPI)、梅 耶—布里基斯人格特质问卷(MBTI)、DISC人格测验(DISC) 等。
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本章由上海大学人力资源研究中心孙继伟老师原创开发,请勿传播!
智商测试
智商(IQ)有两种表示法,一种是比率智商,即: 智商=智力年龄÷实足年龄×100。另一种是离差 智商,即把一个人的测验分数与同龄组正常人的智 力平均数之比作为智商。现在大多数智力测验都采 用离差智商。
(2)主题统觉测验
这一测验是给被测试者有一定 含义但含义并不明确的图片,让 被测验者根据图片讲一个短故事。 测试解释者根据被测者所编的故 事对其性格作出鉴定。
4
本章由上海大学人力资源研究中心孙继伟老师原创开发,请勿传播!
典型的投射式测试
(3)构造投射 构造投射是通过画图来反映被测试者的人格特征, 以“房树人测验”为例,要求被测试者在一张白纸 上,描绘出房子、树和人。根据测试者的画面以及 口头解释,可以用投射原理揭开了隐藏在画中的被 测试者的内心世界,有些甚至可能是被测试者本人 都不曾察觉的潜意识。
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行为观察法
行为观察法
自然观察法 在完全真实的工 作或生活情境中 对被测评者的行 为进行直接观察
设计观察法 在人为设计的环境 和情境下,观察受 测评者特定的行为 或反应。
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指标
工具 无领导 小组
进取心

公文筐 测评
投射式 测评

行为事 件访谈

行为风 格问卷

人才测评技巧详解-王良标

人才测评技巧详解-王良标

人才价值取向? 人才匹配模型?
人才测评主题沙龙
企业人才测评现状
一.企业人才测评现状
1.人才需求误区
传统人事平衡的 需求识别?
人才需求误区
仅从岗位职责 需求识别?
对人才模型需 求识别不清
能力素质维度 识别模糊?
2.没有测评标准
凭履历与过去 经历作参照
没有测评标准
从任职资格说 明描述选人才
凭岗位职责理 解识别人才
收集应聘者过去的STARs
S:情境 T:任务与目标 A:行动 R:结果
一个行为举例应具备
STAR特征
• SITUATION:工作情景(典型):关于任务、问题或背景的具体 细节;
• TARGET:目标; • ACTION:行动(说和做); • RESULT:结果:已采取的或未采取的行动的结果
非真正的STAR(有可能是编造谎言的情况)
综合能力
为提升计划、控制、组织、领导能力的效果,管理者需要熟练掌握一些通用的综合管理技能和能力,拥 有这些技能和能力将有助于充分发挥其他四大类管理素质能力,进而非常有效提升管理效率。管理者综 合能力包括角色识别、建立信任、有效沟通、文化建设、项目管理、关系网络建立和专业知识技能
各岗位胜任力指标识别
行为面试技术(BEL)
• 行为面试技术(BEI) • 关注的是过去的行为 • 基本假设 • 行为事件访谈技术适用的情境:
•行为面试的STAR技术
前提假定:Past Behavior is the safest predictor of future behavior。过去 行为是未来相关表现的良好预测。
凭面试感觉喜 好去识别
3.测评工具不当
以直线式面试 为主流工具

人才测评理论与方法ppt

人才测评理论与方法ppt

霍兰德职业倾向测试
人们在择业时主要受三个因素的影响: 兴趣(你想做什么——兴趣倾向) 能力(你能做什么——个人经历) 人格(你适合做什么——人格倾向)。
第六章 人格测评
1、人格 从广义上看,人格是指个体认知、情感、 意志等心理活动中表现出来的个性特征的 总和。 从测评学角度看,人格是指个体的非智能 性心理活动特性和稳定的行为方式特征。
人才测评理论与方法
第一章 人事测评概论
一、概念 素质:指个体完成一定活动与任务所具备的
基本条件和基本特点。包括生理素质和心理 素质。 测评:测评即测量和评价。根据规则为测量 对象所具有的一个特性指派一个可资比较的 数字,而评价就是在这些数字度量的客观基 础上加以深入的主观分析。
人事测评
(CPI)
控制点问卷
自陈 评价个体内控及外控特征
米龙临床多项人格问卷 自陈 临床精神病诊断
莱氏品质评定量表
评定 评定他人内外向特征
猜人测验 形容词检核表
评定 评定
教育情境中品质评定 评价他人人格特征
主题统觉测验(TAT) 投射
完成句子测验
投射
临床精神病的人格评估 评价人格特征及适应状态
画树、画人测验 投射 屋-树-人测验 情境压力测验 情境测验
一致性(信度)与准确性(效度)的关系
不准,不一致 不准,一致 准,一致
传统人才测评方法的不足
传统人才测评方法多样,但普遍存在以下失误 (1)晕轮误差:晕轮效应也叫光环作用。 (2)近因误差:一般来说,人们对近期内发
生的事情印象比较深刻,而对远期发生的事 情印象比较淡薄。 (3)暗示误差 暗示是一种特殊的心理现象。 主试者说的就是好的标准; (4)偏见误差 主试者对被试者持有偏见, 而此偏见影响了测评的结果。

人员测评与甄选的方法(ppt38张)

人员测评与甄选的方法(ppt38张)
返回提纲
• 价值评测:了解应聘者工作价值 观取向 • 职业兴趣评测:极大的发挥应聘 者的潜力 • 智力评测:数字和语言能力的测 评(非IQ) • 情商评测:①自我意识 (即EQ) ②控制情绪 ③自我激励 ④认知他人的情绪 ⑤ 人际交往技巧
返回提纲
心理素质和潜质测试
能力测试
• 职业能力倾向性测试 • 知识技能测评 • **工作情景模拟测评
人才测评中心
测评法的功能
• 可用于招聘,在一批申请者有选择的招聘 合格的人。 • 可用于早期鉴别有潜力的人。 • 可用于合理的职务委派,但不多见。 • 可用于发现员工与所担任岗位要求的差距。
测评的一般程序
• 明确测试目的。 • 评测维度(能力)的选择与测定。 • 测评活动形式的选择,设计和安排。
罗夏赫墨迹测评
主题统觉测评
向被测评者提供一种意义含混的投 射物,以引导其心理活动来发现和确定 被测评者的个性。最典型的就是美国学 者麦克里兰所开发的一套图片或照片用 来测评被选管理者在追求成就,情谊和 权利三方面动机的强度。一般给被测者 八到十秒观看时间后编写一个故事(含 发生什么事,为什么,后果)并以此合 理评判。
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个 性 心 理 测 试
性主 特要 征是 和对 素被 质测 的评 确人 定的 个 •
个性的意义与管理成就的关系 个性是一个人的全部内在于外在独 特品质的总和,是一个比较稳定的心 理特征,但不是不可改变的,只是深 层的不易改变。它能影响人的行为, 却不是唯一的因素。成功的管理者掌 握了员工的个性,利于量才使用,以 达到较好的工作效果。
一般按提纲进行,先易后难一一提 出。要注意: 1.多问开放性问题 2.不要暴露自己的观点和想法 3.提问要直截了当 4.不随意打断应聘者的讲话 5.针对某一项可同时提几个问题,主要了 解应聘者修养和态度 6.面试中除了倾听回答还要注意其行为, 以反应对方的个性,诚实度,自信心等

人才测评方法及指导-图文(精)

人才测评方法及指导-图文(精)

文◎遥远人才测评,透视员工潜能的X射线正如医生为患者诊病需要借助于X射线等检测结果一样,对人才潜能的判断同样如此,而人才测评就是这样的X射线,它为人事决策提供重要的参考信息,有效降低主观判断的失误率。

案例:人力资源总监的烦恼徐先生是一家电子商务公司的人力资源总监,公司在工作环境、待遇、发展空间上都有足够的吸引力,每年的校园招聘和社会招聘都能够为公司引进不少青年才俊.但最近企业遇到了新问题——由于公司员工普遍年轻,其中绝大多数是“80后”、“90后”,他们思想活跃、敢于创新,但也存在比较自我、浮躁、合作性缺乏等不足.公司高层提出要评价和引导好这些年轻员工,充分激发他们的潜能,并决定对营销部副部长、物流部副部长、客服部副部长三个职位进行内部招聘。

徐先生根据自己在制造业的工作经验,引入了在上一家企业行之有效的“360度评估反馈"方法作为此次内部招聘的测评工具。

没想到工作刚开始就受到不少员工的抵制和反对,有员工在公司内部论坛发帖质疑评估的有效性,有员工公开声称这种主观评价不能反映自己的真实能力,还有员工声称这种过时的方法不适合用在“80后"、“90后”身上,更有员工直接拒绝填表,这让徐先生直接感受到了这些年轻员工的个性。

公司高层也认为“360度评估反馈”是对员工工作现状的反映,并不能有效地度量员工的内在特性和潜能价值。

徐先生于是又想到了人才测评技术,并找了一些同行咨询,结果发现对人才测评的看法竟也是千差万别,有的说人才测评是巫术骗人完全不可信,有的说人才测评是好东西可惜不适合中国的企业用,但也有人说人才测评有效地提高了自己公司人才培养的效率。

另外,就算用人才测评技术,而其方法又多种多样,哪种是最适合自己公司的,徐先生也拿不准。

认识人才测评其实徐先生遇到的问题也是目前不少企业H R经理的困惑,由于缺乏对人才测评的了解,在工作中常常会对“如何把具有管理潜能的优秀员工甄别出来”、“如何确定某个员工适合什么岗位”、“如何确定员工更需要哪一类的培训”等之类的问题感到束手无策,以致于企业无法有效开展针对员工潜能的人力资源开发工作.而且随着“80后”、“90后"步入职场,HR经理们在工作当中还需要考虑到他们的群体特性,这更是加大了企业人力资源开发的复杂性和挑战性.随着相关理论的发展和实践,员工潜能开发已成为企业人力资源开发的重要部分.在进行人力资源开发的过程中,不仅要看员工当前已经具备的现实能力,也应看员工经过进一步的学习和训练而能达到更高水平的可能性.这种可能性就是员工潜能或者能力倾向。

人力资源管理之人员测评方法(ppt37张)

人力资源管理之人员测评方法(ppt37张)

• • • • • • • •
测评内容的筛选时应留意以下几项原则: 1)相关原则(与测评目的有关) 2)明确原则(界定清楚表达准确) 3)科学原则(内容的取舍应该有理有据) 4)独立原则(内容之间各自独立) 5)实用原则(操作简使、经济实用)
测评内容的操作化:是指把测评内容转化为可以 测量的指标的过程。 • 测评内容、测评要素、测评指标和评分标准共同 构成了测评的指标体系。测评内容是人员测评体 系的基础,测评要素是测评内容的分解,测评指 标是可以用来观察和操作的项目,评分标准是具 体操作中的尺度。
量分析)
• 6)常模

这个可以用来参照的分数标准就是常
• 人员测评的类型按测评目的和用途分为★(简 答) • 1)选拔性测评(以选拔优秀人员为目的。这 是人力资源管理活动经常要使用的一种测评。 • 特点:1、整个测评强调区分性质。2、测评 过程强调客观性。3、结果可是分数也可是等 级。 • 基本原测:1、公正性;2、差异性;3、准确 性;4、可比性) • 2)配置性测评(即针对需配置的职位对任职 者的素质要求高计测试,对人员进测评的一种 测评方法。是以人员合理配置为目的)
• 3)情境面试(指在面试过程中,给申请者提出 一种假定情况,请他们做出相应的回答。) • 4)行为描述面试(与情境面试不同,行为描述 面试着重于真实的工作事例。前者给予假设,后 者询问在实际情况下,应聘者做了些什么。) • 5)系列面试(指企业要求在做出录用前,必须 有几个人对求职者进行面试。) • 6)小组面试(是由一组面试官对一位侯选人进 行询问和观察的面试。) • 7)压力面试(是在第二次世界大战中发明的, 它的目标是确定求职者将如何对工作上的压力做 出反应) • 8)计算机辅助面试(作为传统面试的补充)

人才素质测评教程(doc 64页)

人才素质测评教程(doc 64页)

人才素质测评教程(doc 64页)体的素质都不是单一的,而是一个复杂的系统。

我们要想在特定的时空下去把握所有的素质,十分困难甚至是不可能的。

我们可以先从素质的表现媒体中逐一地去认识单个的素质,然后再去把握整体的素质。

(9)层次性与相对性。

每个人的素质具有不同的层次,有核心素质、基本素质与生成素质等不同的层次区分。

核心素质是基本素质的基础,基本素质是生成素质的基础。

3.素质的构成表1-1 人员素质构成表心理素质人格气质、需要与动机、兴趣与情感、态度、习惯、意志等它们相互作用,共同形成为内在的精神动力,控制和调节着人员能力发挥大小和方向、发挥程度和发挥功效观念世界观、人生观、价值观自我意识自信心、自主性、自知度品德素质政治品质思想品质道德品质能力素质智力心理年龄、比例智商、离差智商它们相互作用,共同形成外在的物质上的牵引力,控制着人员可能发挥的能力,技能是在多种素质基础上,经过实践锻炼形成的工作能力。

才能文体素质知识素质(1)知识量;(2)知识结构的合理性;(3)知识的更新程度经验素质人的特殊的职业感觉力自学能力掌握学习方法,能独立地提出、分析和解决问题身体素质体质一部分是先天获得,一部分是后于遗传体力精力(二)素质测评1.定义素质测评是指明测评主体采用科学的方法,收集被测评者在主要活动领域中的表征信息,针对某一素质测评目标系作出量值或价值的判断过程;或直接从表征信息中引发与推断某些素质特性的过程。

素质测评由两部分组成:一是“测”,主要是测评主体采用科学的方法,收集被测评者在主要活动领域中的(行为事实)表征信息;二是“评”,主要是测评主体采用科学的方法针对某一素质测评目标系作出量值与价值判断,或者直接从表征信息中引发与推断某些素质特性的过程。

但并不是素质测量与素质评价的机械相加,而是指一种建立在对素质特征信息“测”与“评”基础上的分析判断。

在综合大量行为事实群的基础上进行整体测评,局部范围内行为事实与素质高低不一致的偶然现象,并不能否定素质测评整体把握的必然性。

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文◎遥远人才测评,透视员工潜能的X射线正如医生为患者诊病需要借助于X射线等检测结果一样,对人才潜能的判断同样如此,而人才测评就是这样的X射线,它为人事决策提供重要的参考信息,有效降低主观判断的失误率。

案例:人力资源总监的烦恼徐先生是一家电子商务公司的人力资源总监,公司在工作环境、待遇、发展空间上都有足够的吸引力,每年的校园招聘和社会招聘都能够为公司引进不少青年才俊。

但最近企业遇到了新问题——由于公司员工普遍年轻,其中绝大多数是“80后”、“90后”,他们思想活跃、敢于创新,但也存在比较自我、浮躁、合作性缺乏等不足。

公司高层提出要评价和引导好这些年轻员工,充分激发他们的潜能,并决定对营销部副部长、物流部副部长、客服部副部长三个职位进行内部招聘。

徐先生根据自己在制造业的工作经验,引入了在上一家企业行之有效的“360度评估反馈”方法作为此次内部招聘的测评工具。

没想到工作刚开始就受到不少员工的抵制和反对,有员工在公司内部论坛发帖质疑评估的有效性,有员工公开声称这种主观评价不能反映自己的真实能力,还有员工声称这种过时的方法不适合用在“80后”、“90后”身上,更有员工直接拒绝填表,这让徐先生直接感受到了这些年轻员工的个性。

公司高层也认为“360度评估反馈”是对员工工作现状的反映,并不能有效地度量员工的内在特性和潜能价值。

徐先生于是又想到了人才测评技术,并找了一些同行咨询,结果发现对人才测评的看法竟也是千差万别,有的说人才测评是巫术骗人完全不可信,有的说人才测评是好东西可惜不适合中国的企业用,但也有人说人才测评有效地提高了自己公司人才培养的效率。

另外,就算用人才测评技术, 而其方法又多种多样,哪种是最适合自己公司的, 徐先生也拿不准。

认识人才测评其实徐先生遇到的问题也是目前不少企业H R经理的困惑,由于缺乏对人才测评的了解,在工作中常常会对“如何把具有管理潜能的优秀员工甄别出来”、“如何确定某个员工适合什么岗位”、“如何确定员工更需要哪一类的培训”等之类的问题感到束手无策,以致于企业无法有效开展针对员工潜能的人力资源开发工作。

而且随着“80后”、“90后”步入职场,HR经理们在工作当中还需要考虑到他们的群体特性,这更是加大了企业人力资源开发的复杂性和挑战性。

随着相关理论的发展和实践,员工潜能开发已成为企业人力资源开发的重要部分。

在进行人力资源开发的过程中,不仅要看员工当前已经具备的现实能力,也应看员工经过进一步的学习和训练而能达到更高水平的可能性。

这种可能性就是员工潜能或者能力倾向。

如何了解这些潜能并给予适当培训,使之转变为员工具备的能力,是企业人力资源开发的重要任务。

其中,人才测评就为企业了解员工潜能提供了科学的方法和途径。

所谓人才测评就是应用现代心理学、管理学、测量与统计学、计算机科学、行为科学及相关学科研究成果,通过相关技术测量、了解、评价某一特定对象的知识、技能、能力、个性等的拥有及构成情况。

其最主要的作用是为人事决策提供可靠、客观的依据和参考建议,是人事决策的基本工具。

目前人才测评体系已经形成了心理测验、面试、情境模拟和评价中心等四大技术体系(如图1 所示。

这四类测评技术体系都有着各自的特点和适用范围。

根据笔者的咨询实践来看,评价中心技术相对来说是一种效果最好的方法,其测评的信度和效度高,可操作性强,预测效果好,而且在测评过程中包括了对心理测验、面试、情境模拟等方法的选择性运用,在进行选拔性的人力资源开发过程中能够成为人才测评中最重要的方法。

其实, 案例中徐先生所面临的问题,运用评价中心技术是可以得到较好的解决的。

下文将结合案例,就如何运用评价中心技术进行企业人力资源开发,发掘员工潜能进行阐述。

何谓评价中心评价中心技术是人才测评的一种主要形式,是美国心理学家Duoglas.Bray于1956年首先研究和使用的,主要用于具备管理潜能的优秀员工的选拔。

在第17届评价中心技术国际学术大会上,描述界定的评价中心为:由多种标准化的行为评估技术组成,由多名经过培训的观察员观察记录被试在行为模拟练习中的行为表现并进行初步的判断归类,然后把观察记录结果交由专家评委组成的委员会进行讨论,生整合的行为分析结果,在专家讨论过程中,他待测评的变量做出等级评估。

严格来讲,评价中心是一组标准化、评价活动而不是一种具体的方法,拟测评的基础上逐步发展起来的。

研究表明,预测效度高达0.53以上,的。

价中心的效度甚至达到0.65(如图2。

评方法比较,评价中心需投入很大的人力、时间较长,操作难度大,对测试者的要求也很高。

根据徐先生所在公司员工比较年轻、思维活跃、参与性强的现状,在进行内部选拔时,候选人可以由员工自荐,也可以由员工联名推选产生,这样可以极大地调动员工的积极性;同时,公司还要成立人才测评委员会,以员工绩效考核成绩为基本依据,结合岗位任职资格对人选进行资质筛查, 最终确定进入人才测评阶段的人选。

另外,为保证测评的专业性,公司最好聘请外部测评专家组成测评工作组,使用评价中心技术对人员的能力和发展潜力进行测评。

如何选择评价中心技术评价中心的最大特点是在一次评价过程中包含多个人才测评技术,既注重情境模拟测验,也选图1人才测评技术体系心理测验Psychological Test情境模拟Situation Simulations面试技术Interview Technology评价中心Assessment Center评价中心是一组标准化、程序化的评价活动而不是一种具体的方法,是在工作情境模拟测评的基础上逐步发展起来的。

在进行人力资源开发的过程中,不仅要看员工当前已经具备的现实能力,也应看员工经过进一步的学习和训练而能达到更高水平的可能性。

种情境模拟测试手段。

公文筐测验题目设计流程及公文处理评分表如图3和表3所示。

无领导小组讨论无领导小组讨论是指,由一组被评价者组成一个不指定角色的临时工作小组,在规定时间内要求他们就给定问题(见表4开展自由讨论,并提出小组决策意见。

评价者以此来观测被评价者,评定他们的组织协调能力、综合分析能力、口头表达能力等各方面的能力,以及自信程度、应变能力、情绪稳定性、反应灵活性等个性特点和行为风格,从而评价被测者之间的优劣。

制定和实施人才测评计划了解了人才测评的基本情况之后,在对企业人才状况和背景予以了解和把握的基础上,案例中的徐先生就可以对人才测评所涉及各方面的环节进行总体设计(见图4,就测评目标、测评方式与标准、实施步骤、工作日程安排等,制定一系列测评方案,经公司高层确认,并在公司内进行宣贯,取得上下一致认同后再付诸实施,以便能避免重蹈“360度评估反馈”的覆辙。

尤其需注意的是,在实践中要防止过分放大人才测评作用的极端倾向,人才测评只能为人力资源管理决策提供参考信息,而不能取代决策本身。

员工能否在企业得到录用或晋升,不仅要看员工个人潜能和素质,还要考虑到岗位胜任特征要求和企业文化等客观环境因素。

这与医生看病的道理是一样的,人才测评是透视员工潜能的X 射线,但它只能提供一些透视图,真正的诊断还有赖于医生通过观察X光片后的主观判断。

所以,最终的用人决策是离不开主观判断的,人才测评只是尽可能地降低这种主观判断的失误率。

综上所述,在现代人力资源管理中,人才测评的作用越来越受到重视。

灵活运用人才测评手段可以帮助管理者了解企业人力资源状况,及早发现管理问题,进一步加大人力资源开发力度,发掘员工潜能,作出正确决策。

择使用心理测试和面试等技术,可以说评价中心既源于情境模拟,但又不同于简单的情境模拟,是多种测评方法的有机结合。

选择何种测评工具,这很大程度上由测评目的、方式方法、时间、对象等来确定(见表1、表2。

鉴于徐先生所在公司的情况,可使用心理测评、面谈、公文测验和无领导小组讨论等4项测评技术,对候选人的能力素质进行定性和定量测评。

心理测验心理测验是通过测量被测者典型性行为,对于贯穿人的行为活动中的智力、潜能、气质、性格、态度、兴趣等心理特征,依据确定的原则进行推论和数量化分析的一种科学手段,包括人格测验、能力倾向测验和职业兴趣测验。

心理测验因对胜任岗位所需要的个性特点能够很好地描述并测量,方法和技术比较成熟、标准化程度高、客观性强,容易使人产生信任感,从而被广泛应用于人才测评中。

通过卡特尔16PF、投射法、性格心理测验、明尼苏达多项人格测验(MM PI等测验工具,可以对人才基本潜能、核心能力、工作动力等方面进行科学预测和评定。

需要注意的是,尽管心理测验是一种标准化的、简便易行的测评工具和方法,但也必须在正确使用下才能发挥它的效用,否则会起到相反的效果。

面试技术面试是测试者通过当面交流收集分析有关信息,从而了解被测者的素质状况、能力特征等的一种测评方法,也是评价中心应用最普遍的一种测评技术。

面试按形式的不同可分为结构化面试和非结构化面试。

结构化面试是根据对岗位的分析,来确定面试的测评要素,在每一个测评的维度上预先编制好面试题目并制定相应的评分标准,对被测者的表现进行量化分析;非结构化面试则没有固定的面谈程序,评价者提问的内容和顺序都取决于测试者的兴趣和现场被测者的回答,不同的被测者所回答的问题可能不同,面试的特点灵活,获得的信息完整和深入。

考虑到案例中公司员工多数为“80后”、“90后”,这部分群体思想活跃,勇于表达,所以该公司可以采用开放式的行为事件访谈法(Behavioral Event Interview,简称BEI 。

BEI是一种开放式的行为回顾式探索技术,是揭示胜任特征的主要工具。

实施过程采用一对一面谈的方式,请被测者回忆近年来在工作上最感到有成就感(或挫折感的一些关键事例,使用“STAR”面谈法重点访谈在过去情境中所采取的措施和行动以及产生的结果,从而对候选人各方面的能力指标要素进行探究。

公文测验公文测验,又称公文筐测验,通过为被测者提供经过设计的在典型工作情景中会遇到的备忘录、信函等一系列事务公文,要求被测者在规定的时间内对文字材料所涉及的问题独自进行处理,做出决策协调控制。

公文测验是评价中高层管理人员的重要工具,也是评价中心技术中应用最多的一表1人才测评技术使用频度表2各种情境模拟技术的使用频率图3公文筐测验题目设计流程图收集素材筛选素材编制整理题目加工素材试测并收集答案制定评价标准表3公文处理评分表图4人才测评流程心理测验因对胜任岗位所需要的个性特点能够很好地描述并测量,方法和技术比较成熟、标准化程度高、客观性强,容易使人产生信任感,从而被广泛应用于人才测评中。

表4无领导小组讨论问题类型。

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