高效工作方法与技巧

2
How about——事情的标准如何？结果如何？ （任务的好结果和坏结果分别是什么？好在哪里，坏在哪里？）
5W2H：二十八问分析法
二十八问
1层次
什么原因
什么内容 什么时间
2层次
为什么是这个原因
为什么做这个事情 为什么是这个时候
3层次
是否是真正的原因
又更合适的事情么 有更合适的时间么
4层次
为什么是真正的原因
定义
• 从逻辑树中最後一 • 假设是对可能用以 解决问题的方式之 点(或「叶」)开始 • 「重要议题」和 说明，包括回答是 「未解决议题」定 或否的原因 义不同。要明确界 定才能回答是或否， 而能提出具体行动
行动
• 确定每个议题都尽 量具体明确 • 必要时进一步细分
• 列举假设可用 –前线想法 –自我想法 –同事间想法 • 小组组员之间讨论 –琢磨假设 –重新调整分析议 题的先後顺序
为什么是更合适事情 为什么是更合适时间
结论
定原因
定事 定时
WHY
WHAT WHEN
WHO
WHERE
HOW TO
HOW ABOUT
是谁
什么地点 如何去做 结果如何
为什么是他
为什么在这个地点 为什么采用这个方法
有更合适的人么
有没有更好的地点 有无更合适的方法
为什么是更合适的人
为什么是更好的地点 为什么是更好的方法
HOW TO HOW ABOUT
1、自己去买；2、安排别人买；3、订购，让别人送；
1、走过去；2、开车去；3、打电话订购；4、上网订购 西瓜要甜、价格便宜、吃的人爽
5W2H：互动案例2，空调遥控器功能开发
5W2H分析 内容
增加手机卖点
1、品牌：格力、海尔等 2、类型：柜式机、中央空调、壁挂式 3、功能：不同品牌、不同类型遥控器的基本功能 4、界面：根据基本功能设计界面 5、交互：根据手机输入类型（TP/key）布局交互和界面 6、平台：根据手机空间调整数据大小 7、市场：国内市场、国外市场 8、维护：怎么升级数据库 9、推广：怎么推广 进程：开发Demo测试优化推广客户 每个时间节点安排和计划 用在什么地方，距离多少
步骤3-淘汰非关键的问题
•经常反复推敲过程中的第一步
问题1
–假设/理论及数据之间来回穿梭 –使Байду номын сангаас二八法则的思考方式
•重点努力解决最重要的问题
问题陈述 问题2
•不仅要常问“那又会怎样”...而
且还要问你忘了什么
问题3
问题4
步骤4-制定详细的工作计划
问题 假设 分析工作 • 分析是对「检讨 假设或不成立之 模式」的说明， 目的是要解决问 题 来源 • 指出分析资料 可能出处 职责/时间安排 •说明负责搜 集资料或分析 工作的人 最终产品 • 说明诊断後的 结果
问题
问题
否
行动4
论证实例-项目合作
•客户抱怨与我司项目合作很麻烦，响应速度慢，结果不好
情况
复杂性
•整机方案的进程和流程要与PCB主板的流程和进程匹配 •同一时间不是只有一个项目 •软件，可变条件太多 •不同客户沟通能力不同 •分析整机方案流程，穿插在每个时间节点要输出的结果 •对应不同的项目区分轻重缓急 •列出标准参照物 •与客户达成统一的，有记录的沟通规范
提示：
运用现成的量测方法
转换同一量测尺度 找到隐藏的数字
工程大部分工作已经完成 今年客户比去年满意多了！ 工程已经完成了83% 客户满意度由去年的70%提高到今年的90%
实施要求
ATTAINABLE – 可达到的 订定目标需是可达到并具挑战性的： 对现况的充分了解和掌握 对个人及团队潜力和发展有正确的期望 结合部门和组织整体和长期的目标和远景 长期目标需分为多个短期，过程目标分阶段实现
定人
定位 定方法 定结果
为什么是这个结果
有无更好的结果
为什么是更好的结果
5W2H分析法技巧
1
取消
就是看现场能不能排除 某道工序，如果可以就 取消这道工序
2
合并
就是看能不能把几道工 序合并，尤其在流水线 生产上合并的技巧能立 竿见影地改善并提高效 率
3
改变
就是看，现场有没有可 以改变的工序，改变一下 顺序，改变一下工艺就能 提高效率
4
简化
将负责的工艺简单化，提高 效率
5W2H：互动案例1，买西瓜
5W2H分析 内容
请客、渴了、想吃
1、品种（无籽瓜、有籽瓜海南瓜、新疆瓜等） 2、价格（不能太贵了） 3、个数（多少人吃，1个够不够） 4、冰不冰 1、什么时候要瓜 2、什么时候去 去哪里买好
WHY
WHAT WHEN WHERE
WHO
关键点： 行动内容＋完成时间＝有效行动计划 效率 VS 效果 追踪和定期 review 是确保按时完成的关键
例子：前台的目标
对前台要求：接听号电话，礼貌专业的接待来访？
尽量量化，比如：要求电话要“三声 起接”
前台的电话系统维护商，保证优质服务？
要更具体，保证对紧急情况，正常 工作时间内4小时响应。比如四分之 一的内线分机瘫痪等
•对新数据采取灵活态度
•不要只拘泥于数字-要提问“我要回答什么问题？” •不要绕圈子
•不轻言使用大的线性计划之类的工具
•开阔视野，不要「见树不见林」
•别钻牛角尖 •经常给出比“图书馆数据”更清晰的指导方向
•记住假设也是会被推翻
•检验你的观点 •眼光放远，探照前路
•同项目小组共享良计
•对困难有所准备 •勇于创新
太空泛
改善项目合作有哪些方式：1、提高产品质量；2、加强 客户服务的满意度；3、客户项目沟通标准化？
具体，可行动的
步骤2-分解问题：逻辑树
分支问题 问题/假设1
为什么使用逻辑树？ 1.将问题分成几个部分 •解决问题的工作可以分成智力上能够解 决的几个部分 •不同部分可按轻重缓急区分 •工作责任能分派到各人 2.保证问题获得完整地解决 •将问题的各个部分解决好，即可解决整 个问题 •所分问题的各个部分各不相同，而且包 括了各个方面(即没有重叠没有遗漏)
客户，输出，过程，输入，供应 商
成本，投资，资源，获利
MEASURABLE – 可衡量的
量化，数据化
问题：三高
可执行化
分析：压力大是 导致肥胖的主要 原因
原因：肥胖
对策：减轻压力
每周去三次健身房， 运动一个小时以上
24点前睡觉
周末不宅 在家里
MEASURABLE – 可衡量的
量化和数据化：
解决方法
四、时间管理：本质是对生活和工作的梳理
• 由人一生时间分配引发的思考
有人曾粗略地统计过一个活到72岁的人对时间是怎么花的： 有何感受？
•
睡 觉：21 年 工 作：14 年 个人卫生：7 年 吃 饭：6 年 旅 行：6 年 排 队：6 年

学 习：4 年 开 会：3 年 打电话：2 年 找东西：1 年 其 它：3 年
例子：前台的目标
对没什么英文程度的初中毕业生，要求一年内 达到英语六级水平？
要有能达成的可能性，可以让她在一年内把新概念 第一册拿下，意义在于她努力跳起来后够到的 要求公司前台必须拿下EMBA！
要和岗位职责相关联，还是 学点英语日常用语，能完成接英 文电话的任务比较靠谱。
三、问题分析7步法
有关解决问题常见的迷思
迷思
事实
“解决问题的高手是天生 的，而不是培养出来的。 有的人生来就有这个天 赋，而有的人却没有， 这是一种天生的创造能 力...是教不出来的。”
“善于解决问题的能力通 常是缜密而系统化思维的 产物，任何一个人都能获 得这种能力。有序的思维 工作方式并不会扼杀灵感 及创造力，反而会助长灵 感及创造力的产生。”
分支问题
分支问题 问题陈述 问题/假设2 分支问题 分支问题 问题/假设3 分支问题
3.使项目小组共同了解解决问题的框架
4.协助重点使用组织框架及理论
案例：推论式的逻辑树-72智能机体验
所有系统应用 UI界面是否友 善？
确定整个系统的UI风格。 通讯模块：电话本、短信等 多媒体模块：音乐、录音机等 工具模块：文件管理、计算器等 其他模块：上锁、搜索等
pecific:目标必须是具体明确 easurable:目标必须是可衡量 ttainable:目标必须是可达成 elevant:目标必须是具有相关性
Ime-bound:目标必须是有时限
SPECIFIC – 具体的，明确的
定义明确
界定清楚
人，时，事，地 目的，范围，权限，流程，人员
找对问题 找准方向
WHY
WHAT
WHEN WHERE
WHO
HOW TO HOW ABOUT
哪个人有能力做，目前忙不忙，
市场收集功能、方案、平台GUI效果编码测试推广
对比遥控器：简介设计、极致体验
二、目标SMART原则
制订目标看是一个简单的事情，每个人都有指定目标的经历， 但是上什到技术层面，需要掌握SMART原则：
4 4
2H：
3 1
Who —— 这件事情由谁负责，有那些人来完成？ (任务的参与者有谁？是谁负责此任务？) Where——这件事情在什么地点开展？ 3 5 （任务执行的地点在那里？有没有更好的地点？）
How to ——清楚如何做？怎样执行？采取哪些措施？ 任务内容优先级是否明确？要怎么异步处理？预估可能遇到的问题，如何解决？
•具体分析，寻找具体来源
•综合
•里程碑
•同项目小组成员一起检测，尝试其他假设
•有序地工作-使用80/20方法按时交付
步骤5-进行关键分析
原则 评注
•以假设和最终产品为导向 •经常反复地进行假设和数据分析 •尽可能地简化分析 •仔细分析之前估算其重要性 •使用80/20及简便的思维方法 •从专家那里得到数据
拿2014年110米栏奥运冠军
买个计步器，每天走路超过500步
RELEVANT – 有关联的
与自己的工作内容，工作职责相关连，与要解决的问题有联系
每天练习跨100个栏
（游泳馆会员）每周游泳500米
TIMELY – 具时间限制的
明确设定给自己多少时间来达到目标，这样就可以衡量 成败，或是提醒自己，得加紧脚步赶上预定的进度了。
• 决定决策过程 • 决定分析深度 –简单案例 –复杂的说明
• 寻求可用的既 有资料 • 决定用何种分 析方法
•决定搜集资 料与做分析的 人 •决定时间表、 工作段落
• 画「草」图 • 写出诊断的前 因後果
工作计划的最佳做法
•提早
•不要等待数据搜集完毕才开始工作
•经常
•具体
•随著反复仔细分析数据而修改、补充或改善工作计划
•寻找突破性观点
步骤6-综合分析调查结果，并建立论证
使用「情况—复杂性—解决方法」 情况 陈述问题在当下 的情况 或者 「金字塔结构」
主要结论
子论点 子论点
复杂性
将困难之处详细 列出以改善情况
辅助数据
辅助数据
辅助数据
是 否 是
辅助数据
或「选择方案树形图」 问题
行动1 行动2 行动3
解决方法
列出可能的解决 途径
三、问题分析7步法：7个步骤
步骤1 陈述问题 步骤2 分解问题 (问题树) 步骤3
去掉所有非关 键问题(漏斗法)
步骤4 制定详细的 工作计划
？
步骤5
进行关键分析
…
…
…
步骤6
综合调查结果， 并建构论证
步骤7
讲述来龙去脉：在 沟通文件中将数据 及论证联系起来
结果！
10
20
30
40
50
步骤1.
清晰陈述问题的特点
• 由一个案例引发思考 24x60x60
如果银行每天早晨向你的帐号拨款8.64万元。你在这一天可以随心所欲，想用多少就用多少， 用途也没有任何的规定。条件只有一个：用剩的钱不能留到第二天再用，也不能节余归自己。 前一天的钱你用光也好，分文不花也好，第二天你又有8.64万元。请问：你如何用这笔钱？
高效工作方法与技巧
---梁杜金
目录
1 2 3
5W2H
目标SMART原则 问题分析7步法 时间管理原则
4 5
结果导向
一、5W2H：万物通用的思考方式
5W：
3 1
Why ——我们为什么要做这件事情？ (任务的目的是否清楚？完成任务是否能够达到目的？)
2
3 3
What—— 我们做的事情是什么？ (任务的内容是否明确？完成内容的标准是否明确？) When——这件事什么时间开始？什么时间完成？ （任务的时间点是什么？节点时间是什么？怎么监控进程？）
72智能机怎么样基于4+2的 基础上提高用户体验？
系统常用应用的 速度是否与4+4 的一样？
开关机 应用进出速度：电话本、短信等 数据增删查改： 客户反馈 准备更多的当代小说？ 不同的专题？ 更多的精装而非平装书？
系统内存比较少， 是否要去掉不常 用的应用。
操作的方便性
目前所有系统操作是否方便 对比xx标准样机操作方面 客户反馈
清晰地陈述要解 决的问题
•一个主导性的问题或坚定的假设
•具体，不笼统，有内容的(而非事实的罗列或
一种无可争议的主张)
•可行动的 •以决策者下一步所需的行动为重点
案例：陈述问题-项目合作
问题 大家抱怨我司项目合作非常困难 事实的陈述 评价
我们是否应该改善项目合作的方式？
无可争议
能否提高整个产品的质量来改善服务？