如何推行企业岗位价值精细化管理.
精细化管理制度
精细化管理制度第一章总则第一条：目的和依据为了提高企业整体运营效率，规范各项业务流程，加强内部协作，提高员工工作素养，订立本精细化管理制度。
本制度的依据是国家相关法律法规、企业章程以及上级主管部门的要求。
第二条：适用范围本制度适用于本企业全部职工、部门及项目。
第三条：核心价值观本企业坚持以客户为中心，不绝努力探求杰出，重视团队协作，提倡诚信和责任，鼓舞创新和学习，始终保持高效执行力。
第二章组织架构与岗位职责第四条：组织架构本企业设有总经理办公室、部门一、部门二等部门。
总经理办公室负责订立企业发展战略，协调各部门的工作，部门一、部门二分别负责具体业务工作。
第五条：岗位职责1.总经理办公室负责订立企业发展战略，决策企业中长期发展规划，协调各部门间的工作关系和资源配置，提出优化管理方案；2.部门一负责编制年度业务计划并组织实施，负责员工培训和绩效考核，协调各部门之间沟通合作；3.部门二负责开发市场与销售，跟进业务进展情况，分析市场趋势，订立销售策略，推动团队实现销售目标。
第三章工作流程与质量管理第六条：工作流程1.各部门依据工作内容订立明确的工作流程和工作目标；2.员工依照工作流程组织工作，确保工作顺利进行；3.各部门及时与其他部门沟通合作，解决工作中的问题。
第七条：质量管理1.推行全员参加的质量意识，加强员工培训，提高各岗位的专业素养；2.建立健全的质量管理体系，订立相关质量标准和流程；3.严格执行质量检查和质量掌控措施，确保产品和服务质量。
第四章绩效考核与激励机制第八条：绩效考核1.建立科学合理的绩效考核体系，量化考核指标，定期评估员工的工作表现；2.绩效考核结果作为晋升、调薪和奖惩的依据。
第九条：激励机制1.建立激励机制，对优秀员工进行表扬和嘉奖；2.实行薪酬激励制度，依据员工绩效和贡献予以适当薪资调整；3.供应培训发展机会，鼓舞员工自主学习和成长。
第五章安全保障与风险管理第十条：安全保障1.建立健全的安全管理制度，包含消防安全、网络安全、劳动安全等；2.加强员工的安全意识教育和培训，确保员工的人身安全；第十一条：风险管理1.风险管理责任由特地部门负责，及时识别和评估各类风险；2.建立应急预案，应对突发事件，最大程度降低风险损失。
如何建立全面有效的企业管理制度体系与精细化执行
如何建立全面有效的企业管理制度体系与精细化执行导言企业管理是保证企业正常运作和增长的关键。
一个全面有效的企业管理制度体系与精细化执行对于企业的长期发展至关重要。
本文将从制度建设、执行力培养、沟通协作、激励机制、监督与反馈、信息化支撑、持续改进、人才培养、风险控制和企业文化等十个方面展开讨论，为企业建立全面有效的管理体系提供一些建议。
一、制度建设在企业管理中，制度是规范和指导员工行为的基础。
建立全面有效的企业管理体系必须首先进行制度建设。
制度建设包括制度设计、修订和发布等环节。
制度的设计要合理，明确规定岗位职责、权限与责任；制度的修订要根据实际情况及时进行，使其与企业需求保持一致；制度的发布要做到全员知晓，为执行奠定基础。
二、执行力培养制度只有在执行中才能发挥作用，因此，培养员工的执行力是企业管理的核心问题之一。
首先，要建立科学的绩效考核制度，将实际执行情况与员工绩效挂钩，激发员工的执行动力；其次，通过培训和学习不断提升员工的专业水平和执行能力；再次，领导示范和激励鼓励可以提高员工的执行能力。
三、沟通协作沟通是管理中的重要环节。
一个良好的沟通协作机制可以促进信息的传递和理解，增进团队的凝聚力。
企业管理中可以通过定期召开团队会议、制定沟通流程、搭建交流平台等方式来促进沟通。
同时，鼓励员工分享经验，倡导互助互利，培养团队合作精神，提高整体协作效能。
四、激励机制激励是推动员工积极性和创造力的重要手段。
企业管理中应建立科学合理的激励机制，既要有物质激励，如薪酬制度、福利待遇，也要有非物质激励，如晋升机会、培训发展等。
此外，要注重激励的差异化，因人而异，根据员工不同的素质和贡献给予相应的激励。
五、监督与反馈监督与反馈是保证企业管理有效性和规范性的重要环节。
企业管理中应建立监督机制，如内部审计、风险控制等，对制度的执行情况进行监督。
同时，及时给出反馈，对于执行不到位的问题进行纠正和改进，形成良性循环。
六、信息化支撑信息化是现代企业管理的必然选择。
公司精细化管理工作总结(4篇)
公司精细化管理工作总结一、推行精益化管理的具体做法2、创建特色精益化管理模式，实行精细管理网络。
皮带工区的精益化管理主要表现在“4E、6S、七个零”的雷厉风行执行态度、严以律己的铁的纪律。
这些都为我们精益化管理提供了管理与执行的可靠依据。
从区长→各分管副职→各班组负责人→员工，在管理上形成了一个循环的闭合考核模式。
每人都有考核权、参加管理的权力和监督权，使大到工作安排小到厕所卫生，事无巨细都有人负责，有人落实，有人管理。
3、日清控制，三项记录封闭咬合。
记录是考核工作的依据，没有记录或记录不清，容易造成考核脱节。
因此我们在记录上采取交接班记录、检修记录、保护实验记录三项，同一工作三项记录封闭咬合。
做到了精益化考核的量化、细化，实现了精益化管理。
二、推行精益化管理取得的效果通过近几个月的精益化管理，使我们管理由粗犷型管理向精益化管理转变，取得了非常显著的效果，特别是考核一根标杆，激励了指战员工学习业务技术，提高了队伍的整体素质，使原来没人管的工作有人管了，原来不愿意干的工作主动干了，从而促进了工区各项工作的持续、稳定、健康发展。
通过推行精益化管理，执行力得到了提高。
在精益化管理中，工区把工作分解到各个班组，安排工作时人人都有明确的工作任务，在职工行为规范和制度约束下，完成工作的质量和积极性都很高，使以前工作讲条件搞价钱的现象彻底消失，从而提升了执行力。
以分配杠杆拉开了分配的差距。
推行精益化管理以来，可以说，制度提升了执行力，而考核调动了工作积极性。
实行按劳分配，同工同酬，打破了大锅饭，铲除了干好干坏一个样，干于不干一个样的陈旧思想。
日清制考核用分配杠杆激励了员工的更加精细的做好每一件事每一件工作。
三、存在的问题在推行精益化管理，创建学习型企业文化过程中，存在一定的问题和困难。
如我们单位年轻同志和老同志、每个员工之间，文化水平参差不齐、素质修养高低不同，这些都需要一个比较长的过程去教育培训。
四、下一步队精益化管理深化、完善的打算下一步，首先对精益化管理中存在的问题进行完善整改，摸索问题与困难的解决途径，能够使精益化真正体现精益化。
对企业精细化管理高质量发展的建议和措施
对企业精细化管理高质量发展的建议和措施一、引言随着社会的发展，企业面临着越来越多的竞争压力，如何在激烈的市场竞争中脱颖而出，成为了每个企业都在思考的问题。
而精细化管理，正是帮助企业在竞争中取得优势的关键。
那么，如何实现企业的精细化管理呢？本文将从以下几个方面提出建议和措施。
二、1.1 建立健全企业管理体系要想实现精细化管理，首先要建立健全企业管理体系。
这就像是一座大厦的地基，只有地基扎实，大厦才能稳固。
建立健全企业管理体系，可以从以下几个方面入手：1. 明确企业的发展战略，制定合理的目标和计划。
2. 建立健全企业的组织结构，明确各部门的职责和权限。
3. 建立完善的人力资源管理体系，提高员工的素质和能力。
4. 建立严格的财务管理制度，确保资金的合理使用。
5. 建立科学的生产管理制度，提高生产效率和产品质量。
6. 建立完善的市场营销体系，提高企业的市场竞争力。
三、1.2 强化企业文化建设企业文化是企业发展的灵魂，强化企业文化建设，有助于提高员工的凝聚力和向心力。
具体措施如下：1. 树立企业的核心价值观，引导员工树立正确的世界观、人生观和价值观。
2. 举办各类文化活动，丰富员工的业余生活，增强团队凝聚力。
3. 加强企业内部交流，鼓励员工提出建设性意见和建议。
4. 建立激励机制，对表现优秀的员工给予适当的奖励。
5. 注重企业形象的塑造，提高企业在社会上的认可度。
四、2.1 优化企业管理流程企业的管理流程是决定企业运行效率的关键因素。
优化企业管理流程，可以从以下几个方面入手：1. 对现有的管理流程进行梳理，找出存在的问题和瓶颈。
2. 根据问题和瓶颈，制定相应的改进措施。
3. 引入现代化的管理工具和技术，提高管理效率。
4. 加强内部审计和监督，确保管理流程的顺畅运行。
5. 定期对管理流程进行评估和调整，以适应不断变化的市场环境。
五、2.2 提高企业管理人员的素质和能力企业管理人员的素质和能力直接影响到企业的精细化管理水平。
企业如何实现人力资源管理的精细化和智能化
企业如何实现人力资源管理的精细化和智能化在当今竞争激烈的商业环境中，企业要想脱颖而出并保持持续发展，高效的人力资源管理至关重要。
实现人力资源管理的精细化和智能化，不仅能够提升企业的运营效率，还能优化人才配置，激发员工的创造力和潜能，从而为企业创造更大的价值。
一、人力资源管理精细化（一）明确岗位职责与工作流程首先，企业需要对各个岗位进行详细的职责划分，明确每个岗位的工作内容、工作标准和工作权限。
这有助于员工清楚地了解自己的工作职责，避免职责不清导致的工作推诿和效率低下。
同时，对各项工作流程进行梳理和优化，去除繁琐的环节，提高工作效率。
（二）精准的人才招聘与选拔在招聘环节，企业应根据岗位需求制定精准的招聘标准，通过多种渠道筛选出符合要求的候选人。
运用科学的测评工具和面试方法，对候选人的专业能力、综合素质和潜在能力进行全面评估，确保招聘到与岗位高度匹配的人才。
此外，建立人才储备库，为企业未来的发展储备优秀人才。
（三）个性化的培训与发展针对员工的不同需求和职业发展规划，为其提供个性化的培训课程和发展机会。
通过培训需求分析，了解员工的技能短板和提升方向，制定有针对性的培训计划。
同时，为员工提供内部晋升通道和跨部门交流机会，帮助员工拓展职业发展空间，激发员工的工作积极性和创造力。
（四）精细化的绩效考核建立科学合理的绩效考核体系，明确考核指标和权重，确保考核结果能够真实反映员工的工作表现。
考核过程要公正、透明，及时向员工反馈考核结果，并与薪酬、晋升、奖励等挂钩，激励员工不断提升工作绩效。
同时，通过绩效面谈，帮助员工分析工作中的问题，制定改进措施，促进员工的成长和发展。
（五）完善的薪酬福利体系设计具有竞争力的薪酬体系，根据员工的工作表现、岗位价值和市场行情，合理确定薪酬水平。
同时，提供多样化的福利项目，如健康保险、带薪休假、员工培训等，满足员工的不同需求，提高员工的满意度和忠诚度。
二、人力资源管理智能化（一）人力资源管理信息系统的应用引入先进的人力资源管理信息系统（HRIS），实现人力资源数据的集中管理和自动化处理。
企业如何实现精细化管理
企业如何实现精细化管理在当今竞争激烈的市场环境中，企业要想脱颖而出并保持持续发展，实现精细化管理已成为关键。
精细化管理是一种以精确、细致、深入为特征的管理方式，它能够有效提高企业的运营效率、降低成本、提升质量，并增强企业的竞争力。
那么，企业究竟该如何实现精细化管理呢？首先，要树立精细化管理的理念。
这意味着企业从上到下，从管理层到基层员工，都要认识到精细化管理的重要性，并将其融入到日常工作的思维和行为中。
管理层要带头倡导精细化管理，通过培训、宣传等方式，让全体员工明白精细化管理不是一种额外的负担，而是提升企业效益和个人价值的有效途径。
只有当每个人都真正理解并接受了精细化管理的理念，才能为后续的实施打下坚实的基础。
其次，制定明确、细致的管理制度和流程是实现精细化管理的重要保障。
企业需要对各个业务环节进行深入的梳理和分析，找出其中存在的问题和优化空间，然后制定出详细、可操作的管理制度和流程。
例如，在生产环节，要明确规定每一道工序的操作标准、质量检验标准、原材料的使用规范等；在销售环节，要制定客户开发流程、销售合同签订流程、售后服务流程等。
同时，这些制度和流程要根据实际情况不断进行优化和完善，以确保其始终具有科学性和有效性。
再者，强化数据管理和分析是实现精细化管理的有力手段。
数据是企业决策的重要依据，通过收集、整理和分析各类数据，企业可以清晰地了解自身的运营状况，发现问题和潜在的风险。
比如，通过对销售数据的分析，企业可以了解不同产品在不同地区、不同时间段的销售情况，从而制定更有针对性的营销策略；通过对生产成本数据的分析，企业可以找出成本控制的关键点，采取有效的降本措施。
此外，企业还要建立完善的数据管理系统，确保数据的准确性和及时性。
精细化管理还需要注重细节。
在企业的日常运营中，往往是一些细节问题影响了整体的效率和质量。
比如，一个设备的小故障如果没有及时处理，可能会导致整个生产线的停滞；一份合同中的一个小错误，可能会给企业带来巨大的经济损失。
公司管理体系如何助力企业实现精细化管理
公司管理体系如何助力企业实现精细化管理在当今竞争激烈的商业环境中，企业要想脱颖而出并保持持续的发展，实现精细化管理是至关重要的。
而一个完善的公司管理体系则是实现这一目标的有力保障。
那么，公司管理体系究竟是如何助力企业实现精细化管理的呢？首先，公司管理体系为精细化管理提供了明确的目标和方向。
一个健全的管理体系会明确企业的长期战略和短期目标，并将其分解为各个部门和岗位的具体工作指标。
这使得每个员工都清楚地知道自己的工作对于实现企业整体目标的意义和价值，从而能够更有针对性地开展工作。
例如，一家生产型企业制定了年度提高产品质量和降低生产成本的目标。
通过管理体系，这一目标可以被细化为采购部门降低原材料采购成本、生产部门减少废品率、质量控制部门提高产品合格率等具体指标。
每个部门和员工都围绕这些明确的目标努力，避免了工作的盲目性和随意性。
其次，管理体系中的流程规范是实现精细化管理的重要手段。
它详细规定了各项工作的操作流程和标准，确保了工作的一致性和高效性。
比如，在销售业务中，从客户需求的获取、销售方案的制定、合同的签订到货款的回收，都有一套清晰的流程和规范。
每个环节都有明确的责任人和时间节点，这样不仅能够提高工作效率，还能有效地避免因流程混乱而导致的错误和延误。
同时，流程规范也为工作的评估和改进提供了依据，通过对流程的监控和分析，可以及时发现问题并进行优化，不断提高工作质量和效率。
再者，有效的沟通机制是公司管理体系中的关键组成部分，对实现精细化管理起着重要的促进作用。
良好的沟通可以确保信息在企业内部的快速、准确传递，避免信息不对称和误解。
例如，定期的部门会议、工作汇报制度以及跨部门的沟通协调机制，能够让各个部门及时了解彼此的工作进展和需求，从而更好地协同工作。
在项目管理中，项目经理通过与团队成员的密切沟通，能够及时掌握项目的动态，及时解决出现的问题，确保项目按照预定的计划推进。
而且，沟通机制还为员工提供了反馈和建议的渠道，使企业能够及时了解员工的想法和需求，为管理决策提供参考。
实施岗位价值精细管理提升企业经营实效
价值工程1产生背景煤炭行业的激烈竞争不仅体现在成本价格，还体现在企业的员工素质、安全能力，最终体现在企业的整体管理水平。
郑煤集团超化矿是郑煤集团公司的标杆矿井，郑州煤电公司的核心单位。
近年来随着超化煤矿的生产布置向深部转移，生产制约因素增多，生产成本急剧增加，如何创新岗位管理，如何让岗位管理实现精细化，发挥岗位的潜在价值，保持企业高效发展，对于超化煤矿来说是一项全新的研究课题。
自1997年推行制度化管理以来，超化矿已在企业文化建设上由制度化逐步走向精细化，如何创新岗位管理，如何让岗位管理实现精细化，发挥岗位的潜在价值，使企业价值实现最大化，经过决策层、管理层、操作层反复讨论和论证，决定在全矿推行以基于流程再造的岗位价值精细管理。
2基本内涵以科学发展观为指导，以“人人都是经营者，岗位就是价值源”的理念为引领，以增加正价值、减少零价值、消灭负价值为导向，以信息化为平台，以管理精细化、质量标准化、内部市场化、员工规范化为切入点，以提高企业价值为目标，通过再造岗位流程、管理流程，通过创新、完善、总结、提炼，形成了具有超化特色，可操作性强的BPR “4+1”岗位价值精细管理（“4”即全面安全管理，全员目标成本考核、全过程质量控制、全员任务完成考核，“1”即岗位价值精细管理）和一酬多挂的“4321”分配体系（“一酬”为矿核定基本薪酬，“多挂”为安全管理，生产任务、可控成本、党建四部分与矿核定薪酬挂钩，挂钩比例为全面安全管理占40%，生产任务占30%可控成本占20%，党建占考核10%）。
注释：①流程再造：一是进行岗位流程再造，以生产任务、岗位性质为基础，以材料消耗、设备使用为依据对全矿的工作岗位进行重新划分，最终形成了144个工作岗位；二是业务流程再造，模拟市场运作体系，梳理、整合了管理制度，变矿、队、班组三级管理考核为垂直直线管理，直接考核到班组到个人。
②岗位价值：超化提出的岗位价值不仅体现到生产任务完成和材料管理上，而且体现在安全质量、生产任务、可控成本、员工自我价值实现四个方面，最终提高企业价值。
人力资源管理中应如何实现精细化管理
人力资源管理中应如何实现精细化管理在当今竞争激烈的商业环境中，企业要想脱颖而出并保持可持续发展，高效的人力资源管理至关重要。
而精细化管理作为一种先进的管理理念和方法，正逐渐被引入到人力资源管理领域，以提升管理的准确性、科学性和有效性。
精细化管理强调将管理工作做精、做细，注重细节、过程和质量。
在人力资源管理中，实现精细化管理意味着对人力资源规划、招聘与选拔、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理以及员工关系管理等各个环节进行精确的分析、规划和执行。
首先，人力资源规划是实现精细化管理的基础。
这需要对企业的战略目标有清晰的理解，准确预测企业未来的人力资源需求。
通过深入的岗位分析，明确每个岗位的职责、任职资格和工作要求。
同时，结合企业内外部环境的变化，制定出具有前瞻性和灵活性的人力资源规划。
比如，一家快速发展的科技企业，预计在未来几年内扩大业务范围，进入新的市场。
那么在人力资源规划中，就需要提前考虑所需的技术人才、市场营销人员以及管理人才的数量和类型，并制定相应的招聘和培养计划。
招聘与选拔环节是获取优质人力资源的关键。
在精细化管理中，要制定详细的招聘流程和标准。
明确招聘渠道，不仅仅局限于传统的招聘网站和招聘会，还可以利用社交媒体、内部推荐等多元化的方式。
在筛选简历时，要根据岗位要求进行精准匹配，不仅仅看学历和工作经验，更要关注候选人的技能、潜力和价值观是否与企业相符。
面试环节要设计科学合理的面试问题和评估方法，确保选拔出最适合的人才。
例如，对于一个销售岗位的招聘，可以设计情景模拟面试，考察候选人在实际销售场景中的应对能力和销售技巧。
培训与开发是提升员工能力和素质的重要手段。
实现精细化管理，需要根据员工的岗位需求和个人发展规划，制定个性化的培训计划。
培训内容要有针对性，不仅包括专业技能培训，还应涵盖职业素养、沟通技巧、团队协作等方面。
培训方式也要多样化，如线上课程、线下讲座、实践操作、导师辅导等。
同时，要对培训效果进行及时的评估和反馈，以便不断改进培训方案。
新常态下推进企业精细化管理的创新与实践
新常态下推进企业精细化管理的创新与实践一、企业精细化管理的背景和意义随着全球经济的快速发展，企业面临着日益激烈的市场竞争。
在这种背景下，企业要想在竞争中立于不败之地，必须不断提高自身的管理水平。
精细化管理作为一种有效的管理方法，已经成为许多企业追求发展的重要手段。
推进企业精细化管理不仅有助于提高企业的核心竞争力，还能为企业创造更多的价值。
我国经济发展呈现出速度放缓、结构调整、动力转换的特点。
在这个过程中，企业要想实现可持续发展，必须转变发展方式，优化资源配置，提高生产效率。
精细化管理正是一种能够帮助企业实现这一目标的管理方法，通过对企业生产、经营、人力资源等各个环节的精细化管理，可以有效降低成本、提高效益，从而适应经济发展的新常态。
我国经济发展的主要任务是深化供给侧结构性改革，优化产业结构，提高供给质量。
精细化管理有助于企业更好地满足市场需求，提高产品和服务质量，从而推动产业结构的优化升级。
精细化管理还可以帮助企业降低库存、减少浪费，提高资源利用效率，为供给侧结构性改革提供有力支持。
在新常态下，企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，必须不断提升自身的管理水平。
精细化管理作为一种先进的管理理念和管理方法，可以帮助企业实现管理创新，提高管理效率。
通过实施精细化管理，企业可以更加科学地规划和组织生产、经营活动，更加有效地调动员工的积极性和创造性，从而提升企业的核心竞争力。
在新常态下，企业要想实现可持续发展，必须关注环境保护、社会责任等方面的问题。
精细化管理有助于企业在生产经营过程中充分考虑环境和社会因素，实现绿色发展、循环发展、低碳发展。
通过实施精细化管理，企业可以降低对环境的影响，提高资源利用效率，为实现可持续发展做出贡献。
1. 新常态下的经济形势和企业发展环境随着全球经济的不断发展和变化，新常态已经成为了当今经济发展的一个重要特征。
在这种经济形势下，企业面临着诸多挑战和机遇，如何适应新常态下的经济形势和企业发展环境，成为了企业精细化管理的关键。
岗位价值精细化管理在企业管理中的应用探讨
程质 量 、 岗位 工作 质 量 进 仃 评 估 ，实 现动 态达标。 ３ 在 材 料 的 管 理 方 面 樊 文德 郑煤 集团公 司杨河煤 业公 司 河 南新密 ４ ３ ０ ２ ５ ８ 实 施 岗位精 细 化 管 理 模 式来 管 废 旧 核 办法 ，确 保 各项 成 本 要 素 控 制 在 计 划 之 材料 及 新 进 的 些 材 料 。生 产部 门规 定 生 【 章 摘要 】 文 内 ，从 而 彻 底 改 变 了 煤 炭 系 统 的 籼 放 管 理 产 的产 品 的星 数 有 一 定 的 标 准 ，严 把 质 量 企 业精 细 化 管理 是 一 种理 念 ，一 种 的形式。 关 ，杜 绝 劣 质 工 程 。 并对 产 品进 行 合 理 的 文化 。本 文主 要 针 对 煤矿 内部 管 理 存 在 规 划 和 分 类 ，进 行 二 次 利 用 。这 样 人 大 减 的 问题 ，制 订 了精 细 化 管理 的 方 法 及模 二 企 业 实 施 岗位 价 值精 细 化 管 理 少 了材 料 丢 弃 和 明 码 乱 放 的 现 象 ，并按 照 式 ，并 在 此 基 础 上 加 以实 践 和 探 索 。在 的 原 因 岗位价值的标准进行 厂材料的二 次利用 ， 管 理 实 践 中总 结 了一 些 精 细 化 管理 探 索 １ 煤矿 区的安 全质 量管理的影响 提高材料 的利用率 。 的经验 ，以供其他兄弟煤矿 的借鉴。 矿井受 自然灾害威 胁加 剧 ，高瓦斯 、 针对各单元的管 标准一律实行材料 煤 与瓦 斯 突 出 矿 井 占国有 重点 煤 矿 总 数 的 配件 额 分 配 划分 责 任全 包 的管 理 。提供 员 【 关键 词 】 ４ ％ ，＝ 年 以８ ｌ 对 矿 井 的速 度 增 加； ８ Ｊ每 Ｌ Ｏ 工 的 工 作 积极 性 。白实施 以来 ， 旧管 子 、 旧 岗位 价 值 ；精 细 管理 受水害威胁严重矿井 占３ ％ ， ５ 煤尘具有爆 道 轨 容忍 抢 着 用 旧背 小 也 根据 实 际情 况 运 企 业管 理 的 岗位价 值精 细 化管 理机 炸危险矿井 占７ ％；煤层具有 自然 发火威 用 得 到 ＿合理 分 配 。而 小 零件 如 旧 螺 丝道 ４ ｒ 制 ，是 以企 业 经 营 管 理 理 念 为主 导 ，坚 持 胁 矿井 占 ３ ％ 。 ５ 钉 等 又都 ［到 ＿节约箱等待再利 用。 口 １ ， 以人 为 本 的原 ｈ ， 以管 理 精 细 化 、质 营 标 ２ ， ｉ ０ 、领导 的重视程度不足且满足现状 ４ 员 工 岗位 分 配 方 面 、 小型 煤 矿 的发 展 程 度 不 同 ，领 导 的 准化 、 ｝部 市 场 化 、行 动 军 事 化 和 员工 ＾ Ｊ （ ）岗位 设 定 精 细 化 。企 业 内 部的 员 １ 业 文 化 行 为规 范 为 切 入 点 ，融 人 到 内部 市 重 视 度 不高 导致 集 团 一盘 散 沙 ，无 纪 律 无 工划 分 简 化 并 实 行 由原 来 的 拿 公家 钱 干 自 场 结 算 体 系 、干 部 绩 效 考核 体 系 和 系统 化 制度 。并 且 对 于 员工 的 工 作 积 极 性 有 影 响 己的事 情 ，现 在 变 为 拿 自己钱 十 公 家的 事 目标 管 ｒ来 。是 走 动 式 管 理 币 员＿ 星 级 作 用 。 ｝ Ｊ ¨ ［ 丁 。 员１ 部 消 除 职 权 交 叉 的情 况 ，保 证 攀升运行 机制的新型管理机制 。 ３ 国内企 业安全质量标准 化发 展不平衡 各 司其 职 ，并设 定 々门 的崎 督 委 员部 ｆ进 Ｊ 固 有 重 点煤 矿 达 标 水 平 整 体 高 于地 方 行 监 督 和 管 理 。 国有煤矿 ；整合矿井装备水平低 ，基础管 精 细 化 管理 的概 述 （ ）统 一 ２ 规范 员工的工作秩序。实施 １ 岗位价值精细化 的地 位 理相对 薄弱等 。 员工 的 精 细 价 值 考核 制并 进 行 相 的 款 岗位价值精细化管理是建 在常规管 和 处 罚 ，对 于 员工 的蕾 装 及 纪 律 形 成 规 范 理 的 基 础 之上 的 ，并将 常 规 管理 引 向 深入 三 内部 岗位价值精细化 管理 的实施 化 管 文 件 来 提 高 员丁 的 思 想 认 识 ，形 成 的 慕 本 思 想 和 管 模 式 ，是 一 种 以最 人 限 １ 在生产组织方 面 新 型 员工 新 丽 貌 。 岗位 精 细 化 管 理 实 施 企 业 内部 试 点 度地 减 少 管理 所 占用 的 资 源 和 降 低 管 理 成 从实施 岗位精绌化管理 以来 ，员］ 的 二 本 为 主要 目标 的管 方 式 。 其 ｔ要 的特 征 的 百 分 考 核 制 ，进 行 明 细 划 分 的 管 理 方 素 质 得 到 了 整 体 的 改 观 。煤 矿 现 在 的局 面 就 是 重 细 节 、 过 程 、 具 体 、 落 实 、 式 ， 员 工 进 行 集 体 考 核 及 个 人 考 核 的 模 最 突 出 的 表 现 是 员工 的 农 着 、擎 体 队 伍 的 重 重 重 币 质 量 、重 效果 。使 公 司 处 于 良好 的 岗位 管 式。这样实施能 允分挖掘 员工的 自身价值 模 式及工作 方式上 。具体表现在 ：员 工 理 模 式 当 ｃ发 展 和 创 新 。 ｌ Ｉ 和 岗 位 功 能 以 便 提 高 员 ］ 的 生 产 效 率 机 装整体划 一 ＿ ，排 队有序 、见面有礼 、秩序 ２ 企业 岗位价值精细 化管理 理念 能。 井 然 。职 Ｔ 的 随地 吐 痰 乱 扔垃 圾 的不 文 明 企业要以创建 中煤 业 文化示范矿为 ｚ 在 矿场的安全管理 方面 现象 得 到 ｌ 止 。在 工 作 中 坚持 做 到不 说 ｒ制 目标 ，继 续 推 干． ＿ ｆ 三绒 日杯 管 责 任 制 ，建 （ ）引 进 新 搜 术 并创 新 。矿 作 业 中 血 句 活 ：“ 个 多 ” 一 为 例 ” “ １ 差 ， Ｆ ， 以前 就 立 矿 井 经 营 管 理 体 系 ，降 低 材 料 消 耗 ，实 积 极 引进 关谜 设 备和 技术 ，大 力 提 高 机 械 足这样 的”等 ，这在 无肜当中转变 了员１ 现 岗位 增 值 、 业 增 效 、 工增 收 的 日标 ， 化 水 平 ，加 大 改 革 开 拓 步 伐 ，优 化 生 产 企 职 的思想认识 ，使 作中的各项 丁作做列执 确保矿井持续 、健康、和偕发展 。其指导 艺 ，合理集 中生产 ，逐步建立集约化的生 行 有 力 、 落 实 到 似 。 思 想 是 ： 围 绕 集 团 公 司 “ 业 文 化 建 设 产 提 升 业 管 理 念 ， “ 人都 是 经 营 进 。 精 品 工程 ， 体 提 升 达 标 新 形 象 。 人 建 整 坚 四 、巩 固 岗位 精细 化管理 者， 岗位 都 是 利润 源 ” 建 立 成 本管 理 Ｋ效 持 以 精 品 上 程 促 达 标 ， 以 样 板 单 位 带 达 １ 以规范员工的行为为切入点 ， ； 实行军事 机 制 ，伞 嘶 椎 行 目标 成 本 管 理 ；加 大 推 仃 标 ，不 断 强 化 安 全 质 量 标 准 化 精 品意 识 ， 化 管 理 的模 式 三级 目标 管理 责任 制 的 考 核 ，完 善 经 营 管 全 面 提 升 标 准 化 达 标 等 级 。 保 各 项 工 作 的 标 准化 、规 范 化 、精 理 制 度 ；积 做 推 行 Ｂ Ｒ “ ”岗 位 价值 Ｐ ４ ｌｌ （ ） 加 强 工 自救 ２ 细 化 管 理 ，以 提 高 工 的 执 行 力 度 。 ｉ 人 本 精 细 管 理 ，提 高 伞 员 参 与 管 的 能 ① 加 强 员 的 自救 能 力 教 育 ，提 高 员 具 体 的 要 求 如 ＿ ：员 ＿ 上 下 班 俩 人 卜 丁 力 ；加 快 推 行 信息 化 ｌ 络管 措 施 ，降 低 工 的安 全 意 识 ，并 进 行 思 想 教 育 宣 传 ，遏 排 、三 人成 行 ，排 队 更 衣上 岗等 都 实 行 统 “ ］ 材料 消耗和 电力消耗 费 ；注重修Ｉ Ｉ Ｈ￣废 制 矿 区 的 “ Ｊ 三违 现 象 ” 。 服 装 化着 装 。并设 定规 范小 组 每 天 定 时 和 回 收复 用 ， 降低 钢 耗 费用 ；落 实 岗 效 上 ② 员Ｔ 整 体 素 质 的提 高有 助 于减 少 事 进 行 巡 查 ， 及 时 纠 正 ＿ 的 不 恪 的 行 ｒ 资政 策 ，提 高 职 工 收 入 ；落 实 经 营 管理 考 故 的 发生 量 ，提 高 煤矿 区整体 的作业 水 平 。 为 。严 重 的 实 施 强 制 性 管 理 。 时于 上 班 迟
如何在国有企业中推行精细化管理
如何在国有企业中推行精细化管理摘要：随着社会的不断发展与进步，各个领域对管理的要求也在逐步提高。
精细化管理已成为管理，尤其是企业管理的标准要求。
在企业管理中，精细化管理被各种管理理念所认可，它是管理方法的提质与升级，是提升企业管理效率的有效路径，是管理迈向更深层次、谋求长远发展的必由之路。
本文基于如何在国有企业中推行精细化管理展开论述。
关键词：国有企业；推行；精细化管理引言随着社会的发展，对企业管理要求也日益提高。
由于精细化管理理念在促进企业制度建设、提升企业的运营效率方面有着诸多优势，因此也受到了很多企业的欢迎。
精细化管理理念不仅能够帮助企业降低生产运营成本，也能有效促进企业的制度建设，为企业的长期稳定发展，奠定了基础性的积极作用。
1精细化管理理念的现实意义1.1精细化管理理念的运用，有利于提高企业的生产效率企业是社会财富的创造者，但在整个企业的运作中，企业也需要投入一定的成本，其成本投入与经营利润形成良性循环，就能确保企业的经营有序进行。
在企业的经营过程中，运用精细化的管理理念，能有效强化企业对其生产成本及运营成本的细化控制，并通过对市场变化的把控，引导企业管理进行相应变革。
如此便能让企业在压缩成本的同时，生产出符合市场要求的产品与服务，进而提升企业的经济效益。
1.2能够降低企业的生产运营成本企业在运营过程中，整体工作效益与成本之间是存在反比关系的，作为企业发展中的重要参考依据，企业的经济效益要想得到明显的提升，首先就要对企业的运营成本加以控制。
企业的运营成本来自于日常的经营需要，包括人工的工资成本，与人力管理中所产生的成本等等，以实施精细化管理模式的形式，提高企业日常运营中的工作效率，使管理成本得到明显下降，并最终处理管理者能够控制的范围之内，企业就能够利用有限的资金投入生产，从而形成扩大生产与提高运营的良性循环，使企业在市场发展中具有足够的前进动力，从而提高企业的市场竞争实力。
在实施精细化管理的过程中，企业的管理者应起到良好的带头作用，对岗位工作的态度要坚持认真严谨，重视对基层生产部门的管理落实，针对企业的实际生产与发展需求，实地采集市场的相关数据，并制定出合理的规章制度，将精细化管理落实在明确的制度条文中，进一步强化管理模式的约束力度。
如何推行企业岗位价值精细化管理
通 过 全 方 位 的理 念 渗 透 ， 立 顺 应 生 产 特 实施方法和基本模式 ： 确 点的市场化管理模式， 新的价值管 理流 创
稳妥地运行实践 ， 使企 业 经 营管 理水 平和
传输、 资源 共 享 、 程 管理 等 功 能 。 得 注 远 值
１确定 岗位价值主体 、 这里所说的岗 意 的是 ， 件 可 以与 企 业 现 有 的 财 务 软 件 软
程 。 价值 流 管 理理 念 刚 开 始 提 出来 时 ， 其 既可 以是 各 经 营 主 体 发 生 全 的部 ２ 、企 业主要领导要有 坚持推行 的信 的成 本 ，
包 也可 岗位价值精细化管理工作涉及 费用 ， 括可控成本 和不可控成本 ， 基本 理论可概括 为： 过在企业 实行 内部 心和决心 。 通 发生 的如绿 各 市场 化运 行 管 理 ， 实现 提 升 劳 动 价 值 、 提 到企 业 生 产 经 营 的各 个 方 面 、 个 部 门和 以仅指可控成本 。也就 是说 ， 工资定 比费用 、 旧费 、 折 税金 、 排污 工作量很大 ， 也很繁杂 ， 需要较 长一 化 费、 升企业核心竞争力的 目标 。 主要核心 内容 岗位 ， 可 岗位 价 值 费等难 以合理分摊 的费用 ， 由企业整体 是“ Ｅ” 即 ： 每 一 个 生产 者 都 是 经 营 者 ， 段 时 间 的试 点 和 试运 行 。另 外 ， ６ ， “ 也可按一定 比例和方法划分给各经 每 一 个 生产 要素 都 有 价 格 ， ～ 个 市 场 行 精细化管 理 旨在通过促使 岗位 增值提升 负担 ， 每
追 可用成 为都能有 效控制， 每一项工作都讲究投入 企 业 经营 管 理 效 益 ， 求 企 业 整 体价 值 的 营主体 。在确定收入结算 单价 时， 提升 ，应 当有 长期坚持下去 的信心和 决 本 除 以工作量 ， 算出单位成 本 ， 计 加上一 产 出 ， 一 个 经 营 网 点 都 有 活 力 ， 天 都 每 每
精细化管理实施方案
关于进一步深化企业文化建设推进五精管理的通知各部门：五精管理是由企业文化引领，从精细管理起步，逐步实现精准管理、精确管理、精益管理、精美管理，把管理科学、管理文化、管理艺术融为一体的人本卓越管理的系统修炼。
目前，公司正处于从项目建设向运营管理过渡的关键时期，各项基础管理正在建立和完善，如何打好管理基础，保证安全运营，是我们现阶段面临的最大挑战。
*月*日，**公司在**煤矿召开了五精管理现场观摩会，并印发了《关于进一步深化企业文化建设推行五精管理的实施意见》。
为落实***公司文件精神，培养公司先进的企业文化，建立科学、完善的管理体系，夯实管理基础，提升管理水平，使公司各项管理工作规范化、程序化、标准化、精细化，实现公司安全运营和持续发展，经公司党政联席会议研究决定，在公司全面推行五精管理，并将有关事项安排如下。
一、指导思想以企业文化理念和企业发展战略为引领，以五精卓越管理为目标，完善和规范企业文化主要要件，扎实推行人本精细化管理，试点岗位价值精细管理；推行岗位描述、手指口述、安全“六预”等管理方法，创新安全文化建设；推广五精管理技术，开展英雄行动，打造三基九力团队，努力建设符合企业发展战略，遵循企业发展规律，体现员工、股东、企业根本利益，具有鲜明特征和独具特色的企业文化体系；切实增强企业的凝聚力，激发员工的创造力，提高企业管理水平，努力打造国内一流、现代化煤炭运输企业。
二、工作的基本原则结合实际，认真谋划；先易后难，循序渐进；交流创新，不断提高。
三、组织机构公司成立深化企业文化建设推进五精管理领导小组。
组长：***副组长：*** ***成员：*** ***领导小组下设企业文化和五精管理办公室，办公室设在企业管理部。
办公室主任：***。
办公室的主要职责是指导、协调、交流、考核和评比各个分组的工作。
领导小组下设两个分组：第一分组：企业文化组。
组长：**；副组长：**；成员：***。
工作部门以党群工作部为主，综合办公室配合。
岗位价值精细管理的作用与模式
始用价值评价分析 自己的工作 ， 这对全面提升企业价值具有 财务管理“ 零死角”挖掘各个价值实体的潜在价值， ， 使价值实 体内的所有成员都要精业敬业 ， 实现 自我价值。“ 天下难事始 积 极 的意义 。 天下大事始于细”精细化财务管理并不难 ， ， 也不复杂要 ２ ．岗位价值精细化管理与生产管理相结合 ， 有利于及时 于易 ， 发现问题 ，指导管理层有 目的地进行生产调控 。岗位价值精 说难也就难在了“ 观念转变与习惯做法的改变” 而观念一经转 变， 细中求精 ， 价值管理就会受到实效．所以各个价值实体要 细管理实施后 ， 一方面在 内部价格 结算体制的促 进下 ， 岗位 的生产积极性明显提高， 岗位已充分认识到产量多就可以多 实现收支两条线核算与管理 ，岗位价值实体的价值收入价值 结算收入 ， 产量 多就可 以节省大部分 的固定性费用 ； 另一方 消耗都要纳入核算 、 控制、 检查 、 分析、 考核、 兑现。 每个投资办 企业搞经营的人都是为了企业实现价值 的最大化 ，所采取的 面坚持正规操作 ， 及时发现和改进生产 中的问题 ， 统筹规划 各项费用消耗， 减少直至杜绝一切不必要 的浪费 ， 提高了现场 系列创新手段来支撑管理模式的改革， 而管理模式是靠实 管理成本水平，从而实现岗位利润的最大化。作为企业管理 践创造出来的， 是创新的基点， 是价值增值创新的灵魂。 层来说 ， 可根据经营主体利 润实现情况 ， 及时发 现生产 中存 在经济学中， 成本与收益之间的关系体现为经济效率 ， 投
一
在 的问题 。也就 是 说 ， 如果 经 营主体 连续 亏损 、 没有 确 切的 入与产出的关系体现为技术效率 ， 且 无论何种效率， 都要通过员
特 殊原 因 ， 可能 是生 产环 节 中 出现 了问题 ， 时进 行 调查 工做事情的效率来实现 ， 则 可及 所以我们要借助于企业文化向井下 、 分析， 有针对 性地 指导 和调 控 ， 为领 导正 确决 策 提供 了可 岗位、 这就 现场人员延伸 ， 做到对每一天 、 每个 岗位价值实体所在 靠的依据 ， 提高了管理效率。 的岗位， 办理的每一件事情都要纳入价值核算与管理 ， 以价值 ３ ．促使企业经营效益和管理水平不断提高。 通过实行岗 规范岗位 ， 以价值衡量岗位 ， 以价值考核岗位 ， 从而实现财务 位价值 精细 管理 ， 每个 岗位都 成为 利润 控制 中心 ， 挥 了岗 管 理精 细 化 ， 以建立 岗位 价值 会计 管 理模 式是 十分必要 的 。 使 发 所 位 主动性和 能动 性 ， 成本 大 幅度 降低 ， 高 了企业 的经 营 促使 提 以岗位价值实体增值为 目的的管理方式能改变资源配置 效益。通过实行岗位价值精细管理 ， 岗位利润意识、 价值增值 模式 ， 从而也能改变基层单位的会计核算结构。从现状来看 ， 意识都 显著 增强 ， 由过去 的“ 只干不 算 ”变 为 “ 打 细算 ” ， 精 。由 各单位车间、 队组 、 岗位、 个人仅仅拘泥于成本统计核算与管 般化 的经 济 责 任制 考 核 到 内部 市场 机 制 的建 立 完善 ， 到 理 ， 再 而队组只统计核算材料与工时费 岗位也就统计核算一些
人力资源部门如何实现精细化管理
人力资源部门如何实现精细化管理在当今竞争激烈的商业环境中，企业对于人力资源管理的要求越来越高。
精细化管理作为一种提升管理效能、优化资源配置的有效手段，已成为人力资源部门的重要发展方向。
那么，人力资源部门究竟如何才能实现精细化管理呢？一、明确精细化管理的目标与理念首先，人力资源部门需要明确精细化管理的目标。
这可能包括提高员工满意度、提升组织绩效、优化人力资源配置等。
明确的目标能够为后续的管理工作提供清晰的方向。
同时，要树立精细化管理的理念。
这意味着摒弃粗放式的管理方式，注重细节、追求卓越，将管理工作做精、做细、做实。
例如，在招聘环节，不仅仅是完成人员的招聘，还要深入分析每个岗位的需求特点，精准筛选候选人，确保招聘到最合适的人才。
二、优化人力资源规划人力资源规划是实现精细化管理的基础。
要基于企业的战略目标和业务发展需求，对人力资源的数量、质量、结构进行科学预测和规划。
通过深入的市场调研和内部分析，了解行业人才趋势和企业内部人力资源状况。
制定短期、中期和长期的人力资源规划，明确不同阶段的人力需求和供给策略。
同时，要建立动态的人力资源规划调整机制，根据企业内外部环境的变化及时进行优化和调整，确保人力资源规划的科学性和有效性。
三、完善招聘与选拔流程招聘与选拔是获取优质人力资源的关键环节。
在精细化管理模式下，需要对招聘流程进行全面优化。
制定详细的岗位说明书，明确岗位职责、任职资格和能力要求，为招聘提供准确的依据。
拓展多元化的招聘渠道，不仅要依靠传统的招聘网站、招聘会，还要充分利用社交媒体、内部推荐等渠道，扩大人才库。
在选拔过程中，采用科学的测评工具和方法，如结构化面试、心理测评、情景模拟等，全面评估候选人的综合素质和能力。
对招聘效果进行定期评估和分析，总结经验教训，不断改进招聘流程和方法。
四、加强培训与开发体系员工的培训与开发是提升员工能力和素质的重要途径。
人力资源部门要建立完善的培训与开发体系。
根据员工的岗位需求和个人发展规划，制定个性化的培训计划。
论企业管理之推进精细化管理
论企业管理之推进精细化管理一、岗位价值精细化管理总体思路黄陵矿业的岗位价值精细化管理，以企业文化为引领，以人为轴心，以岗位为载体，以人的自觉能动性为依托，采用最适宜的科学管理方法和管理工具，精确掌控管理操作环节和重要点，把标准化的管理落实到每个岗位、每个人、每件事、每一处和每一时，降本增效，最终实现“岗位增值、企业增效、员工增收”的总体目标。
具体路径通过引入内部市场机制，强化五项基础管理，应用管理信息平台和科学绩效考评体系，使岗位价值管理关键因素优化组合，既规范了管理，提高了效率，又创造了岗位价值。
岗位价值精细化管理可以概括为“一个机制、二个体系、五项管理、一个平台”。
其中“一个机制”是指内部市场机制，就是将企业内部各单位和各岗位按市场化要求形成市场经济的关系，借助于市场的自动调控能力，实现企业优化生产要素配置、降低生产成本、提高生产效率和经济效益。
“二个体系”是岗位价值核算体系和绩效考评体系。
“五项管理”是全面预算管理、全员岗位成本管理、全员岗位安全管理、全员岗位质量管理和全员现场管理。
“一个平台”是岗位精细化管理信息系统。
二、建立推进岗位价值精细化管理的内部市场机制内部市场化运作机制就是将企业内部各单位按市场化要求形成市场经济的关系，借助于市场的自动调控能力，实现企业优化生产要素配置、降低生产成本、提高生产效率和经济效益为目的的一种新的管理方法。
明确“内部主体、内部要素、内部价格、内部机制”是做好内部市场化管理工作的前提和基础。
1、确定内部市场主体。
在内部核算方式上实行四级市场主体运作，一级市场主体是矿级，二级市场主体是区队、科室，三级市场主体是班组，四级市场主体是岗位。
2、明确内部市场要素。
建立突出以“材料供应、设备租赁、设备维修、内部运输、劳务结算”为五大项目的内部市场要素，逐步深入和延伸要素项目，不断扩充内部市场化要素内容及范围。
3、制定内部市场价格。
制定内部结算价格，力求价格准确、全面、合理，并编制成册，内部发行。
推行精细化管理的实践与思考
推行精细化管理的实践与思考实行路局直管站段新体制后，对管理模式、管理手段、管理方法都提出了新的更高的要求。
如何适应变化，确保安全稳定、设备质量优良，必须破除传统的、粗放的管理模式，强力推行精细化管理。
这也是我们面临的新课题。
一、系统思考，准确定位，树立精细化管理理念正确的管理理念是推行精细管理的基础，决定着管理走向和管理行为。
1、透析现状，充分认清精细化管理的必要性。
通过全面分析管理现状，我们发现，虽然几年来一直在强调管理，规范管理，但一些久抓不治、久治不绝的问题也一直困扰着我们。
表现在安全上.一些环节失控问题不同程度的存在，特别是在工区日常管理上、现场作业环节上尤为突出，作业防护不标准、岔区轨距杆串动等细节都引发了事故，折射出小错酿成大祸的深刻哲理。
表现在设备质量上。
一些作业跑粗、干大项扔小项的不良习惯大量存在，这些细小的问题成为质量高标准难以逾越的一步。
表现在管理上.管理人员普遍存在着“差不多”、“过得去”的思想和工作浮于表面、形式主义的现象，程序不清，台账不准,工作无定量管理无数据，严重影响着安全、质量和效益。
从管理体制变化看.路局直管后，站段独立作战；生产力布局调整，管辖范围增大；设备基础薄弱,类型复杂不一。
只有每一点、每一处、每个岗位都达到高标准、高质量，才能收到个体保整体、整体保大局的效果，才能解决管得过来、控制得住的问题。
从运输组织调整看。
客车提速、货车重载对现实安全、设备质量提出了更高要求。
只有改变传统的管理模式、粗放的作业组织，实行精益求精的管理、精雕细刻的作业，才能做到“局部补强保重载、质量均衡保畅通”。
实施精细管理是堵塞细节漏洞、完善工作流程，规范管理行为、扩大管理成效的现实所需、必然选择。
2、学习思考，破除制约精细化管理的思想障碍.我们通过学习《创新思维》、《变》、《卓越领导人的思维方式》，系统思考管理症结所在，寻求管理创新的最佳突破点；通过学习《细节决定成败》、《中国企业为何远离基业长青》,充分认识关注细节的重要意义，走精细化道路是管理发展的必然趋势;通过学习《精细化管理》、《赢在执行》、《执行力—态度并不决定一切》，掌握精细管理的基本理论、操作程序和操作方法。
浅谈煤炭企业岗位价值精细化管理实践
业内部管理 中。构建内部市场 ， 实现 内部模拟市场
一
是 以人为本， 增强精细化管理执行意识。人
随着煤炭企业发展和壮大， 由单纯制度管理向 文化管理方向发展 ， 深刻认识到 岗位价值精细管理 是企业管理 的延展 ， 也是企业实行科学管理的必要 手段。推行 岗 位价值精细管理， 就是建立以人为本 的精细管理模式 ， 打造优秀的岗位文化 ， 通过岗位 创效 ， 实现企业效益最大化 。 全面提升企业管理水 平， 促进企业科学发展 。在不断探索和实践的基础 上， 通过建立“ ３ ＋ １ ” 岗位价值精细管理， 提出煤炭企 业精细管理的有效途径。
点， 以产品质量、 工程质量、 工作质量为保证 ， 以目 标
岗位价值核算的过程是：以岗位定额为依据 ，
训。 制定各工种培训计划 ， 并严格实施。 要本着理论 学习和技能培训相结合的原则 ， 从设备或工程的质 量标准、 企业标准、 相关安全技术管理规定、 本专业
安全生产基本知识 、 企业文化、 职 工道德和行为规
二、 “ １ ” 岗位价值精细管理内涵
是团队中唯一具有能动性和创造性的主题因素。以
化运作， 是推行岗 位价值精细管理的基础。 建立内部模拟市 场， 实现各单位之间、 单位与
岗位之间、岗位与岗位之间借助内部市场价格 ， 进 行内部市场交易。
通过市场化运作 。 调动员工积极性 ， 提高 劳动
成本考核为核Ｊ ， 以岗位价值 核算为 目标 ， 形成 岗
位价值精细管理金宇塔 ， 构成具有煤炭企业特点的岗
位 僵南 玎 管理的 杨Ｃ 傩 体系。 在推行岗位 们值精
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CO-OPERATI VE ECONOM Y &SCI ENCE近年来,价值流管理作为较高层次的新型经营管理理论, 在许多大型企业集团推行实践后, 特别是在管理较为粗放的大型煤炭企业, 取得了较为显著的经营效果, 因而备受关注。
从企业生产经营活动的角度来讲, 所谓价值流,是指企业投入产出的价值流程。
价值流管理理念刚开始提出来时, 其基本理论可概括为:通过在企业实行内部市场化运行管理,实现提升劳动价值、提升企业核心竞争力的目标。
主要核心内容是“ 6E ” , 即:“ 每一个生产者都是经营者, 每一个生产要素都有价格, 每一个市场行为都能有效控制, 每一项工作都讲究投入产出, 每一个经营网点都有活力, 每天都知道经营效果” 。
经过近两年的企业实践, 逐渐引申为岗位精细化管理, 即就是将市场经济机制引入到企业内部, 将生产作业工序上每一岗位视为“经营主体” , 作为一个最小的核算单元进行损益核算与经营管理, 促使其自主经营和功能分析, 实现价值增值。
蒲白矿务局作为全煤系统岗位价值精细管理课题研究十三个试点单位之一, 于2005年在两个单位先后进行了试点。
通过全方位的理念渗透, 确立顺应生产特点的市场化管理模式, 创新的价值管理流程再造, 制订详细可行的运行方案, 积极稳妥地运行实践, 使企业经营管理水平和核心竞争力得到了全方位提升。
同时, 也积累了宝贵的实践经验, 并多次与其他兄弟单位进行交流和探讨。
在这里, 结合蒲白矿务局岗位精细化管理推行的实际情况, 就如何在一个企业具体实施谈一谈自己的理解。
一、要具备推行岗位价值精细化管理的基础条件1、有相当好的企业文化和企业管理基础。
①首先有较为先进的管理理论、管理方法,如企业理念渗透、 6S 行为养成、4E 标准、走动式管理、三工并存动态转换等; ②要具备先进的物流管理, 完善的网络信息平台、健全的内部规章和管理制度; ③有较为完善的目标成本管理体系。
2、企业主要领导要有坚持推行的信心和决心。
岗位价值精细化管理工作涉及到企业生产经营的各个方面、各个部门和岗位, 工作量很大, 也很繁杂, 需要较长一段时间的试点和试运行。
另外, 岗位价值精细化管理旨在通过促使岗位增值提升企业经营管理效益, 追求企业整体价值的提升,应当有长期坚持下去的信心和决心。
二、确定岗位价值主体 , 制定顺应生产特点的管理实施办法由于各个企业的生产特点不同, 组成生产工序的岗位也不同, 即投入产出流程不同。
因此, 制定岗位价值精细化管理实施办法, 首先应符合本企业生产经营特点和管理业务流程, 其次可以以岗位价值增值为导向, 对企业现有的管理业务流程进行再造设计, 使之更加高效顺畅。
其具体实施方法和基本模式:1、确定岗位价值主体。
这里所说的岗位, 不是指每一个人, 也不是行政管理的一个队组, 而是企业内部市场链上一个相对独立的经营主体, 是在创造价值的生产作业工序中的价值实体。
比如, 一个发电企业,可以以各个车间作为经营主体, 也可以把发电的班组或值作为经营主体, 这主要取决于本企业的核算管理方式和要求。
2、按岗位价值主体划分总资产、明确费用划分界限和期间、总工作量和工作目标 , 建立结算体系 , 测定结算价格。
即根据三年以上的“历史数据” ,结合“标准定额” , 测定各经营主体内部收入结算单价。
也可根据企业总工作量、总费用、目标成本采用分解倒算的方法, 测定各经营主体内部收入结算单价。
值得注意的是, 各经营主体进行核算的成本, 既可以是各经营主体发生全的部费用, 包括可控成本和不可控成本, 也可以仅指可控成本。
也就是说, 发生的如绿化费、工资定比费用、折旧费、税金、排污费等难以合理分摊的费用, 可由企业整体负担, 也可按一定比例和方法划分给各经营主体。
在确定收入结算单价时, 可用成本除以工作量, 计算出单位成本, 加上一定的边际利润率, 测定出收入结算单价。
3、依据会计操作软件 , 精细核算岗位经营成果。
由于岗位价值精细管理核算工作量太大, 企业必须构筑强大的网络平台来支撑, 建立起完整的信息管理体系。
这包括:在各经营主体核算点配置相应硬件设施和相应软件操作人员, 研究开发一套操作软件作为支撑, 或与软件开发商合作研发。
软件基本程序应当满足费用归集、收入确认、损益报表自动生成, 具备网络传输、资源共享、远程管理等功能。
值得注意的是, 软件可以与企业现有的财务软件使用一个数据库, 但不能与其进行接口或并账, 以免影响财务软件的正常运行。
因为通常财务软件在月末一次分配材料、工资等费用, 但软件要核算各经营主体每天的损益, 当天领用材料、计算工资等发生的每一笔消耗都必须编制会计凭证、登记会计账簿、生成会计报表。
一旦与财务软件并账, 数据就容易出现混乱。
会计科目、会计报表可根据企业核算和管理要求自行设置,会计报表一般包如何推行企业岗位价值精细化管理□ 文 /王胜利管理 /制度20《合作经济与科技》 2008年 9月号下 (总第 353期CO-OPERATI VE ECONOM Y &SCI ENCE括:内部资产负债表、内部损益及利润分配表、成本计算表。
各经营主体可通过查询会计报表来了解每天的经营成果。
如果有的企业因资金困难, 确实无法一次性投资进行软件开发的, 可利用现有的计算机, 在 Excel 电子表格上制作统一的会计报表格式,按月份建立文件夹, 按每月天数增加表页, 设置相应公式, 通过经办人员每天输入工作量、消耗等数据计算损益, 形成当日损益报表, 再根据一定的系数或比例在经营主体成员之间进行分配, 计算出每人每天的工资。
通过公式汇总计算每月报表和人员工资。
月末, 由财务部门再进行汇总、核对。
这样做, 工作量较大,而且对人员素质的要求也更高, 但如果企业管理基础较好, 也是可行的。
4、通过财务补贴对内部价格进行必要补充和合理调整。
虽然企业通过内部岗位结算价格能正确反映经营主体的劳动成果, 并通过价格的杠杆作用激发岗位价值实体完成经营目标, 实现增值。
但生产经营中难免会发生特殊情况和一些不确定因素, 所以还应通过财务补贴的形式在财务补贴范围内对内部价格进行必要补充和合理调整, 以确保岗位价值经营管理的正常运行。
5、严格利润分配兑现 , 促使岗位增值。
一般来说, 各经营主体的利润是相对稳定的。
但因生产不确定因素影响, 也可能出现一定范围内的落差。
比如修理费, 有可能一次修理较大,但受益期限较长。
为了简化核算, 一次计入当月损益。
为了维护职工收益的稳定, 可采用利润预留的方法, 即:当月的利润不全部分配, 预留30%的利润基金, 进行内部调节。
6、完善各项制度措施 , 规范岗位价值精细管理运行。
岗位价值精细化管理体系涵盖了企业生产经营各个岗位的各个方面, 如何能保障其顺畅高效地运行?这就需要相应的管理制度措施来执行和规范。
如《岗位经营核算办法》、《价格结算制度》、《财务补贴管理办法》、《会计核算办法》、《计量验收管理制度》等。
一般来说, 岗位价值精细化管理都要先在管理基础较好的车间进行试点,试点可以设定期限, 根据运行实践情况不断地修改, 等相对成熟和完善后, 再全面推行。
所以, 各项管理制度也不可能一次完成, 要根据运行情况相应调整, 但是一经确定后, 在一定时期内不可做大范围的改动, 以免降低严肃性。
三、实施岗位价值精细化管理的作用和效果1、人人都是经营者的理念深入人心 ,促使企业从生产型向经营效益型转变。
虽然现在许多大型国有企业认为早已进入市场经济时代, 但实际上却远未摆脱计划经济管理模式的影响。
比如, 工资结算单纯与生产任务挂钩, 生产不问经营, 认为经营效益和决策是领导层的事。
而岗位价值精细化管理则是通过核算每个岗位的损益来计算工资, 由每个岗位的效益组成企业的经营效益, 将经营者承担的压力转移到了岗位, 也就将生产与经营紧密联系起来, 真正促使企业由生产型向经营效益型转变。
这也使每个员工都能站在经营者的角度思考问题, 开始用价值评价分析自己的工作, 这对全面提升企业价值具有积极的意义。
2、岗位价值精细化管理与生产管理相结合 , 有利于及时发现问题 , 指导管理层有目的地进行生产调控。
岗位价值精细管理实施后, 一方面在内部价格结算体制的促进下,岗位的生产积极性明显提高,岗位已充分认识到产量多就可以多结算收入, 产量多就可以节省大部分的固定性费用; 另一方面坚持正规操作, 及时发现和改进生产中的问题, 统筹规划各项费用消耗,减少直至杜绝一切不必要的浪费,提高了现场管理成本水平, 从而实现岗位利润的最大化。
作为企业管理层来说, 可根据经营主体利润实现情况, 及时发现生产中存在的问题。
也就是说, 如果经营主体连续亏损、且没有确切的特殊原因, 则可能是生产环节中出现了问题, 可及时进行调查分析,有针对性地指导和调控, 这就为领导正确决策提供了可靠的依据, 提高了管理效率。
3、促使企业经营效益和管理水平不断提高。
通过实行岗位价值精细管理, 使每个岗位都成为利润控制中心, 发挥了岗位主动性和能动性,促使成本大幅度降低, 提高了企业的经营效益。
通过实行岗位价值精细管理, 岗位利润意识、价值增值意识都显著增强,由过去的“只干不算” , 变为“精打细算” 。
由一般化的经济责任制考核到内部市场机制的建立完善, 再到岗位作为价值实体的潜能发掘, 使企业的活力源泉下移到每个岗位。
岗位价值精细管理带来的机制性变革, 使企业管理跃升到新的境界水平。
四、结合实际 , 逐步推行主要实践研究成果———价值增值双十策因为全面推行岗位价值精细管理对企业各方面要求较高, 一些不具备实力的企业推行较为困难, 就可以从学习岗位价值精细管理课题组的主要理论研究成果入手, 即岗位价值增值双十策和岗位作业价值分析、现场成本管理、物资超市和物资配送流程, 实现成本精细控制和岗位工作流程控制, 从而挖掘岗位潜力, 实现岗位增值, 达到节能降耗、提高效益的目标。
所谓“价值增值双十策” , 就是提供增值之策,实现岗位价值的增值目标。
即:岗位价值增值双十策包括:(1 双杜绝———杜绝丢失, 杜绝浪费; (2 双再生———回收复用再生, 修旧利废再生;(3 双替代———低成本替代, 高功能替代;(4 双挖潜———人的技能挖潜, 物的潜能挖潜;(5 双改进———设备改进, 工艺改进; (6 双开发———劳动组织效率开发, 岗位作业功能开发;(7 双精心———精心操作、精心检修维护;(8 双卓越———质量卓越, 服务卓越; (9 双到位———责任考核到位, 奖罚激励到位;(10 双索取———索酬、索赔。
《价值增值双十策》已被山西阳煤集团编制成书,其中既有岗位增值的策略, 又有具体的途径和方法, 还附有大量的相关增值案例, 通过蒲白矿务局推行两年来的实践证明, 这是一套切实可行又能取得卓越绩效的办法, 适用于精细管理的各个岗位, 确实值得借鉴和推广。