组织文化与组织行为1
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无资源、无土地的日本，1976年比1946年增长55倍。 • 日本善于学习、汲取外来文化，正如他们自己所言：
“日本人对外国文化，并不视为异端，不抱抵触情绪 和偏见，坦率地承认它的优越性，竭力引进和移植。”
• 管理学之父 彼得·德鲁克说：“我总是被日本的出乎 意料成功所吸引。…日本人取得成功的基础是他们具 有利用外来工具的独特能力，不管这种工具是社会体 制还是物质技术，都被容纳到日本人的价值体系中， 并为其目标Leabharlann Baidu实现服务。”
• 企业组织的柔性变化，要求一种环境：拥有明晰、 有力的共同行为准则，建立相互信任基础，以应对全 球、竞争市场变化的新技术突破。
• 高科技企业发展需要改变管理方式。这些企业特点是员 工年轻、技术人员为主、学历高，是凭知识挣钱的人，他 们喜欢无拘无束、自我实现、独立性强、开放、敏捷、责 任感，而不是泰勒的时间－动作研究。关注的是人、个性 释放、个性需求。
• 知识型员工的出现需要改变管理方法
• USA蓝领工人将从1995年的19％减到10％以下， 60％到70％的劳动力将是知识型员工，信息设计人 员、经营人员、教授、技术工作者等。这些人不是仅 考虑工资，也不能靠严格监督来管理，最好办法实施 文化管理，并让其智能入股。
• 工作方式分散化，靠什么联结他们呢？在USA有30 ％家庭拥有计算机，有1300万人做Home Business， 社交时间占较大比例：吃饭、聊天、听报告。
第七章 组织文化与组织行为
第一节 组织文化的内涵 第二节 组织文化的作用 第三节 组织文化的影响因素 第四节 组织文化的建设 第五节 组织文化设计 第六节 组织文化建设的心理机制
• 一、为什么越来越对企业文化关注了 • 到日本企业文化发源地看看 • 企业文化长在美国 • 时代发展的必然 • 以人为本是文化管理的本质 • 是否注重企业文化的标准 • 1.到日本企业文化发源地看看 • 1945年二战以后，日本一片废墟，只有阳光和空气，
• 2.企业文化长在美国
• 认识与觉醒：USA震惊之余，研究奥秘发现：日本企业有 自己独特的企业文化，它造就了职工对企业的忠诚、形成 了坚固的凝聚力和竞争力。了解了其“文化制胜之道。”
• 学习与借鉴：进行了大量比较研究，并对日本企业文化进 行传播、介绍、分析与借鉴。
• 企业文化管理的“四重奏”：《日本企业管理艺术》、 《Z理论－美国企业界怎样迎接日本挑战》、《企业文化 －企业在生活中的“礼仪”》、《寻求优势－美国最成功 公司的经验》构成了令人信服的企业文化理论体系。
• 日本公司文化的“神 器 ”：
• “和”与“忠”：“和”是人们向往并努力争取达到的 一种境界。表现出一种家庭主义。“忠”于自己企业是受 人推崇。困难时，不是裁员，而是减少一半薪水。
• 尊敬“工作魔鬼”：人们对勤奋忙碌的人是尊敬的，因 此周六可以不休息，每天早出晚归。
• 经营即教育：认为企业教育培训投入产出最大，与企业 利润增长呈几何级数增长。所以各种培训很多。
• “小老鼠”般灵活企业才既有灵活性又有经验性。“家内 安全，一网打尽”。
• “家”，以全球为家。通过虚拟购物、网上购物和全球 化策略来实现。一体化、全球化。
• “内”，经营内容丰富，既有硬体产业，又有软体产业。
• “安”，在日语中指便宜，通过成本增加竞争力。
• “全”：在起步时向世界标准看齐。
• “一”是指追求第一。根据惯例，要想在一个行业内长 久生存下去，须处在前三位。
• 一位美国管理学家感叹道：写出了最有影响力的管理 教科书的是美国人，但实实在在读懂了这些书的却是 日本人。
• 20世纪50－60年代日本向美国、西欧和中国学习管 理经验，但80年代全世界却向日本学习文化管理。
• 日本企业界善于“以本民族文化为经，以外来文化为 纬”，铸造“合金文化”。
• 日本经营的三大要点：终身雇佣、年功工资、企业内工会。 其实质是：职工以对组织的忠诚和命令的服从换取了生活 保障（终身雇佣）和平等（年功序列和低收入差别），以 对自我需求的压抑换取了广泛的社会需求实现（非正式组 织、亲情关系、培训和高福利）。
• 注重实践运用：无论是大企业还是小企业都注重企业文 化理论的实践运用。
• 以质量为突破口：日本企业是以质量为突破口建立企业 文化的管理模式。朱兰博士认为：日本的QC小组活动是 作为解决质量问题后将人员的力量、创造性等能量全部调 动起来无可比拟的方法，而在美国，最重要而没被充分利 用的就是工人的经验、智慧和创造性。
• 德鲁克指出：“当今社会不是场技术、也不是软件和 速度的革命，而是一场观念的革命”。企业的真正本质 是什么？应是创造顾客价值和社会财富。
• USA最大的零售公司西尔斯公司建立了6万个家庭档案， 包括收入情况、购物习惯，设计出不同消费档次方案，然 后分类出去，使其销售猛增了三倍。
• 提高服务质量必须依赖于文化管理。皮笑肉不笑的微笑 服务不会带来悦感，只有通过内心的敬业和修养出来的微 笑才是真正的微笑。
• 美国管理学家Allen A·Kennedy和Terrence E·Deal探 索了美国出色企业成功的原因：“必然有一套强有力的企 业文化。”对80家成功企业调查后认为：“强有力的文化 是企业取得成功新的金科玉律。”
• 3.时代发展的必然
• 价值观体系内容的变化：经济人→社会人→复杂人，有 “私性”的一面，也有“社会性”的一面。事业、家庭、 友谊、健康、自然人社会环境的统一，合作等是目前价值 观体系的核心内容。马斯洛需求层次论、双因素理论开始 在中国从书本走向现实。
• “网”：建立战略伙伴关系的网络。
• “打”：经得直风吹雨打，具有规避风险和抗风险能 力。
• “尽：对客户尽心尽力。
• 这样以来，仅靠外部控制方式，对待复杂的、无形的脑 力劳动者是不行的，须“自我控制” 着力于敬业精 神培养、开拓进取价值观的培养才行。
• 服务制胜时代的到来
• 现代企业与顾客之间的关系，已上升为企业核心的管 理内容。顾客不仅支付购买成本，而且还支付使用成本， 而使用成本中包括精力成本和服务成本。
“日本人对外国文化，并不视为异端，不抱抵触情绪 和偏见，坦率地承认它的优越性，竭力引进和移植。”
• 管理学之父 彼得·德鲁克说：“我总是被日本的出乎 意料成功所吸引。…日本人取得成功的基础是他们具 有利用外来工具的独特能力，不管这种工具是社会体 制还是物质技术，都被容纳到日本人的价值体系中， 并为其目标Leabharlann Baidu实现服务。”
• 企业组织的柔性变化，要求一种环境：拥有明晰、 有力的共同行为准则，建立相互信任基础，以应对全 球、竞争市场变化的新技术突破。
• 高科技企业发展需要改变管理方式。这些企业特点是员 工年轻、技术人员为主、学历高，是凭知识挣钱的人，他 们喜欢无拘无束、自我实现、独立性强、开放、敏捷、责 任感，而不是泰勒的时间－动作研究。关注的是人、个性 释放、个性需求。
• 知识型员工的出现需要改变管理方法
• USA蓝领工人将从1995年的19％减到10％以下， 60％到70％的劳动力将是知识型员工，信息设计人 员、经营人员、教授、技术工作者等。这些人不是仅 考虑工资，也不能靠严格监督来管理，最好办法实施 文化管理，并让其智能入股。
• 工作方式分散化，靠什么联结他们呢？在USA有30 ％家庭拥有计算机，有1300万人做Home Business， 社交时间占较大比例：吃饭、聊天、听报告。
第七章 组织文化与组织行为
第一节 组织文化的内涵 第二节 组织文化的作用 第三节 组织文化的影响因素 第四节 组织文化的建设 第五节 组织文化设计 第六节 组织文化建设的心理机制
• 一、为什么越来越对企业文化关注了 • 到日本企业文化发源地看看 • 企业文化长在美国 • 时代发展的必然 • 以人为本是文化管理的本质 • 是否注重企业文化的标准 • 1.到日本企业文化发源地看看 • 1945年二战以后，日本一片废墟，只有阳光和空气，
• 2.企业文化长在美国
• 认识与觉醒：USA震惊之余，研究奥秘发现：日本企业有 自己独特的企业文化，它造就了职工对企业的忠诚、形成 了坚固的凝聚力和竞争力。了解了其“文化制胜之道。”
• 学习与借鉴：进行了大量比较研究，并对日本企业文化进 行传播、介绍、分析与借鉴。
• 企业文化管理的“四重奏”：《日本企业管理艺术》、 《Z理论－美国企业界怎样迎接日本挑战》、《企业文化 －企业在生活中的“礼仪”》、《寻求优势－美国最成功 公司的经验》构成了令人信服的企业文化理论体系。
• 日本公司文化的“神 器 ”：
• “和”与“忠”：“和”是人们向往并努力争取达到的 一种境界。表现出一种家庭主义。“忠”于自己企业是受 人推崇。困难时，不是裁员，而是减少一半薪水。
• 尊敬“工作魔鬼”：人们对勤奋忙碌的人是尊敬的，因 此周六可以不休息，每天早出晚归。
• 经营即教育：认为企业教育培训投入产出最大，与企业 利润增长呈几何级数增长。所以各种培训很多。
• “小老鼠”般灵活企业才既有灵活性又有经验性。“家内 安全，一网打尽”。
• “家”，以全球为家。通过虚拟购物、网上购物和全球 化策略来实现。一体化、全球化。
• “内”，经营内容丰富，既有硬体产业，又有软体产业。
• “安”，在日语中指便宜，通过成本增加竞争力。
• “全”：在起步时向世界标准看齐。
• “一”是指追求第一。根据惯例，要想在一个行业内长 久生存下去，须处在前三位。
• 一位美国管理学家感叹道：写出了最有影响力的管理 教科书的是美国人，但实实在在读懂了这些书的却是 日本人。
• 20世纪50－60年代日本向美国、西欧和中国学习管 理经验，但80年代全世界却向日本学习文化管理。
• 日本企业界善于“以本民族文化为经，以外来文化为 纬”，铸造“合金文化”。
• 日本经营的三大要点：终身雇佣、年功工资、企业内工会。 其实质是：职工以对组织的忠诚和命令的服从换取了生活 保障（终身雇佣）和平等（年功序列和低收入差别），以 对自我需求的压抑换取了广泛的社会需求实现（非正式组 织、亲情关系、培训和高福利）。
• 注重实践运用：无论是大企业还是小企业都注重企业文 化理论的实践运用。
• 以质量为突破口：日本企业是以质量为突破口建立企业 文化的管理模式。朱兰博士认为：日本的QC小组活动是 作为解决质量问题后将人员的力量、创造性等能量全部调 动起来无可比拟的方法，而在美国，最重要而没被充分利 用的就是工人的经验、智慧和创造性。
• 德鲁克指出：“当今社会不是场技术、也不是软件和 速度的革命，而是一场观念的革命”。企业的真正本质 是什么？应是创造顾客价值和社会财富。
• USA最大的零售公司西尔斯公司建立了6万个家庭档案， 包括收入情况、购物习惯，设计出不同消费档次方案，然 后分类出去，使其销售猛增了三倍。
• 提高服务质量必须依赖于文化管理。皮笑肉不笑的微笑 服务不会带来悦感，只有通过内心的敬业和修养出来的微 笑才是真正的微笑。
• 美国管理学家Allen A·Kennedy和Terrence E·Deal探 索了美国出色企业成功的原因：“必然有一套强有力的企 业文化。”对80家成功企业调查后认为：“强有力的文化 是企业取得成功新的金科玉律。”
• 3.时代发展的必然
• 价值观体系内容的变化：经济人→社会人→复杂人，有 “私性”的一面，也有“社会性”的一面。事业、家庭、 友谊、健康、自然人社会环境的统一，合作等是目前价值 观体系的核心内容。马斯洛需求层次论、双因素理论开始 在中国从书本走向现实。
• “网”：建立战略伙伴关系的网络。
• “打”：经得直风吹雨打，具有规避风险和抗风险能 力。
• “尽：对客户尽心尽力。
• 这样以来，仅靠外部控制方式，对待复杂的、无形的脑 力劳动者是不行的，须“自我控制” 着力于敬业精 神培养、开拓进取价值观的培养才行。
• 服务制胜时代的到来
• 现代企业与顾客之间的关系，已上升为企业核心的管 理内容。顾客不仅支付购买成本，而且还支付使用成本， 而使用成本中包括精力成本和服务成本。