管理学第八讲-权力配置
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授权不授责必然导致职权的滥用。 应区别两种不同形式的职责：执行职责与最终职责。执
行职责可以下授。但是应对他所授予了执行职责的下属 的行为最终负责。因此，管理者应当下授与所授受的职 权相应的执行责任，但最终的责任永远不能下授。 亦应区分两种职权关系形式：直线职权与参谋职权。
2
权力与职权
• 权力
充分发挥下属的潜能
12
授权的指导原则
以完成组织目标为前提进行充分的授权 适度的控制
对有效的授权和成功的受权给予奖励 工作的责任必须与所授予的权限对等 在组织中、下层进行的强制授权
要求部门经理拥有大量的下属。同时对他们的工作执行
有一个很高的标准 采取“经理人员只有当他们拥有了能接替他们位置的下 属时才给予提升”的政策
• 3、你有什么好的建议？
14
5
参谋职权的潜在问题
由于削弱直线职权而引起的组织内部冲突 参谋人员责任的缺乏
参谋人员可能缺乏对计划执行的了解与经验，
从而有可能会陷于“空想”
6
案例讨论：年轻有为的助理为何 被要求撤换？
• 鉴于公司在发展中所出现的成本失控问题，X公司的总经理 请获得了注册会计师资格的年轻助理解决这个问题。这位助 理又请了一些高明的财务分析专家、本地大学工商管理学院 的著名教授组成一个诊断小组。在知晓了公司的问题之后， 他们去调查成本问题和公司的生产、采购、销售等各部门的 管理方法问题。经多次研究之后，小组发现了各部门中效率 低的许多根源，于是，该助理把小组所发现的小组所发现的 效率低的详情和拟予以纠正的措施做出提要，向总经理提出 了诊断报告，并说明小组所建议的行动会给公司节约上百万 元。总经理采纳了这些建议，并付诸实施。但实施不久，负 责生产、销售、采购的几位副总经理就群起围攻总经理，坚 决要求撤掉那位助理。
• 一个人影响决策的能力。 • 一个人在组织中所拥有的与职位相联系的正式 权力，只不过是这个人影响决策过程的一种手 段。
• 职权由个人在组织层级中的纵向职位所决定； 权力则同时由纵向职位和个人与组织权力核心 的距离所共同决定。
3
组织中权力的来源
强制权力：依赖于使他人感到惧怕的力量。生理、 生存威胁和心理压力 奖赏权力：使他人因服从而得到有利的结果。
• 请问：（1）为什么这位助理工作做的那么好，却受到副总 经理的憎恨？（2）若诊断小组的调查结果是准确的，那么 总经理、总经理助理、副总经理及其他人应怎样才能使这些 调查结果有助于解决问题？
7
权力关系的处理
• 直线权力与参谋权力：参谋建议、直线指 挥；
• 直线权力与职能权力：直线有大权、职能 有特权； • 集权与分权：任何一个组织都需要有一定 的集权，也需要有一定的分权，集权与分 权是相对的。
第八讲 权力配置
1
职权与职责
职权：是管理职位所固有的发布命令和希
望命令得到执行的权力（基于职位而拥有 的在组织中的合法权力）。
它是把组织紧密结合起来的粘结剂，可以授予下属。它
是管理职位所具有的某种特定的、内在的权力。它仅与 组织内一定的职位相关，而与该职位管理者的个人特性 无关。
职责：是与职权相应的责任。源自 合法权力：因在组织中占据某一职位而拥有的权力。
它包含强制权力和奖赏权力，但亦取决于组织成员对它 的接受程度。
专家权力：来自专长、特殊技能或知识的影响力。 感召权力：产生于对他人的倾慕和希望自己等同于 这人的心理。
4
直线职能与参谋职能
直线-职能的相互关联
制造、销售、财务部门 直线职权与参谋关系 参谋部门内的直线关系 直线部门或参谋部门的主管都可以行使职能职权， 它常常是由直线上级授权给参谋部门的主管 避免“分贝制”倾向出现：“只注意制造噪声最大 的那些人”
8
集权、分权与授权
组织的存在是以分权/集权为基础的 授权
定义：将决策的自由决定之权授予下属 授权的形式 授权要明确
职权分裂 联合授权 授权的撤回
9
影响集权与分权的因素
• 组织规模大小 • 决策的重要性程度 • 下级管理者的素质 • 控制水平的高低 • 越大，越倾向于分权 • 越重要，越倾向集权 • 越差，越倾向集权 • 越高，越加强原有倾向
• 环境的动荡程度
• 重要的倾向集权，将要 的倾向分权。
10
授权的益处
• 晋升条件 • 能力——工作业绩 • 群众基础——群众意见 • 接班人——候选人 • 领导赏识——领导满意 不授权 • 个人能力 授权 群体力量
• 独裁
• 无 • 不一定
民主
一批 满意
11
授权的益处
高层管理者从日常事务中摆脱出来 提高下属的积极性和责任感 增长下属的才干
13
案例分析：授权的障碍
• B公司的李老板从某大企业挖来了精明强干的刘先生担任公司 的总经理，并将公司的大小事务均交由刘先生全权处理。由于 得到授权，刘先生便结合公司的特点和实际情况，对公司的经 营模式和管理体制进行了大胆的变革，将公司原先的品牌经营 模式转变为OEM（贴牌生产）服务模式，并提出了颇具创新意 识的OEM改进方式，变被动的OEM服务为主动的OEM服务， 得到众多客户的认同与支持。然而，当刘先生意欲更深入地推 动企业的变革时，他发现，其实自己手中的权力十分有限，虽 然李老板总是客客气气地对其进行鼓励，但刘先生的内心里却 非常地困惑，久而久之，刘先生的变革锐气便渐渐地消失了。 • 问题： • 1、李老板在授权上的主要障碍是什么？ • 2、这种障碍产生的原因可能是什么？
行职责可以下授。但是应对他所授予了执行职责的下属 的行为最终负责。因此，管理者应当下授与所授受的职 权相应的执行责任，但最终的责任永远不能下授。 亦应区分两种职权关系形式：直线职权与参谋职权。
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权力与职权
• 权力
充分发挥下属的潜能
12
授权的指导原则
以完成组织目标为前提进行充分的授权 适度的控制
对有效的授权和成功的受权给予奖励 工作的责任必须与所授予的权限对等 在组织中、下层进行的强制授权
要求部门经理拥有大量的下属。同时对他们的工作执行
有一个很高的标准 采取“经理人员只有当他们拥有了能接替他们位置的下 属时才给予提升”的政策
• 3、你有什么好的建议？
14
5
参谋职权的潜在问题
由于削弱直线职权而引起的组织内部冲突 参谋人员责任的缺乏
参谋人员可能缺乏对计划执行的了解与经验，
从而有可能会陷于“空想”
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案例讨论：年轻有为的助理为何 被要求撤换？
• 鉴于公司在发展中所出现的成本失控问题，X公司的总经理 请获得了注册会计师资格的年轻助理解决这个问题。这位助 理又请了一些高明的财务分析专家、本地大学工商管理学院 的著名教授组成一个诊断小组。在知晓了公司的问题之后， 他们去调查成本问题和公司的生产、采购、销售等各部门的 管理方法问题。经多次研究之后，小组发现了各部门中效率 低的许多根源，于是，该助理把小组所发现的小组所发现的 效率低的详情和拟予以纠正的措施做出提要，向总经理提出 了诊断报告，并说明小组所建议的行动会给公司节约上百万 元。总经理采纳了这些建议，并付诸实施。但实施不久，负 责生产、销售、采购的几位副总经理就群起围攻总经理，坚 决要求撤掉那位助理。
• 一个人影响决策的能力。 • 一个人在组织中所拥有的与职位相联系的正式 权力，只不过是这个人影响决策过程的一种手 段。
• 职权由个人在组织层级中的纵向职位所决定； 权力则同时由纵向职位和个人与组织权力核心 的距离所共同决定。
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组织中权力的来源
强制权力：依赖于使他人感到惧怕的力量。生理、 生存威胁和心理压力 奖赏权力：使他人因服从而得到有利的结果。
• 请问：（1）为什么这位助理工作做的那么好，却受到副总 经理的憎恨？（2）若诊断小组的调查结果是准确的，那么 总经理、总经理助理、副总经理及其他人应怎样才能使这些 调查结果有助于解决问题？
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权力关系的处理
• 直线权力与参谋权力：参谋建议、直线指 挥；
• 直线权力与职能权力：直线有大权、职能 有特权； • 集权与分权：任何一个组织都需要有一定 的集权，也需要有一定的分权，集权与分 权是相对的。
第八讲 权力配置
1
职权与职责
职权：是管理职位所固有的发布命令和希
望命令得到执行的权力（基于职位而拥有 的在组织中的合法权力）。
它是把组织紧密结合起来的粘结剂，可以授予下属。它
是管理职位所具有的某种特定的、内在的权力。它仅与 组织内一定的职位相关，而与该职位管理者的个人特性 无关。
职责：是与职权相应的责任。源自 合法权力：因在组织中占据某一职位而拥有的权力。
它包含强制权力和奖赏权力，但亦取决于组织成员对它 的接受程度。
专家权力：来自专长、特殊技能或知识的影响力。 感召权力：产生于对他人的倾慕和希望自己等同于 这人的心理。
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直线职能与参谋职能
直线-职能的相互关联
制造、销售、财务部门 直线职权与参谋关系 参谋部门内的直线关系 直线部门或参谋部门的主管都可以行使职能职权， 它常常是由直线上级授权给参谋部门的主管 避免“分贝制”倾向出现：“只注意制造噪声最大 的那些人”
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集权、分权与授权
组织的存在是以分权/集权为基础的 授权
定义：将决策的自由决定之权授予下属 授权的形式 授权要明确
职权分裂 联合授权 授权的撤回
9
影响集权与分权的因素
• 组织规模大小 • 决策的重要性程度 • 下级管理者的素质 • 控制水平的高低 • 越大，越倾向于分权 • 越重要，越倾向集权 • 越差，越倾向集权 • 越高，越加强原有倾向
• 环境的动荡程度
• 重要的倾向集权，将要 的倾向分权。
10
授权的益处
• 晋升条件 • 能力——工作业绩 • 群众基础——群众意见 • 接班人——候选人 • 领导赏识——领导满意 不授权 • 个人能力 授权 群体力量
• 独裁
• 无 • 不一定
民主
一批 满意
11
授权的益处
高层管理者从日常事务中摆脱出来 提高下属的积极性和责任感 增长下属的才干
13
案例分析：授权的障碍
• B公司的李老板从某大企业挖来了精明强干的刘先生担任公司 的总经理，并将公司的大小事务均交由刘先生全权处理。由于 得到授权，刘先生便结合公司的特点和实际情况，对公司的经 营模式和管理体制进行了大胆的变革，将公司原先的品牌经营 模式转变为OEM（贴牌生产）服务模式，并提出了颇具创新意 识的OEM改进方式，变被动的OEM服务为主动的OEM服务， 得到众多客户的认同与支持。然而，当刘先生意欲更深入地推 动企业的变革时，他发现，其实自己手中的权力十分有限，虽 然李老板总是客客气气地对其进行鼓励，但刘先生的内心里却 非常地困惑，久而久之，刘先生的变革锐气便渐渐地消失了。 • 问题： • 1、李老板在授权上的主要障碍是什么？ • 2、这种障碍产生的原因可能是什么？