格兰仕的总成本领先战略

格兰仕的总成本领先战略

在中国的家电行业中，有一个也许并不是很知名的企业，至少与象长虹、康佳、TCL 或者联想、方正这些中国乃至世界市场上人们都耳熟能详的企业的名字相比是这样。但是，就市场的成功来说，就其发展历程来说，就其参与市场竞争的“老道”来说，是绝对可以和那些企业相提并论的，这就是中国市场微波炉“龙头老大”——格兰仕。

格兰仕在市场上一直实行的是“刚性价格战略”，即格兰仕拿出的产品，都是市场大多数人都能接受的价格，不是先高后低，最后再甩卖收摊了事。格兰仕凡是推出任何新款微波炉产品，价格几乎是没有竞争对手敢再来领教的。这使格兰仕一直成为国内财经类媒介关注的热点。对格兰仕低价策略是非好坏的评价，当如何认识？

低价只是表面现形式

在市场竞争中，格兰仕其实选择的不是“低价竞争”战略，其低价只不过是其竞争战略内在的要求。格兰仕自进入微波炉行业以来，就“咬定青山不放松”，从未游离于其选定的竞争战略——“总成本领先”战略。为了使总成本绝对领先于任何竞争者，格兰仕曾经“壮士断腕”，先后卖掉年赢利上千万元的羽绒厂、毛纺厂，把资金全部集中到微波炉这一个产品上。

中国的微波炉业起步于90年代初，在格兰仕进入微波炉的1993年，整个中国的市场容量仅为20多万台，此时的龙头老大蚬华内销规模为12万台，且大半市场集中在上海。当时许多城市居民不知微波炉为何物，更不习惯于用微波炉来烹饪。行业也未充分发育，主要对手也很弱，只要倾全力投入，就很容易在规模上把对手远远甩在后面，单机成本亦会随之远低于竞争品牌。市场机会导致了格兰仕迅速崛起，从1993年销量1万台始，到1998年总产量达315万台，市场占有率达61.43%。

格兰仕的定价策略是规模每上一个台阶，就大幅下调价格。格兰仕降价的特点之一是消灭那些市场上的“散兵游勇”，这个目标十分明确！当企业规模达到125万台时，就把出厂价定在规模为80万台企业的成本价以下。人们从表面看价格似乎很低，但格兰仕却完全有利润可赚。这就使得那些规模低于80万台的企业，生产一台亏一台。除非对手能形成显著的产品差异，才能在某一较小细分市场上艰难的获取微薄赢利。当格兰仕的规模达到300万台时，就把产品出厂价调到规模为200万台企业的成本线以下。结果又使规模低于200万台的且技术和产品没有明显差异的企业立马陷入亏本泥潭。如此，格兰仕就始终使国内任何一个竞争对手缺乏再追赶上来的机会，在家电业创造了市场占有率达到61.43%的状举。这点，连以“‘价格战’老手”自居的“彩电大王”长虹也是望尘莫及的。因为如果格兰仕采用仅仅与同规模竞争对手较劲的做法，那就是市场“价格战”不断，自己也绝对没什么好果子可吃。这点经验，不知中国的彩电企业的老总们是否知道？或者，愿不愿意放下架子学学这位也许在他

们看来是小兄弟的企业。

格兰仕降价的特点之二是狠，价格不低则已，要低就要比别人低起码是30%以上。营销学鼻祖菲利浦·科特勒在其《营销管理》中谈到价格策略时，第一句话便是“没有降价二分钱不能抵消的品牌忠诚”。这书，虽然是西方经济学院和MBA学生们必读的管理著作，在中国的市场也不难买到，但中国企业经理中，读过此书的人实在太少，而格兰仕的经理人员不但深知其奥妙，且用一句现在时髦的话讲，是“用足用活”了的。绝对的低价，不仅令消费者对微波炉这种绝对的“舶来品”趋之若鹜，同时又对竞争对手构成了十足的竞争威慑力。竞争对手如果敢降，格兰仕就会让你七窍流血，不治而亡！

格兰仕的价格策略，把微波炉行业的利润率降到很低的点，并大大提高了行业的进入门槛，使许多想进入微波炉行业的资本失去兴趣，避免了重复建设和大量社会资源的浪费。这虽然也不断遭来一些企业和市场分析人员的诟病，将此指责为是一种“低价倾销”的不正当竞争，但至今还没有人采取过任何正式行动向法律和行政管理机关上告过格兰仕。相比较而言，大名鼎鼎的长虹，可是被人以“不正当竞争”为由上告过多次！就是这个格兰仕，这个将几年前还是稀罕之物的微波炉在进入中国市场初期时平均零售价近3000元一路降呵降到了600多元一台，最便宜的，甚至只买300元出点头，连一个刚工作的小青年，只要他愿意，可以想都不用多想，上商店掏钱就搬回一台来享受享受与“国际接轨”的“现代生活”。

但是，真正要读懂格兰仕的市场策略，那你至少要懂得一点竞争理论。据说，这是目前在中国大学管理专业中也很少开设的一门课程。为此，我们不妨来粗略剖析一下格兰仕的竞争战略是如何的。

战略转移与集中战略

被称为现代企业竞争战略大师的哈佛商学院著名教授迈克尔·波特在广泛研究了不同企业成败经验的基础上，总结出3种通用的竞争战略：一是成本领先；二是差别化；三是集中于一点。这三种战略看起来是如此简单、如此通俗，然而要领会这些看似简单的战略精髓并能付诸于实践，却非易事。格兰仕则在短短的4、5年时间内，不仅在国内市场上独步一时，而且也逐步获得了国际竞争的主动权，就完全得益于它对竞争战略的精通并能够真正用于企业的营销实际中。

1992年以前，格兰仕还仅仅是一家以生产羽绒制品为主的乡镇企业。在当时国内羽绒制品市场还比较好的时候，厂长梁庆德毅然决定寻找新的突破口。当时，格兰仕所在地广东顺德及其周围地区已经是中国最大的家电基地。如当时最大的冰箱厂（容声）、空调厂（华宝）、电风扇厂（美的）、电饭锅厂（爱德）、热水器厂（万家乐）等。这些企业生产的都是当时的热销产品。然而梁先生经过考察，毅然决定选择相对不被人重视的微波炉作为其主攻方向，并且将从事羽绒生产十几年来的积累全部投人微波炉项目。就当时的情况来说，这的

确要冒相当的风险。因为当时松下、夏普、三菱、日立等都在国内建立了微波炉的合资企业，每家的生产能力都达100万台，国内也有不少企业上了微波炉项目，但在1992年，国内的市场容量还不到100万台。

格兰仕引进当时最先进的东芝微波炉生产线，在半年内建成投产。1993年试产1万台。1994年集中生产市场上畅销的少数几个型号的产品，以降低成本，产销量达10万台。1995年达到22万台，市场占有率达25%。

1992年至1995年，格兰仕在我国宏观经济处于相对高强的时期顺利地进行了战略调整，彻底地改变了自己的经营领域和战略方向。因为正是在这一时期，许多企业进行了大规模的多元化经营，一些企业迅速进入了从金融、房地产、医药到餐馆、保健品、寻呼、外贸、广告等与自己过去的主业完全不相关的热门行业，而且有些企业还取得了相当的成功。在经济处于高潮、新兴行业的进入障碍较低、而收益又非常迅速的情况下，要抵挡住多元化的诱惑，对每一个企业家来说都是一个巨大的挑战。格兰仕这时不仅没有走向多元化，而是全面收缩，将企业的资源全面集中于微波炉的开发、生产与销售，为1996年之后企业全面实现总成本领先战略，打好了坚实的基础。

对于任何一个企业来说，要成功地进人某一个新的陌生的产业领域，都需要对以下几方面的情况进行深人地分析：

一是该行业的成长空间；

二是该行业成功的关键因素；

三是企业相对的竞争优势。

就格兰仕进入微波炉行业时的情况来看，当时微波炉在美国已相当普及，每百户拥有率达80台左右，日本、韩国在50至60台左右，西欧在40至50台左右。而中国城镇每百户拥有率只有3~4台。从产业生命周期的角度来看，微波炉在中国还处于产品的“引人期”。由于中国人的饮食习惯等因素影响，已经购买了微波炉的人，使用率也是非常低的，平均每周不到一次，有的甚至还仅仅放在家中只当一个摆设，既便是那些使用微波炉的中国家庭，最大的功用也许是“剩菜剩饭加热器”，要想将它作为中国家庭的“正式炊具”，还看不见尽头。因此当时许多人并不看好微波炉这种产品在中国市场的前景。格兰仕在进入微波炉产业领域之时，也是清楚地看到了这一点的。由于格兰仕是靠生产羽绒服进行外贸起家的，当年它们搞羽绒制品外销时，有机会了解国际市场的需求及相应的规律。而生产微波炉，他们在很大程度上是也瞄准的国际市场。因此，格兰仕在进入该行业之时，相对于合资企业来说，它已具有了十几年的做外贸产品的营销经验。这两条确保了其在最初的几年中获得了相对稳固的市场地位。

成本领先与规模经济