HR高级总监集团公司人力资源管理体系优化方案精品资料
高级人力资源总监的工作计划
高级人力资源总监的工作计划作为一名高级人力资源总监，为确保公司的人力资源战略与业务目标相一致，我需要制定一个全面且具体的工作计划。
本文将介绍我作为高级人力资源总监的工作计划，包括招聘与人员发展、绩效评估与激励、员工关系管理以及战略规划方面的具体安排。
招聘与人员发展作为高级人力资源总监，招聘和培养优秀人才是我首要的任务之一。
为了实现这一目标，我将采取以下措施：1. 横向招聘：与行业内的其他公司建立合作关系，实施横向招聘，吸引具有相关经验和技能的人才。
2. 建立培训计划：根据公司的战略目标，定期进行全员培训，提高员工的综合能力。
3. 内部晋升计划：鼓励公司内部人才的培养和晋升，制定明确的晋升路径和激励机制，提高员工的职业发展机会。
绩效评估与激励为了确保员工的工作表现与公司目标相一致，我将制定以下计划：1. 建立绩效评估制度：制定绩效评估指标和评估标准，确保公平、客观、透明的绩效评估过程。
2. 激励措施：通过薪酬激励、福利待遇以及员工发展机会等方式，激励优秀员工，提高员工的工作积极性和满意度。
3. 持续反馈：与员工保持定期沟通，提供实时反馈和指导，帮助他们改进工作表现和实现个人职业目标。
员工关系管理良好的员工关系对于公司的稳定和发展至关重要。
作为高级人力资源总监，我将采取以下措施来管理员工关系：1. 建立沟通渠道：定期组织员工交流会议、座谈会，倾听员工意见和需求，解决他们在工作中遇到的问题。
2. 创造良好的工作氛围：制定员工福利政策，提供舒适的工作环境和良好的福利待遇，激励员工的工作热情和创造力。
3. 解决员工纠纷：及时处理员工之间的矛盾和纠纷，确保工作环境和谐稳定。
战略规划作为高级人力资源总监，我的职责还包括参与公司的战略规划和决策过程。
在这方面，我将采取以下措施：1. 与高层管理层合作：与公司的高层管理层密切合作，了解公司的战略目标和发展方向。
2. 人力资源策略与战略目标的对接：制定人力资源战略计划，确保人力资源策略与公司的战略目标相一致。
企业人力资源管理体系优化方案41页PPT
41、实际上，我们想要的不是针对犯 罪的法 律，而 是针对 疯狂的 法律。 ——马 克·吐温 42、法律的力量应当跟随着公民，就 像影子 跟随着 身体一 样。— —贝卡 利亚 43、法律和制度必须跟上人类思想进 步。— —杰弗 逊 44、人类受制于法律，法律受制于情 理。— —托·富 勒
45、法律的制定是为了保证每一个人 自由发 挥自己 的才能 ，而不 是为了 束缚他 的才能 。—— 罗伯斯 庇尔
46、我们若已接受最坏的，就再没有什么损失。——卡耐基 47、书到用时方恨少、事非经过不知难。——陆游 48、书籍把我们引入最美好的社会，使我们认识各个时代的伟大智者。——史美尔斯 49、熟读唐诗三百首，不会作诗也会吟。——孙洙 50、谁和我一样用功，谁就会和我一样成功。——莫扎特
人力资源管理制度优化方案
人力资源管理制度优化方案人力资源管理制度是企业进行人力资源管理的重要组成部分，对于企业的发展具有重要的作用。
然而，随着企业环境的变化和人力资源管理理念的不断更新，传统的人力资源管理制度逐渐显露出一些问题和不足。
因此，需要进行优化和改进。
下面就是一个人力资源管理制度优化的方案。
一、完善企业的岗位设置企业的岗位设置应该与企业的战略目标相一致，要确保各岗位的设置是合理的，能够满足企业的发展需要。
在制度中，应该明确岗位的职责和权限，明确岗位间的互动关系和沟通渠道，以确保各岗位之间的协作和配合。
二、建立科学的绩效考核制度绩效考核是激励员工的重要手段，具有重要的激励和指导作用。
在制度中，应该明确绩效考核的指标和评价标准，确保绩效考核的公平和公正。
同时，可以采用多元化的考核方法，包括360度反馈、目标管理等，以激发员工的工作积极性和创造性。
三、加强员工培训和发展员工培训和发展是企业持续发展的重要支撑，也是员工个人成长的重要途径。
在制度中，应该增加员工培训和发展的投入，构建全方位、多层次的培训体系。
可以建立内外部培训资源的合作机制，开展各类培训和学习活动，促进员工的学习和发展。
四、建立健全的奖惩制度奖惩制度是激励员工和约束员工的重要手段。
在制度中，应该明确奖励和惩罚的原则和标准，确保奖惩的公平和公正。
可以采用多种奖励方式，如物质奖励、荣誉奖励等，同时也要建立相应的惩罚机制，以激励员工的积极性，同时对违规和不端行为进行惩罚。
五、加强企业文化建设企业文化是企业的精神和价值观的体现，对于企业的凝聚力和竞争力具有重要的作用。
在制度中，应该加强企业文化的宣传和教育，明确企业的核心价值观和行为规范。
可以通过组织各种文化活动和培训课程，加强员工对企业文化的认同和执行。
六、建立良好的通讯机制良好的内部通讯机制是企业内部沟通和协调的重要手段，对于保持企业活力和凝聚力具有重要的作用。
在制度中，应该建立多种沟通渠道，包括例会、工作报告等，加强部门和员工之间的沟通和协作，促进信息的共享和交流。
公司人力资源优化配置工作方案
公司人力资源优化配置工作方案为了进一步优化公司人力资源配置，增强企业核心竞争力，实现公司人岗匹配，有效控制人力成本，根据公司生产改革发展目标，结合公司实际，提出以下人力资源优化配置方案。
一、优化配置目的优化公司的人力资源结构，实现人岗匹配和人员能动性，合理的控制公司的人工成本，为公司的下一步发展打好基础。
二、优化配置原则（一）总量控制、岗位需要原则（二）先优后劣、淘汰庸人原则（三）人员适配、稳定人才原则三、工作内容及措施（一）开展人力资源现状调查分析，为优化人力资源配置提供依据。
1、设计公司和各岗位组织架构图（已完成）对公司目前总架构和各部的架构进行划分、清分，根据公司实际情况进行合理配置，能合的岗位进行合并，不能合的进行员工工作量的控制来合并工作内容。
2、各部门人员满编缺编情况调查（已完成）既然进行优化需要各部门人员的数量进行了解和各理配置，根据各岗位的情况进行编制了解，有四方面：所需编制、现有编制、所缺编制、储备编制。
对于满编的部门需要了解人员工作量的合理性，是否需要合岗或者合工作内容；对于缺编的人员进行了解，先保证内部优化后外部优化，是否可以从目前不开工的岗位上进行调岗，管理层岗位和技术性岗位缺编的可以外招，对于临时性的岗位是否可以选用外协工和劳务派遣工；对于储备编制调查储备的原因，根据公司发展规划是否有需要储备，从而不浪费人力成本。
3、由部门负责人，主要是生产主任口详细根据标准筛选优化人员，并进行分析和评估是否适合本岗位，必须有人情化管理转为制度化管理，不能因人情原因留任不适合员工而浪费岗位编制（二）完善人力资源优化配置相关配套措施。
1、完善员工流动制度。
结合公司人力资源现状和生产现状，制定员工流动管理办法，由生产部进行负责，对公司员工流动和调配的原则，对于一些已停工的岗位班组进行合理安排，有计划的保证每天的工作内容、工作量和工作时间，避免怠工现象，促进员工在公司范围内合理流动。
2、编制《技能操作岗位人员配置和操作标准规范》（重点实施）为了加强生产精细化管理，保证产量、质量，规范用工岗位操作行为，需要对公司技能操作岗位（生产、技术）进行梳理和细化，规范并统一岗位名称、人员配置、操作流程及方法，编制公司《技能操作岗位人员配置和操作标准规范》，为公司的生产做好了精细化管理和人力资源优化配置提供依据。
人力资源优化管理方案
人力资源优化管理方案背景在当今竞争激烈的市场环境中，企业不仅需要有优秀的产品和服务，还需要拥有一支高效的人力资源团队。
人力资源优化管理方案是对企业人力资源的全面规划和改进，旨在提升企业人力资源的质量和效率，实现企业目标的更好实现。
目标人力资源优化管理方案的目标是：1.提高企业员工的工作效率和满意度，从而提升企业的整体绩效；2.加强企业内部沟通和协作，增加企业的创新能力；3.优化企业人力资源管理流程，降低企业管理成本。
实施步骤人力资源优化管理方案的实施步骤如下：1. 评估现状首先，企业需要对现有的人力资源管理流程进行评估，了解现有的管理模式的短板和问题，并确定未来改善的重点。
评估的内容包括：•招聘流程；•员工绩效评估；•员工培训；•工资和福利管理；•内部沟通和交流机制。
2. 制定改善计划基于现状评估的结果，企业需要制定针对性的改善计划。
改善计划需要考虑到企业的具体情况，包括企业文化、员工数量和分布、业务流程等。
改善计划的内容包括：2.1 招聘流程优化•根据招聘需求，优化招聘流程，明确职位需求和岗位职责，降低人力资源管理成本，并提高招聘效率。
•引入招聘平台，对候选人进行筛选和评估，确保招聘质量和效率。
2.2 员工绩效评估优化•设定清晰的员工绩效评估标准，建立员工绩效考核制度，使员工的工作绩效能更好地反映其工作质量和业绩情况。
•向员工提供详细的绩效评估报告，并与员工交流，帮助员工及时发现和解决问题。
2.3 员工培训优化•根据员工的工作需求和岗位需求，制定个性化培训计划。
•持续地开展培训活动，帮助员工不断提升专业能力和创新意识。
2.4 工资和福利管理优化•根据员工工作贡献和市场薪酬标准，确定公平、合理的薪酬体系，提高员工的工作满意度。
•考虑员工的实际需求，制定符合员工需求的福利政策，增强员工的归属感和忠诚度。
2.5 内部沟通和交流机制的优化•建立内部沟通和交流机制，尤其是在不同部门之间建立有效的沟通平台，促进协作和创新能力的提升。
优化人力资源管理体系方案
概要： 1. 优化人力资源管理体系的必要前提 企业行政管理层对人力资源的正确认识 2. 人力资源战略目标的方向 3. 人力资源管理及人才发展战略管理体系方案 4. 人力资源战略、实施计划、工具、管理系统（根据企业战略及人力资源战略制定细则）
优化人力资源管理体系的必要前提
• 略
（根据企业战略及人力资源战略制定细则）
人力资源管理
•识别、吸引、保留、发 展和激励优秀人才
结果
•企业战略实现
•员工能力发展
三、人力资源管理及人才发展战略管理体系方案
人力资源管理及人才 发展战略管理体系
管理层参与决策及支持
日常人事管理
薪酬福利计划
员工关系（员工融入度）
人才培训与发展
人员配置
薪酬管理Leabharlann 员工激励培训人才发展
人才培训与发展标准审计系统
人力资源管理 部门对企业战 略的参与
无机会、不参与 企业战略的形成 和实施 参与战略实施， 没参与战略形成
结果
行政关系
孤立的人事日常事务处 理
停留在人事管理 的水平，企业战 略难以有效实施 由于没有参与企 业的战略制定， 导致企业战略难 以成功实施
人力资源 战略
人力资源 战略
人力资源 战略
人力资源 战略
人员招聘
员工福利
员工沟通
岗位、专业技能、 入职培训
绩效管理
人事行政管理制度
员工活动及企业文化
管理技能培训
个人发展计划
人力资源管理标准审计系统
劳动关系协调
领导力培训
继任计划
员工福利设施
企业文化培训
人才回顾计划
交叉培训、外派培训
集团化人力资源管控体系设计与优化
集团化人力资源管控体系设计与优化导读：集团管控是指企业的总部或者管理高层，为了实现集团的战略目标，在集团发展壮大过程中，通过对下属企业或部门采用层级的管理控制、资源的协调分配、经营风险控制等策略和方式，使得集团组织架构和业务流程的达到最佳运作效率的管理体系。
集团管控是指企业的总部或者管理高层，为了实现集团的战略目标，在集团发展壮大过程中，通过对下属企业或部门采用层级的管理控制、资源的协调分配、经营风险控制等策略和方式，使得集团组织架构和业务流程的达到最佳运作效率的管理体系。
集团管控的出现，也是管理升级的演变(具体如下图)。
由于企业发展规模的不断扩大，由单体公司向多体公司发展，所涉及的业务领域的不断扩张，跨行业经营，跨地域经营，公司逐渐向集团公司管理的转变。
在这个阶段，企业更强调的是统一和集中，多层次的组织结构，由集团制定统一的目标，逐级分解去落实，形成一个相对稳定的企业联合组织。
在集团管控这个阶段，各成员企业，既保持相对独立的地位，又实行统一领导和分层管理的制度，建立了授权与分权相结合的领导体制。
“集团管控”的很多内容都已经纳入人力资源管控的范畴，比如组织架构设计、治理结构设计、责权体系设计、企业流程设计以及业绩管理体系等。
但是进一步深究的话，就会发现不仅有人力资源职能的管控还有营销管理职能的管控、生产运营职能的管控、投资发展的管控等等。
今天我们先探讨人力资源管控的内容，它关系着企业集团能否如臂使指，形成合力，高效运行，关系着企业能否凭借先进的人力资本开放和运用获取竞争优势，从而配合集团战略管控以实现集团战略目标。
对集团公司各层级人力资源管控的定位，以发挥集团整体人力资源的最大效用、将灵活性和统一性有机结合。
那么人力资源管控包括哪些呢?1、战略规划通过对集团战略的梳理，制定集团人力资源战略规划，如关键人才选拔、薪酬管控、人才培养等，这是对集团战略实现具有决定性作用的人力资源管理内容。
因此，集团战略是否清晰直接决定着人力资源管控能否顺利实现。
大型集团化人力资源管控体系设计方案
公司/事业部的职能部门 •总部具有经营班子核心人员(包括财务总监)的任免具有推荐权,下属公司董
事会具有任免权 •对总部核心人员以下,下属公司具有招聘、任免、考核的权力
• 财务总监由总部直截了当管理,人事档案在总部,与总部签订劳动合同工资由总部进行发 放,岗位工资标准由总部制定
相关或单一产业领域内的发 展
支持集团未来战略发展的重 要企业
战略不清楚,需要在过程中 进行战略评估与控制的企业
单一产业领域内的运作,航 空主业内的企业
航空主业企业之间业务流程 关联紧密,关联交易较多,还 需要进行协调与管控
航空主业内的企业在经营管 理方面还没有达到规范化的 管理时期
下属企业条件成熟时,集团能够采取财务管理型的管控模式
集团管控模式与人力资源管控特征
案例(续):不同类型的管控模式体现了集团对下属企业的分权管理的程度不 同以及达成的管理要求不同
管控目标
财务管理型
分权
股东投资回报 追求公司价值最大化
战略管理型
长远战略发展需求 股东投资回报
操作管理型
集权
航空主业公司整体协调成长 各企业经营行为的统一与优化 对影响主业内公司发展与成功 的关键因素与能力的集中控制 与管理
一级框架
集团战略 定位
集团管控 模式设计
二级框架
集团组织 设计与责权 划分
管控体系 设计
三级框架
管
管控效果
控
评估
目
标
•集团总体战略定位 •业务战略定位 •集团与下属企业关系 •治理结构设计
管控设计的前端
公司人力资源管理制度优化方案
公司人力资源管理制度优化方案第一章：总则 (3)1.1 制定依据 (3)1.2 适用范围 (3)1.3 目的与意义 (3)第二章：招聘与配置 (4)2.1 招聘流程 (4)2.2 人才选拔标准 (4)2.3 员工配置与调动 (4)2.4 员工试用与转正 (5)第三章：培训与发展 (5)3.1 培训计划 (5)3.2 培训形式与内容 (5)3.3 员工晋升制度 (6)3.4 人才梯队建设 (6)第四章：薪酬福利管理 (7)4.1 薪酬体系 (7)4.2 奖金制度 (7)4.3 福利制度 (7)4.4 薪酬福利调整 (8)第五章：绩效管理 (8)5.1 绩效考核体系 (8)5.2 绩效评估方法 (8)5.3 绩效改进措施 (9)5.4 绩效结果应用 (9)第六章：员工关系管理 (9)6.1 劳动合同管理 (9)6.1.1 劳动合同的签订 (10)6.1.2 劳动合同的履行 (10)6.1.3 劳动合同的变更、解除和终止 (10)6.2 员工福利与权益保障 (10)6.2.1 员工福利 (10)6.2.2 权益保障 (11)6.3 劳动争议处理 (11)6.3.1 协商解决 (11)6.3.2 调解 (11)6.3.3 仲裁 (11)6.3.4 诉讼 (11)6.4 员工离职管理 (11)6.4.1 离职手续 (11)6.4.2 离职面谈 (11)6.4.3 离职证明 (12)6.4.4 离职员工关系维护 (12)第七章：人力资源规划 (12)7.1 人力资源需求预测 (12)7.2 人力资源供给预测 (12)7.3 人力资源战略规划 (13)7.4 人力资源政策制定 (13)第八章：人才梯队建设 (13)8.1 人才梯队规划 (13)8.1.1 确定人才梯队目标 (13)8.1.2 分析人才需求 (13)8.1.3 制定人才梯队规划 (14)8.2 人才培养计划 (14)8.2.1 制定人才培养方案 (14)8.2.2 开展多样化培训 (14)8.2.3 建立人才培养机制 (14)8.3 人才选拔与任用 (14)8.3.1 制定选拔标准 (14)8.3.2 建立选拔机制 (14)8.3.3 选拔与任用相结合 (14)8.4 人才激励与保留 (15)8.4.1 制定激励政策 (15)8.4.2 营造良好的企业文化 (15)8.4.3 关注员工成长 (15)8.4.4 建立健全福利保障制度 (15)第九章：员工激励与留住人才 (15)9.1 员工激励制度 (15)9.1.1 物质激励 (15)9.1.2 精神激励 (15)9.2 员工晋升通道 (15)9.2.1 晋升条件 (16)9.2.2 晋升标准 (16)9.2.3 晋升流程 (16)9.3 员工福利与待遇 (16)9.3.1 基本福利 (16)9.3.2 住房福利 (16)9.3.3 健康福利 (16)9.4 员工离职预警与应对 (16)9.4.1 离职预警 (16)9.4.2 离职应对 (17)第十章：企业文化建设 (17)10.1 企业价值观塑造 (17)10.2 企业文化传承与传播 (17)10.3 企业文化活动 (18)10.4 企业文化评估与改进 (18)第十一章：人力资源信息系统 (18)11.1 系统建设与维护 (18)11.2 数据管理与分析 (19)11.3 信息安全与保密 (19)11.4 系统培训与推广 (19)第十二章：附则 (20)12.1 解释权 (20)12.2 实施时间 (20)12.3 修订与废止 (20)12.4 其他事项 (20)12.4.1 本章程未涉及的事项，按照国家相关法律法规、行业规定以及[制定单位名称]的内部管理制度执行。
公司人力资源优化方案
**公司人力资源优化方案一、目的优化公司的人力资源结构，合理的控制公司的人工成本，为公司的下一步发展打好基础。
二、公司的人力资源状况（一）人员状况目前公司共有员工1672人（含搬运187人，其中搬运工143人,上面工16人，上料班26人，电梯工2人）。
纳入编制人员1485人，制面部生产人员1104人，辅助生产人员116人，管理服务人员152人（包括管理干部12人，质检员42人，保管45人）,各部门情况如下表:从现有实际人数与编制相比，超编46人，但现有编制并不是很科学，总体上讲，人员隐性超编现象严重，可压缩人员远不止46人，须进一步的分析确定合理的人员定编数量。
（二）学历状况1、除搬运外全体人员的学历状况如下表：从上表可以看出，目前公司中专以上学历占%，与公司要求明显偏低，人员学历层次越高差别越大，而且部分人员学历有虚假现象，正规院校的学历偏少，人才后备力量匮乏。
2、管理干部、后勤职员、生产员工的学历状况如下：从上表可以看出，公司的管理层和生产人员学历结构需要优化。
生产部人才储备不足，不能保证公司规模扩大对人才的需求。
（三）人力成本状况拿2002年2月份的情况为例，生产系统人均工资为元，后勤人员人均工资为元，人均工业产值每月万元，工资总额为元。
从整个郑州地区人力成本状况来看，生产系统的人均工资高于郑州地区的平均工资(679元)，在周边地区已有相对较强的竞争力，与同行业相比，生产工人工资也相对较高，结合公司下一步规划，生产工人的工资近期可不再调整或适当压缩。
后勤人员人均工资，略低于郑州地区后勤人员的工资(871元)，从整个就业情况来看，但也可以不做调整,我们可以调整好关键岗位和普通岗位之间的工资分配,从总体上控制工资总额。
再者,总体的人力成本没有统筹规划，控制不力。
（四）人力资源环境状况随着公司规模的不断扩大，公司层次的不断提升，公司人才缺乏，后备人员不足，员工素质达不到公司发展的要求。
推动人力资源优化主要面临以下问题：1、企业的粗放式发展，很多基础性工作没有做到位，很多方面没有控制，人力资源方面根本没有打好基础，对人员的招聘控制不力，造成学历比例、年龄比例都很不合适，人工成本没有一个很好的规划，而是被动的、没有节制的适应，相关性的基础工作没有完善的记录，或是没有记录，没有反映人力资源状况的相关分析资料。
人事总监集团运营方案
人力资源公司运营的管理方案篇1一、人员调配管理本年度重点做好新兴工业园投运期间的人员调配工作。
1、根据公司新的体制设置及人员定编，抽调部分优秀管理人员及生产骨干到工业园工作，使技改项目投运后，能够正常的安全经济运行。
2、根据公司各部门、单位人员岗位定编、缺编情况，随时作好调配工作。
及时、准确下达人事调令和人事指令，力争使人力资源达到合理配置。
二、劳动合同管理做好劳动合同的签订、解除及劳动合同档案管理等工作。
本年度重点做好xx年6月30日194人劳动合同到期员工的续订工作。
针对本次续签工作，在今年劳动合同管理工作的基础上，需进一步运作新的管理办法，对生产工人及其他工作人员拟采用中期（2年）、短期（1年）合同，对部分人员采取不再续签合同的管理办法。
三、人事考核评价为进一步加强对员工在一定时期内工作能力等方面的评价，正确把握每位员工的工作状况，建立公司正常、合理的人事考核评价制度，从而为员工的奖惩、晋升、调整等提供客观依据。
根据公司目前生产经营状况，制定人事评价制度，进行人事考核评价。
对不合格人员实行在岗试用、待岗培训或转岗，以保证员工队伍的高效率、高素质。
四、奖惩管理结合公司实际，对在生产、科研、劳动、经营管理等方面，成绩突出、贡献较大的，分别给予奖励。
对有违反劳动纪律，经常迟到、早退，旷工；完不成生产任务或工作任务的；不服从工作分配和调动、指挥，或者无理取闹，聚众打架斗殴影响生产秩序、工作秩序和社会秩序等情况的员工，分别给予行政处分或经济处罚。
人力资源公司运营的管理方案篇2新的一个春天来了，现将去年工作做一总结，并提出今年工作思路和计划。
一、去年工作总结1、人力资源状况分析当今社会，企业间的竞争归根结底是人力资源优劣的竞争，是人才的竞争。
正如华为公司所提倡的“人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值目标”一样，公司同样重视人力资源的不断成长。
如何让员工更好的发挥价值，促进公司的进一步辉煌成为当前的一项重要工作。
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8、组织管理
组织职责管理、组织绩效标准、组织能力评判
6
人力资源规划
绩效管理
薪酬管理
员工关系管理
培训提升管理
招聘与 再配置管理
坤和宣言
企业规划计划/预算
六大策略
9.工作环境和条件
10.其他事项
岗位说明书参考
据需要选择 把握重点：
职责描述 绩效衡量 任职资格
20
职位管理现状分析
已经制定集团和城市公司的职位管理文件
存在岗位名称与职业晋升通道交 叉混淆现象
职位说明书存在重大的缺陷，已演 变成“职位人的说明书”
职位评估没建立科学的评价标准，评估 成为对职位人的评估
坤和部分组织文件摘录
公司实行“两级架构、三级管理”体系，即集团 总部+城市公司构成公司两级架构。
集团总部“两级架构、三级管理”体系，集团总 裁班子+集团总部职能部门等组成集团总部两级架 构，由集团总裁、分管总裁+职能负责人+经理类 、专业师类等人员构成三级管理。
城市公司“两级架构、三级管理”体系……
预测未来的人员要求（所需的工作者数 量、预计的可供数量、所需的技术组合 、内部与外部劳动力供给量）
结合公司战略制定合理的人事政策
控制与评价：通过检查人力资源目标的 实现程度，提供关于人力资源计划的系 统的反馈信息
本次
工作 要点
按新要求重新修订《人力资源规划管理制度》、《年度人力资源计划编制指引》， 如文件板式、流程图
文件清单。
5
各模块核心管理内容
1、基于战略的人力资源规划
人力资源战略、人员规划管理（需求、供给预测）年度计划管理（人力预算、招聘计划、培 训计划、岗位计划）
2、基于素质能力的招聘与再配置
招聘管理、离职管理、晋升管理（晋升管理）、入职管理、外派人员管理、人才评价系统
3、培训与开发
培训计划、培训需求、培训管理（机构、课程、教材、师资）、 培训评估、职业生涯设计、 职业生涯管理
招聘与 再配置管理
岗位设置
岗位职责标准 岗位任职资格 岗位绩效标准
岗
位
岗位体系
行
为
技
人力资源管理信息系统
术
支
持
24
培训和职业规划管理现状分析
建立了比较完整的培训管理制度，只是在 局部需要深化
培训需求调查需进一步深入，年 度培训计划变动较大
培训课程体系没有建立进来， 培训课程开发刚起步
分类分层、个性化的培训刚展 开，还不够系统
调整：将与双通道职位管理的相关内容纳入职业生涯管理 重定位：将《岗位管理规定》定位于岗位命名、设置与调整、编制与定员等管理规范
统一职位说明书模板 将《职位说明书管理规定》变更为《职位说明书编制指引》，进行重新修订
21
招聘与再配置管理
绩效管理
薪酬管理
员工关系管理
培训提升管理
招聘与 再配置管理
人力资源高级管理体系优化方案
集团企业人力资源高级总监课程
1
人力资源 是一切资 源的资源
2
目录
第1部分—人力资源专业建设状况分析和建议 第2部分—人力资源管理体系规划
3
4
人力资源管理系统模型
坤和宣言
企业规划计划/预算
六大策略
组
人力资源规划计划
织
组织职责标准
行
组织设置
组织绩效标准
为
组织架构
坤和宣言
企业规划计划/预算
六大策略
组
人力资源规划计划
织
组织职责标准
行
组织设置
组织绩效标准
为 组织架构
组织能力评判
岗位设置
岗位职责标准 岗位任职资格 岗位绩效标准
9
组织管理
绩效管理
薪酬管理
员工关系管理
培训提升管理
招聘与 再配置管理
坤和宣言
企业规划计划/预算
六大策略
组
人力资源规划计划
织
组织职责标准
行
组织设置
组织绩效标准
为
组织架构
组织能力评判
岗位设置
岗位职责标准 岗位任职资格 岗位绩效标准
岗
位
岗位体系
行
为
技
人力资源管理信息系统
术
支
持
10
建设部分组织管理问题简评
坤和宣言
企业规划计划/预算
六大策略
组
人力资源规划计划
织
组织职责标准
行
组织设置
组织绩效标准
为 组织架构
组织能力评判
岗位设置
岗位职责标准 岗位任职资格 岗位绩效标准
岗
位
岗位体系
行
为
技
人力资源管理信息系统
术
支
持
22
招聘管理现状分析
尚未建立和公司战略相一致的能力模型
已经有招聘流程和制度，但需要完 善和优化
本次 工作 要点
重新修订《培训管理制度》、《外部培训指引》、《内部培训指引》等制度 重点增补培训课程开发管理与培训师资队伍建设的相关内容 将《入职培训办法》更改为《入职培训指引》
25
职业生涯规划管理现状分析
没有系统、成文的职业生涯管理规范
建立了集团公司和城市公司的职能管理和 技术管理双职业通道，但是两个职业 通道之间以及城市公司和集团的职位 序列之间，没有建立明确的关联
组织能力评判
绩效管理
薪酬管理
员工关系管理
培训提升管理
招聘与 再配置管理
岗位设置
岗位职责标准 岗位任职资格 岗位绩效标准
岗
位
岗位体系
行
为
技
人力资源管理信息系统
术
支
根据此模型，从人力资源规划、组织管理、职位管理、招聘与再配置管理、培训和职业发展、员工关系 持
管理、绩效管理、薪酬和福利管理这八个方面对坤和建设的人力资源管理体系做分析，并规划管理体系
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组织管理文件分析
组织管理文件中，组织架构图的表 达方式层级关系和指挥关系表达不 清晰； 高层的分管范围没有表达清晰； 没有体现矩阵式的管控模式。
董事会 总裁
董事会办公室
项目副总裁N
工程副总裁
营销副总裁 行政副总裁
工采 程购 管管 理理 部部
财成技市投 务本术场资 管管管营发 理理理销展 部部部部部
集团总部定位于目标中心、信息中心、文化中心 、管理集成中心，是实现战略的主控单位。
集团企业发展部负责战略计划、市场投资管理、 资本结构管理、前期权证管理（建设工程规划许 可证（含）之前）、信息管理、网络管理等职能 。
规划设计部负责规划设计策划、设计统筹、设计 管理、品类开发、产品模型管理等职能。
没有明确的制度和指引来对两个通道的职业 发展路径及其相应的资格要求加以明确
绩效已经和职业发展有一定关联，但是 培训还没有与职业规划关联起来
调整结合公司战略和人力资源规划， 在适当时候整合和编制完善的职业 生涯管理制度和规范
进一步规范双职业通道各层级的 整体 分类标准，明确不同职业通道的职 改进 级对应关系以及集团和城市公司各 建议 职业通道的对应关系
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组织管理文件分析
组织管理文件结构 存在交叉和空白； 部门职能描述文件 分散于两个文件中； 组织授权文件在文 件体系中没有体现， 仅作为一个表格和 附件；
建议：重新规划组织管理文件体系结构。 组织管理手册明确组织架构、管控 模式、管控界面、部门职能描述、 组织管理程序；组织授权手册明确 业务权限。
岗位评估不够深入，在人才的甄选、 任用、提拔上缺乏科学的依据
已经制定任职资格管理办法，但人才测评 和甄选工具的应用不够深入
结合公司战略，适时完成 人力资源能力素质模型
结合标杆企业的实践，完
善和优化适合坤和的招聘
整体
管理流程和相关制度
改进
建议 结合公司目前管控模式的
调整和管理精细化要求，
优化职位说明书
4、以kpi为核心的绩效管理
各级组织的平衡记分卡、各职能线的kpi指标库、分解到各岗位的绩效指标，绩效实施管理
5、基于市场、业绩、能力的薪酬福利管理
薪酬管理（工资性收入、绩效性收入）、薪酬性福利管理、非薪酬性福利管理
6、分层分类岗位管理
工作分析、岗位职责标准、岗位任职资格、岗位胜任模型、岗位说明书
7、员工关系管理
未开发制定出与企业组织长期效益 相适应的人事政策
已制定半年度岗位规划，但晋升、培训、 调配未列入计划
公司可有计划地完成人力资源战略规 划工作，人员增长计划、人员补充计划 、培训开发计划、人员晋升计划、调配 计划纳入到规划系统中来
整体 改进 建议
评估目前的人力资源（技术、能力和潜 力），强化岗位管理，定编定员，分析 目前这些人力资源的利用情况
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职位管理
绩效管理
薪酬管理
员工关系管理
培训提升管理
招聘与 再配置管理
坤和宣言
企业规划计划/预算
六大策略
组
人力资源规划计划
织
组织职责标准
行
组织设置
组织绩效标准
为 组织架构
组织能力评判
岗位设置
岗位职责标准 岗位任职资格 岗位绩效标准
岗
位
岗位体系
行
为
技
人力资源管理信息系统
术
支
持
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职位管理文件分析（岗位说明书）
引进有效的人才测评工具