“思科”创新与专利战略

2006 年 3 月 ， 思 科 加 入 开 源 联 盟 OMP ， OMP是基于开放式许可的联盟方式，即将自己的 技术开放给相当大的一定范围内的人无偿使用。 这种许可方式对技术创新推进力度最大。无论是 交叉许可还是开放式许可的联盟战略，都是将思 科自主研发技术和对方技术集成起来，促进各方 技术的有机融和，通过兼容并蓄，融会贯通，大 大降低企业开发成本，放大效应，从而实现关键 技术的突破，加快了新技术或新产品的开发速度， 各方在互赢的基础上共同推进技术创新。
二、思科创新
思科自成立以来始终坚持自己的创 新理念。从路由器到“端到端”的网络 解决方案；从纯粹的网络硬件供应商到 互联网接入供应商、互联网技术供应商， 思科不断寻找自己的潜在市场，通过独 立研发或合作开发将创新理念转为现实 产品或服务，逐步将其转变为客户需求， 从而赢得市场，引领市场。
三、思科创新和专利战略
1、竞争—促进创新的原动力
在电子通信领域，竞争优势是公司 成功的重要条件。思科首先把客户放在 首位，以解决客户问题，以提高客户满 意程度为最终目标；其次，思科通过自 主研发和合作开发，始终努力抢先于竞 争对手推出新产品或新技术，力争新技 术领域的最高点，以保持行业的竞争优 势。
2、防御型专利战略保障企业创新
1、创新与并购战略
思科的并购分为两种，一种是把某种 创新性的技术带到公司当中，其中包括大 量的专利技术；另一种就是对新兴公司的 并购，这种并购能够让思科开拓新市场。 1995年开始，随着思科的利润和收入连年 增长，思科开始实施并购战略。截至2007 年，思科公司共进行了126起并购交易。 2007年为11起，比2006年多3起。
根据思科专利部门主管Robert Barr 的介绍，思科获取海量专利的战略定位 在于防御，而非主动进攻。思科持有海 量专利的目的具体来说有以下两个： 一是预防己方善意或者不可避免地侵 犯他人权利，降低侵权成本。在网络通 信这样竞争激烈、更新迅速的领域，专 利覆盖范围广，数量巨大，绕开某一专 利保护范围再行设计十分困难。
二是与他方进行交叉许可时，有足够的 谈判筹码。思科往往是通过形成双方或多方 技术联盟，而与其他公司之间达成专利交叉 许可的。在形成技术联盟的过程中，利益是 永恒的出发点，而各方之间的博弈更多是市 场地位和技术尤其是专利技术持有量之间的 较量。持有海量专利，往往意味着在交叉许 可谈判中拥有更多的话语权，使交叉许可的 条件更有利于己方。
（二）发展阶段
1995年以来，思科公司的利润与收 入的增长连年超过四倍以上；2007年思 科创造了全球最大的市值，年度净销售 额达到479亿美元；2008年因全球金融危 机影响，市值缩水，但也创造了395亿美 元的好成绩。思科神化的背后离不开专 利战略的多样性，思科是依靠专利技术 获取高额利润并进行再创新的成功范例。
私有协议也称非标准协议，就是未经国际 或国家标准化组织采纳或批准，由某个企业自 己制订，协议实现细节不公开，仅在企业自己 生产的设备之间使用的协议。思科公司利用其 市场的优势和垄断地位，在早期无国际标准的 情况下，形成了大量的“私有协议”。等到近 几年ITU及各国政府制定有关的技术标准体系 时，思科的产品已经无处不在。原有网络在扩 容、升级的同时，新进的设备必须要与原有网 络兼容，因此造成思科的“私有协议”凌驾于 国际标准和国家标准之上，成为事实上的标准。
思科认为，专利没有激励创新，但专 利赢得了创新，保护了创新。专利可以 保护思科进行创新的权利；获取专利的 能力并非促进新开发的动力；相反，竞 争才是促进思科创新的主要动力。把想 法快速转化成客户需要的产品和服务， 转化成提高客户工作效率的解决方案， 这才是激励思科设计团队的主要因素。
（二）获取专利的目的
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思科专利标准化
思科公司对专利的利用并不仅限于交叉许 可，将其持有的海量专利捆绑成专利池，进一 步形成标准，是思科一贯的做法。因此，对思 科公司而言，专利不仅仅是技术指标，更是其 形成标准的元素，思科凭借其市场地位和技术 实力，积极参与制定了多项法定标准，其中最 具影响力的却是它形成的事实标准——“私有协 议”。
（三）对专利制度的态度
思科认为，现有的专利制度并没有保 护发明者或者任何特定利益团体的权利， 没有保护人们所称的“知识产权”。一方 面，海量申请专利并不能完全解决己方独 立研发时的侵权问题。另一方面，存在这 样的专利投机者，他们将其他公司可能无 意中侵权的技术或产品申请专利，然后等 那些公司将涉嫌侵权的产品突出市场后收 取许可费。
第2章 网络企业的战略管理 案例分析
“思科”创新与专利战略
一、思科公司专利理念
思科系统公司（Cisco Systems Inc.） 于1984年在美国创立，是互联网解决方 案的领先提供者，其设备和软件产品主 要用于连接计算机网络系统。
（一）专利与创新的关系
思科公司将“创新”定义为：“向客 户提供技术和产品的高效并具创造性的 途径，而这些技术和产品在之前是根本 不可能达到的。”思科公司的确通过创 新，将网络发展到当前这样一个过去无 法想象的状态，而且帮助人们改变了通 信的方式。与多数人认为的“专利激励 创新”大相径庭的是，思科否认了专利 与创新之间的促进关系。
在这个过程中，思科不免被控专利 侵权：在电子通信领域，已经授权的专 利数以万计，很难做到对所有的相关专 利进行检索审查、评估该项技术侵权的 可能性和专利许可的必要性。即使思科 完全独立研发某项技术，也不能保证完 全没有侵权。因此，思科认为申请一些 核心专利同对方进行交叉许可是规避侵 权诉讼风险的最好方式。
一方面，获得在原告开发的现有技术 上继续研发的权利，规避了高额侵权赔 偿金；另一方面，原告方虽获得进入新 技术领域的“门票”，但是思科和原告 方进入该新技术领域的时间差已为思科 赢得了先机市场。专利侵权诉讼并没有 阻止思科创新的步伐，相反，交叉许可 战略使得双方在共赢得基础上共同推进 了创新的脚步。
1994年思科启动“思科在线”，利 用“专利在线”获取了一些专利，开始 实施防御型专利战略。致力于鼓励发明 者申请专利，帮助记载思科的发展足迹。 当时，思科处于初创阶段，规模小、 资金实力并不大，因此不可能通过大量 的企业并购引进技术(1984─1993年间思 科只并购了一加公司)，主要采用自主研 发和合作开发的方式开拓新市场。
三、总结
在初创期，思科采取防御型专利战 略，有效保障了企业的技术创新； 发展期，思科采用并购和联盟战略： 第一、有效地实现经济利益，并将 其转化为继续技术创新的物质基础，推动 技术创新。 第二、通过并购和联盟战略，加快 技术的流动，又有效带动新的技术创新。
需要指出的是：标准化联盟对标准 的滥用将阻碍技术进步。企业存在的意义 与价值是为社会提供需要的东西，因此企 业应当致力于以创新为基石来调整自己的 技术创新战略与技术发展方向，从而达到 技术创新资源优化配置。
（1）专业化的运作。思科专门设有一 个“企业发展部”，具体负责并购事务。 该部共有40名各方面的人才，如：工程博 士、芯片专家、有投行经验的MBA等。从 物色和确定潜在收购对象、对目标公司进 行必要考察、谈判、签约到最后的环节整 合，整个并购流程都由这些专业人士负责。 这种专业化运作使得思科最大程度地避免 了收购目标的随意性、出价的不合理性及 整合的混乱。
为此，思科被业界称为“并购狂人”： 其“以人为本”的并购理念，“以快吃慢” 的并购方式是思科并购战略的核心内容。 从思科认为原始创新虽具有自主研究、自 己设计、自行开拓、自成体系的特点，但 伴随着研发成本最高、风险最大、周期最 长的弊端。因此，思科毅然决然地实施并 购战略。专业化的运作及对并购原则的偏 执坚持，是思科并购成功率高的秘诀所在。
企业经营的目的是最大限度地获取利 益，在利益驱动之下，市场最为关键，赢 得市场、服务客户是思科的目标，而技术 创新是实现这一目标的手段。那么专利战 略作为企业战略的重要部分，是推进思科 创新还是阻碍其前进的步伐？
（一）初创阶段
思科成立于1984年，十年间(1984— 1993)，思科只申请了一项专利，而1994 年思科申请了6项专利，年收入已达到12 亿美元，这显然不是因为专利。竞争才 是促进创新的主要动力；专利只是自主 创新的有力保障。如今，思科每年申请 的专利超过700件。
（2）坚守原则。在大举并购过程中， 思科仍坚守其原则：只收购那些处于产品 生命周期初期阶段的小公司。思科从不被 那些惊天动地的大笔并购所诱惑。思科的 理想收购对象是这样一些小公司：员工在 100人左右、业务主要在一个高速增长的技 术产品领域、拥有一批刚刚推出或即将推 出新产品的优秀技术人员。
思科收购了100多家公司后，不再像 其他传统企业一样耗费巨资建立自己的 研发队伍，而是把整个硅谷当作自己的 实验室，采取并购战略以填补自己未来 产品框架的空白。思科通过并购，引进 新技术，获取专利，在研究、消化、吸 收的基础上再创新，从而占领市场、推 动技术创新；另外，思科还通过交叉许 可，获得发展空间。
2、创新与专利联盟战略
思科在初创阶段自主研发，1995年思科开 始并购企业，到了2000年，思科开始寻求合作。 专利联盟作为合作的主要形式，被思科广泛应 用；而专利许可是思科实现专利联盟战略的主 要手段。2004年思科和罗克韦尔达成了专利交 叉许可合同，共同推进VOIP的技术创新。思科 擅长于实施交叉许可战略，它同微软、罗克韦 尔、Intel、通信国际、IBM等企业都有过双方 交叉许可合作。通过交叉许可，双方企业互相 许可对方实施自己的专利，从而实现技术授权。
交叉许可
思科公司通过自身研发和并购取得了大量 的专利，这使得它在专利交叉许可中拥有了雄 厚的筹码。一般来说，思科公司通过两种途径 达成交叉许可，一是形成双方或多方技术联盟， 二是通过诉讼达成交叉许可。思科多次与IBM、 微软等行业巨头强强联手，以技术联盟的形式 达成专利交叉许可或者技术分享。
这使得思科公司确保其技术领先地位 的同时，也得以控制新兴市场的技术命脉。 思科通常不会选择诉讼的方式与它方达成 交叉许可，它认为只有当其内部技术开发 的成本超过了对方的技术价值或者威胁程 度时才会考虑诉讼的可能性。因此，思科 通过诉讼达成交叉许可的案例并不多。