因果关系图模型

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五、典型案例
背景:某民营房地产集团公司下属商贸分公司,在自有房产基础上经营有超市5家,经营业种以生鲜食品、 传统食品、日用日化为主,总营业面积10000平方米;百货一家,主要经营业种为服装针织、皮具、皮 鞋、化妆品,小吃,营业面积4500平方米;正在筹备中的购物中心18000平方米。 问题1:经过统计商贸公司2001年9月—2002年3月的销售,总体毛利率为不到8%,注意:此毛利率是在公 司无低毛利的家电以及百货毛利率近20%的基础上产生的总体毛利率,相对于市场状况以及竞争对手 来讲,此毛利率偏低,从中反映了占销售比重近80%的超市经营毛利不正常。 问题2:经过进一步的市场调查,针对超市每个业种安排如下数量的市调(按销售数量排名),得出以下数 据比较:
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鱼骨图5M因素包括人、机、料、法、环5个方面,“人”指的是造成问题产生人为的因素有哪 些;“机”通俗一点就象战斗的武器,通指软、硬件条件对于事件的影响;“料”就如武器所用的 子弹,指基础的准备以及物料;“法”与事件相关的方式与方法问题是否正确有效;“环”指的是 内外部环境因素的影响。 5个方面就象鱼的“主刺”一样,每个主刺上还有很多的小刺,这些小刺就是与主刺相关的问 题,来构成了一条难以下咽的鱼骨头,如果不拔掉,一不小心就会卡住喉咙,让人痛苦不堪。
4)中要因跟特性值、小要因跟中要因间有直接的原因-问题关系,小要因应分析至可以直接下对策;
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因果关系图
5)如果某种原因可同时归属于两种或两种以上因素,请以关联性最强者为准(必要时考虑三现主义:即现时到 现场看现物,通过相对条件的比较,找出相关性最强的要因归类。)
鱼骨图绘制过程 1)填写鱼头(按为什么不好的方式描述),画出主骨 2)画出大骨,填写大要因 3)画出中骨、小骨,填写中小要因 4)用特殊符号标识重要因素 绘制要点: 绘制要点:绘图时,应保证大骨与主骨成60度夹角,中骨与主骨平行 因果图使用步骤
1)确定大要因(大骨)时,管理类问题一般从“人事时地物”层别,应视具体情况决定;
2)大要因必须用中性词描述(不说明好坏),中、小要因必须使用价值判断(如…不良);
3)脑力激荡时,应尽可能多而全地找出所有可能原因,而不仅限于自己能完全掌控或正在执行的内容。对人 的原因,宜从行动而非思想态度面着手分析;



来自百度文库
男 性别 女 精力
可口 的饭
电 燃料
佐料

方法
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生产线不良率的分析
提示:人,设备,材料,方法等,里面还会有大大小小的原因存在.
其他
卫生欠佳 灯光太暗 噪音高

无专人保养 配件不足

人员流动率高 人员疲劳 训练不足 设备老化 技术不高
不良 率高
品质欠佳 作业条件不全 某作业流程不当 交期不稳 文件不足 售后服务不好
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如何作出可口的饭
提示:我们天天吃的饭的味道就可以了解到其中关联着很多原因.其中大的原因 里有人,设备,材料,方法等,里面还会有大大小小的原因存在. 米
唐山米 产 地 东北米 新米 新旧 陈米 菜 豆 维生素 枣 奶油 材质 电饭煲 保管 容量 高压锅 1斤 3斤 铝锅 调整火候 手动 保温 自动 季节 最后 蒸汽 Gas 粘米种类 玉米 糯米 小米 粳米 水质 洗米方法 白米 时间 量 经验 无 硬饭 喜好 稀饭 开始 中间
根据管理的计划、组织、协调、指挥和控制等五大职能将一个大目标进行分解 员工培训:培训计划制定、实施、过程监督、培训效果评估和培训结果跟踪等; 规范化建设:规范化建设计划、计划执行、结果反馈等小目标;
PDCA 分解
利用“计划——执行——检查反馈——分析改进”循环分解公司目标 财务预算:财务预算、预算执行、预算控制和预算分析等环节; 营销渠道建设:目标渠道规划、渠道建设规划执行、渠道建设情况分析等环节;
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了解了鱼骨图的含义以后,大家各抒己见,按照5个因素,总结出以下是影响供价高的因素,并认同表后 带星项为影响事件的重要项,见表:
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经过以上因素的归纳,发现: 自身因素是问题产生的最大根源。主要体现在: 1、员工素质 2、闭门造车,信息反馈不力,没有变化 3、公司政策灵活度欠少,但是没有人因此提出有建设性的建议 4、经营方式与方法有待进一步提高,公司需要发展 通过以上分析与总结,让大家明白了问题产生的根源,接下来应该找出解决问题的办法。
一、管理工具名称
因果关系图
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二、基本介绍
基本概念: 基本概念: -因果图是由管理大师石川馨先生所发明出来的,故又名石川图。因果图是一种发现问题“根本原因”的方法,它也可 以称之为“Ishikawa”或者“鱼骨图”。 -问题的特性总是受到一些因素的影响,我们通过头脑风暴法找出这些因素,并将它们与特性值一起,按相互关联性整 理而成的层次分明、条理清楚,并标出重要因素的图形就叫特性要因图。因其形状如鱼骨,所以又叫鱼骨图(以下称 鱼骨图),它是一种透过现象看本质的分析方法。 同时,鱼骨图也用在生产中,用来形象地表示生产车间的流程。 工具用途: 工具用途: -能简洁表达复杂系统中各变量之间的相互影响和相互作用关系 -可以明确确定出系统动态模型的范围 -可以更容易实现系统分析人员和决策人员之间的交流 工具出处: 工具出处: -根据麦肯锡、毕博等咨询公司资料整理 -整体或部分运用于江苏药业公司 创新点: 创新点:结合企业战略分解,更具有实操性。 创新背景: 创新背景:为更好地目标进行分解,不遗漏不交叉。
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End
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甲连锁店为一国营零售企业,在本地有34家连锁店,拥有诸多食品、日化产品的代理批发权; 乙连锁店为一民营连锁零售企业,现有18家分店,拥有部分食品、日化产品的批发代理权; 丙为一家200平方米左右的便利店; 将市调数据经过进一步分析,发现价格问题----[b]我司进价比竞争对手售价高[/h]的情况如下(先忽略在正 常供价基础上零售价格异常状况):
3)对策型鱼骨图 对策型鱼骨图(鱼头在左,特性值通常以“如何提高/改善……”来写) 对策型鱼骨图
因果图的制作 制作鱼骨图分两个步骤:分析问题原因/结构、绘制鱼骨图。 1)分析问题原因结构 ) 针对问题点,选择层别方法 按头脑风暴分别对各层别类别找出所有可能原因(因素)
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因果关系图
分析选取重要因素 检查各要素的描述方法,确保语法简明、意思明确 分析要点: 分析要点:
关键事件 分解
当某些目标很难用上述几种方法分解或分解上到位的时候,可以考虑采用一个或几个 关键事件来对目标的实现过程进行控制 IS09001体系导人就可以用外界咨询结构考察、咨询机构引入、手册编制完成和外 审通过等几个关键事件来控制;
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四、操作要领与经验
必须关注如下操作要领
1)脱离实际的夸大 ) 在分解过程中,往往由于目标分解者对目标不清楚,故意夸大目标,导致目标分解脱离实际 2)不负责任的推脱 ) 担心一旦目标确定,如果自己或本部门完不成将直接导致自己的收益受到影响,所以推脱 3)无所谓的随意 ) 分解归分解,实施的时候遇到问题再说,这样也会导致目标分解上彻底,或目标分解偏差。 4)切忌闭门造车 ) 必须加强横向和纵向沟通目标的分解过程是一个“横向分解+纵向分解”的过程; 目标的分解关联性强,必须经过各个部门间的反夊、多次的沟通。
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感觉到问题的严重性,公司紧急召开了采购人员的专项会议,总结各采购主任的解释,主要如下: 1、甲、乙对手拥有诸多敏感商品的控制权,近水楼台先得月,人家有权利及有实力去进行降价; 2、公司政策对于供应商的通道利润要求过高,厂商在无奈情况下,只有提高供价,保持其基本利润,如果 要求供应商降价,只有舍弃部分通道利润才可行; 3、公司要求的经营方式过于呆板,竞争对手部分商品是从批发市场上进行铲货来冲击市场,而公司没有此 先例,都是以正常方式进行经营; 4、公司的付款方式问题:由于现金进货与押款进货的供价有区别,但是公司最低的付款要求为7天付款, 因此在价格上没有办法降低; 5、竞争对手的恶意竞争行为:牺牲利润,亏本赚吆喝; 6、人手不够,杂事多,没有办法集中时间与精力与供应商谈判。
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具体措施与目标: 1、在解决主要问题的基础上,逐步改进存在的问题,加强内部管理。公司正面临ISO9000的改版,可以通 过此次改版的规范努力改善相应管理秩序的问题;时间:3个月 2、加强专题培训,提高全员素质。主要为以下几方面的专题:A、采购原则与谈判;B、促销;C、陈列; D、市场调查。时间:2周 3、科学有效的进行市调安排,充分了解和把握市场:由于前面市调数据具有片面性,应该将现有500余家 供应商按照其商品比例的10%针对竞争对手做出全面、准确的市场调查,时间为一周,统计后再次市调价格异常 较大的厂商,以使得数据更加准确,并且针对异常厂商的问题分析出主要原因 4、在找出价格问题原因的基础上,与供应商进行新的谈判;必要时由公司高层出面。 5、在有效谈判的前提下进行价格调整与产品结构调整,逐步缩小价高产品的比例, 6、整体毛利率得到明显的提升
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三、管理工具操作介绍(在企业战略目标分解过程中的应用为例) 管理工具操作介绍( )
说明:X、Y、Z仅为代码
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因果关系图
因果图的三种类型 1)整理问题型鱼骨图 整理问题型鱼骨图(各要素与特性值间不存在原因关系,而是结构构成关系) 整理问题型鱼骨图 2)原因型鱼骨图 原因型鱼骨图(鱼头在右,特性值通常以“为什么……”来写) 原因型鱼骨图
8)当深入到第五个层次后,认为无法继续进行时,列出这些问题的原因,而后列出至少20个解决方法。
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进行目标分解
项目 分解 将某些包含了很多小概念的大概念进行分解。 降低成本:降低生产成本、降低采购成本、降低管理成本、降低人工成本等等; 员工培训:新员工培训、员工岗前培训、在岗培训等等;
管理五大职能 分解
1)查找要解决的问题;
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因果关系图
2)把问题写在鱼骨的头上; 3)召集同事共同讨论问题出现的可能原因,尽可能多地找出问题; 4)把相同的问题分组,在鱼骨上标出; 5)根据不同问题征求大家的意见,总结出正确的原因; 6)拿出任何一个问题,研究为什么会产生这样的问题? 7)针对问题的答案再问为什么?这样至少深入五个层次(连续问五个问题);
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