波特五力模型五种力量影响因素

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简述五力模型的基本因素

简述五力模型的基本因素《五力模型》的基本因素简述五力模型是由管理学家迈克尔·波特于1979年提出的一种分析竞争力的工具，被广泛应用于战略管理领域。

它通过分析产业内的五个基本因素，即供应商力量、买家力量、潜在竞争者的威胁、替代品的威胁以及现有竞争者之间的竞争程度，帮助企业了解自身在行业内的竞争地位，从而制定出更为有效的竞争策略。

首先，供应商力量是指关键原材料和其他资源供应商对企业的影响力。

如果供应商集中度高，供应商对企业的议价能力强，那么企业在谈判中往往处于劣势地位。

反之，如果供应商较弱，企业则可能更易获得更有利的供应条款。

其次，买家力量是指企业的顾客对企业的影响力。

如果买家较少，而每个买家的购买量很大，或者买家可轻易转向其他产品或服务，那么买家的议价能力较强，企业需要提供更高品质的产品或服务来吸引买家。

第三，潜在竞争者的威胁指的是行业内新进入者对现有企业的竞争威胁。

如果新进者能够轻易进入市场，并且拥有足够的资源和能力迅速扩大市场份额，那么现有企业需要警惕潜在竞争者，制定相应的竞争策略。

第四，替代品的威胁是指其他行业的产品或服务对企业的竞争威胁。

如果替代品具有较高性价比或满足顾客需求的不同层面，那么企业需要考虑如何提升自身产品或服务的差异化，以在市场竞争中脱颖而出。

最后，现有竞争者之间的竞争程度是决定行业内竞争的关键因素。

如果竞争者众多，市场份额相对平均，那么竞争将更加激烈，企业需要寻找差异化和竞争优势来获得更高的市场份额。

综上所述，《五力模型》通过综合分析这五个基本因素，帮助企业了解产业内竞争的现状和动态，从而制定出有针对性的战略和竞争策略。

这一模型的运用有助于企业了解竞争对手、供应链的规模与影响、产品和服务的替代性，为企业寻找市场空白和竞争优势提供了重要的参考依据。

“波特五力”模型分析

“波特五力”模型分析按照波特的观点：一个行业的激烈竞争，根据在于其内在的竞争结构。

在一个行业中存在五种基本的竞争力量，即：行业中现有企业间的竞争、新进入者的威胁、供应者讨价还价的能力、用户讨价还价的能力、替代品或服务的威胁。

这五种竞争力量的现状，消长趋势及其综合作用强度，决定了行业竞争的激烈程度和行业获利能力。

（一）上游供应商讨价还价能力供应商,是指那些向行业提供产品或服务的企业，群体或个人,也包括劳动力和资本的供应商.作为互联网行业的供应商,主要是为互联网企业承担基础产品的开发工作,比如动画广告设计、互动内容开发到网页设计等。

此类工作属于技术性比较强的任务，对互联网企业来说这种选择的余地会相对较大，因此很多时候供应商的议价能力受到了同业竞争的限制，因此对互联网行业来说就有了议价优势.（二)行业现有企业间的竞争互联网行业是一个十分精细化的行业，同时也是一个“粗放”的行业。

主要还是行业大企业之间的竞争。

但也不排除小企业由于抓住发展机遇而飞速发展的例子.经过了历史上的互联网寒冬、业务盈利模式转型等考验，中国有影响力的门户网站所剩无几，竞争格局基本形成：第一阵营有新浪、百度、搜狐、网易、腾讯；业务由单一走向多元化退入至第二阵营：中华网、TOM、雅虎中国、21CN、MSN中国、北青网、互联时空、天空等.同时发展出许多的专业的人群服务网站：如58同城、赶集网、猪八戒网、威客网.（三）下游用户讨价还价能力决定买方议价能力的基本因素有两个：价格敏感度和相对议价能力。

价格敏感度决定买方讨价还价的欲望有多大；相对议价能力决定买方能在多大程度上成功地压低价格.表面上来看，互联网企业提供的产品大多不是实物，但这并不影响商家购买互联网企业的产品和服务.一般来说，互联网行业盈利模式多种多样,互联网企业产品和服务的购买商其实也是多种多样。

这些购买上的议价能力将直接影响到互联网企业的盈利水平.比如在网络广告行业中，广告商对门户网站的议价能力就不强，因为门户网站只有几家，而通常有好多个广告商可供选择，其替代成本相对较高.近年来随着我们国家互联网行业的发展，广告商的选择余地加大,其议价能力明显增强，新浪等门户网站的广告收入占市场份额年年下降.综合而言,互联网行业购买商议价能力还是很强的,这主要是互联网行业的高速发展,购买商的选择余地正在扩大。

行业五力模型分析

行业五力模型分析行业五力模型，又称波特五力模型，是由迈克尔·波特提出的一种竞争分析框架，通过对行业内各种力量的分析，可以帮助企业了解竞争环境，并制定出相应的竞争策略。

第一力量是竞争对手的威胁。

这一力量主要通过分析竞争对手的数量、规模、市场份额、产品差异化程度等因素进行评估。

如果行业内竞争对手众多，市场份额分散，更容易出现价格战，对企业的盈利能力构成威胁。

此时，企业需要通过不断创新和提高产品差异化来增加竞争优势。

第二力量是新进入者的威胁。

这一力量主要通过分析市场准入门槛、资金需求、技术要求等因素进行评估。

如果行业准入门槛低，新进入者容易进入市场，扰乱现有企业的市场份额，对企业构成威胁。

此时，企业需要通过建立壁垒，如建立品牌、提高产品质量等，降低新进入者的威胁。

第三力量是替代品的威胁。

这一力量主要通过分析替代品的可替代性、价格等因素进行评估。

如果存在替代品，且替代品具有更高的性价比，会导致市场需求的减少，对企业构成威胁。

此时，企业需要通过不断创新，提高产品性能和价值，以及提供个性化的解决方案，降低替代品的威胁。

第四力量是供应商的议价能力。

这一力量主要通过分析供应商的数量、集中度、供应商的独特性等因素进行评估。

如果供应商数量少，且供应商具有独特的资源或技术，会使得供应商更容易对企业施加价格压力，对企业构成威胁。

此时，企业需要积极寻找替代供应商，增加供应商的议价能力，降低供应商的议价能力。

第五力量是买家的议价能力。

这一力量主要通过分析买家的数量、集中度、产品的差异化程度等因素进行评估。

如果买家数量少，且买家集中度高，买家更容易对企业施加价格压力，对企业构成威胁。

此时，企业需要了解消费者需求，提供差异化的产品和服务，增加买家的忠诚度，降低买家的议价能力。

通过对这五个力量的分析，企业可以了解行业的竞争环境，并据此制定出相应的竞争策略。

可以进一步了解自身的竞争优势及劣势，找到自身在行业中的定位，提高企业的竞争力。

波特五力模型名词解释

波特五力模型名词解释技术发展和全球化对现今组织结构的影响非常大，更多的企业开始关注竞争者的行为。

波特五力模型（Porter’s Five Forces Model）是一种用来分析和预测在市场中的竞争的模型，它是经济学家波特（Michael Porter）于1980年开发的。

它具有预测因素的力量，以引导企业了解行业的竞争，并采取适当的行动。

本文将介绍波特五力模型，并解释其中的五种力量。

第一，供应商和购买者的力量。

这种力量是指供应和需求之间的关系，购买者在行业中拥有影响力，而供应商在商业交易中拥有折扣权。

对供应商来说，他们可能会收取更低的价格，这也可能会影响收入。

购买者有更多的选择，他们可以从一个供应商转到另一个供应商，这也可以影响企业的收入。

第二，竞争力量。

竞争力量是指市场内竞争对手的力量，如果有很多竞争对手，那么企业就会降低价格，减少利润空间。

此外，竞争者可以把利润分成一个小池子，这会影响企业的利润率。

第三，产品替代品的力量。

这是指如果有其他产品可以替代企业的产品，就会产生威胁，这种威胁可能会导致降低价格来抢占市场，甚至可能会失去市场。

第四，新进入者的力量。

新进入者力量是指新进入者的力量。

如果一个新的公司进入了一个市场，它可能会改变竞争格局，从而破坏当前企业的垄断地位，甚至带来价格战，这可能会影响利润率和收入。

第五，竞争对手间的力量。

竞争对手间的力量是指看到其他企业进行技术改进，产品降价等活动对当前企业研发新产品，提高服务质量，降低价格等手段带来的压力。

波特五力模型是企业了解行业竞争的一个有力工具，它可以帮助企业更好地分析和利用市场的力量，并采取适当的行动，保护自身的利益。

以上就是波特五力模型的名词解释，希望对大家有所帮助。

波特的五力模型各自对企业的影响

迈克尔·波特教授认为，在每一个行业中都存在着五种力量影响行业竞争，包括现有企业之间的竞争强度，潜在进入者的威胁，供应商的议价能力，买方的议价能力，替代品的威胁。

1.现有企业之间的竞争：最直接，最重要的威胁因素。

企业竞争一般采用价格竞争（以价格为直接的手段来获得行业胜利）和非价格竞争（技术革新，软实力建设以取得胜利）。

2.潜在进入者的威胁：是指很可能即将进入某一行业的企业所带来的未来竞争考虑。

分为两个方面来考虑，进入壁垒以及现有企业反映。

如果进入壁垒高，现有企业强烈反击，潜在进入者将难以进入该行业，即使进入也会处于不利地位，这样潜在威胁会减少很多，但不利于新行业发展以及新陈代谢。

3.供应商的议价能力：通过价格和质量服务以获得议价能力。

波特总结，在存在下列条件时，供应商具有更强的议价能力：供应商所在行业，由少数企业控制，而且比下游产业更集中；供应商质量高，很难找到其他供应来源；供应商不受替代品威胁；
4.买方议价能力：可以迫使供应商降价，要求更高的产品质量和更多的优质服务。

一般会利用各供应商之间的竞争来提高自己的议价能力。

5.替代品威胁：价格，质量，成本，性能。

替代品价格越低，质量与性能越好，购买者转换成本越低，替代品威胁就越大。

波特五力模型分析

波特五力模型分析波特五力模型是由哈佛大学教授迈克尔·波特于1979年提出的一种分析企业竞争力的工具。

该模型通过研究竞争环境中的五个力量，帮助企业了解自身的竞争位置，并制定相应的竞争战略。

本文将对波特五力模型进行详细分析。

首先是供应商能力。

供应商能力指的是供应商对企业的影响力。

如果供应商有更高的议价能力，企业将面临供应价格提高、产品质量下降、交货延迟等问题。

相反，如果供应商的议价能力较低，企业将更容易以较低的成本获取所需资源。

因此，企业需要评估供应商的市场集中度、产品差异化、切换成本等因素，以确定供应商对其的影响程度，并制定相应的采购策略。

其次是顾客能力。

顾客能力指的是顾客对企业的影响力。

如果顾客有更高的议价能力，他们可以要求企业提供更优质的产品和服务，并以较低的价格购买产品。

相反，如果顾客的议价能力较低，企业可以更自由地定价并满足其他需求。

因此，企业需要了解顾客对产品的需求、顾客对产品价格的敏感度、以及顾客在市场上的市场集中度，以制定适应顾客需求的营销策略。

第三个力量是替代品压力。

替代品压力指的是替代产品的可用性及其对企业的影响。

如果替代品较多或者替代品的性能更好，顾客可能会选择购买替代品，从而降低企业的市场份额和利润。

因此，企业需要对替代品的可用性、性能差异、价格差异等进行研究，以决定是否采取措施来抵消替代品的影响，如提高产品质量、降低产品价格等。

第四个力量是进入难度。

进入难度指的是新竞争者进入市场的难度。

如果市场的进入壁垒较高，新竞争者将面临较高的切入成本和技术难度，从而降低了他们对现有企业的威胁。

因此，企业需要评估市场进入壁垒的高低，如资金需求、技术要求、专利保护等，并采取相应的措施来减少新竞争者的进入。

最后一个力量是竞争激烈程度。

竞争激烈程度指的是行业内现有竞争者的数量以及他们之间的竞争程度。

如果竞争者众多且竞争激烈，企业将面临较高的价格战和市场份额的争夺。

因此，企业需要了解竞争者的规模、资源、竞争策略等，以制定适应竞争环境的策略，并寻求差异化竞争的机会。

五力模型简要分析

五力模型简要分析五力模型，也称波特五力模型，是由哈佛大学商学院教授麦克·波特在1979年提出的一种商业竞争分析框架。

该模型通过分析企业所处的行业，评估该行业的五大力量：竞争对手、进入障碍、替代品、顾客和供应商。

这些力量将直接影响企业的市场份额和利润率。

竞争对手：指竞争企业对于原企业的市场份额、销售策略和利润产生的影响。

竞争对手越多，市场的竞争压力越大，企业需要在市场中更加灵活、敏锐地察觉和把握机会，展开市场营销和创新活动。

进入障碍：指企业进入一个行业的困难程度，主要取决于行业内的竞争程度、生产商的产品差异化能力、进入市场的成本以及政府监管等因素。

进入障碍越大，则现有企业的市场力量也越大。

替代品：指与企业的产品或服务功能、特色相近的其他产品或服务。

替代品的存在对企业的销售和利润产生直接影响，因此企业需要不断提高产品质量、价格竞争力、品牌意识，降低生产成本和提高产品差异化程度来抵御替代品的压力。

顾客：指对于企业产品或服务的需求、购买力和忠诚程度等因素。

消费者对企业的需求和认知度是企业发展的基础，企业需要通过品牌建立、价格策略、客户服务等手段来增强顾客的忠诚度和满意度。

供应商：指提供原材料或服务的供应商对企业的供货价格和供货能力等因素的影响。

供应链的优化可以降低成本，提高企业的市场竞争力。

企业需要与供货商建立长期稳定的战略合作关系，以确保原材料供应的稳定性和价格合理性。

综上所述，波特的五力模型用于分析企业所处的行业，帮助企业在市场竞争中识别机会和风险，并制定有效的战略。

企业可以通过对五大力量的分析和评估，了解行业竞争格局，为自身发展制定战略方向，推动企业持续发展。

波特五力竞争模型要素

波特五力竞争模型要素波特五力竞争模型是由哈佛商学院教授迈克尔·波特提出的一种分析产业竞争力的工具。

它基于对产业内外环境的综合分析，揭示了影响一个产业竞争力的五个要素，包括供应商力量、买家力量、潜在竞争者威胁、替代品威胁和行业竞争程度。

本文将分别从这五个要素展开，阐述它们在波特五力竞争模型中的作用和影响。

一、供应商力量供应商力量是指供应商对企业的影响力。

供应商力量的强弱取决于供应商的数量、规模、集中度、产品差异化程度、品牌影响力等因素。

如果供应商较少且垄断程度高，或者供应商提供的产品具有高度差异化和品牌影响力，他们将拥有较高的议价能力，从而对企业施加压力。

而如果供应商众多且竞争激烈，企业则有更多的选择余地，能够更好地控制成本和质量。

二、买家力量买家力量是指买家对企业的影响力。

买家力量的强弱取决于买家的数量、规模、集中度、购买能力、产品差异化程度等因素。

如果买家集中度高且购买能力强，他们将对企业施加压力，通过议价能力争取更低的价格和更好的服务。

而如果买家分散且购买力较弱，企业则有更多的话语权和议价空间。

三、潜在竞争者威胁潜在竞争者威胁是指新进入市场的潜在竞争者对现有企业的威胁程度。

潜在竞争者威胁的强弱取决于进入门槛、品牌效应、技术要求、资本需求等因素。

如果进入门槛较低，市场容易被新进入者占领，现有企业将面临更大的竞争压力。

而如果进入门槛较高，现有企业则相对安全，能够更好地保护自己的市场份额。

四、替代品威胁替代品威胁是指其他产品或服务替代现有产品或服务对企业的威胁程度。

替代品威胁的强弱取决于替代品的可替代程度、价格差异、性能差异等因素。

如果替代品的可替代程度高、价格低、性能好，消费者更容易选择替代品，从而对现有企业造成威胁。

而如果替代品的可替代程度低、价格高、性能差，现有企业则相对安全。

五、行业竞争程度行业竞争程度是指一个行业内企业之间的竞争强度。

行业竞争程度的强弱取决于行业内企业数量、规模、增长率、差异化程度、退出门槛等因素。

五力模型名词解释

五力模型名词解释五力模型是由麦肯锡咨询公司的顾问迈克尔·波特（Michael Porter）在1979年提出的，用于分析和评估一个行业或市场竞争环境的工具。

该模型被认为是研究竞争策略的基础，能够帮助企业发掘竞争优势和制定适应市场环境的战略。

五力模型包括了五个竞争力量，分别为"供应商的议价能力"、"买家的议价能力"、"新进入者的威胁"、"替代品的威胁"和"现有竞争者之间的竞争"。

1. 供应商的议价能力：指供应商对企业的产品或服务的定价和交货条件是否具有议价能力。

供应商的议价能力取决于供应商的规模、专业性、独特资源或技术等因素。

高议价能力的供应商能够对企业施加压力，增加企业的成本或减少利润。

2. 买家的议价能力：指买家对企业的产品或服务的定价和交货条件是否具有议价能力。

买家的议价能力取决于买家的规模、集中度、产品或服务的重要性等因素。

如果买家有较强的议价能力，他们可能要求更低的价格或更优惠的交货条件，限制企业的利润空间。

3. 新进入者的威胁：指新的竞争者进入市场是否具有威胁性。

进入门槛越低，新竞争者越容易进入市场，并对现有竞争者构成威胁。

新进入者可以通过低价策略、创新产品或服务等方式吸引顾客，削弱现有竞争者的市场份额。

4. 替代品的威胁：指可以替代企业产品或服务的其他替代品是否存在威胁。

替代品的存在会限制企业产品或服务的需求，并对企业产生竞争压力。

如果替代品的价格、性能或便利性更具吸引力，消费者可能转向选择替代品，降低企业的销售额。

5. 现有竞争者之间的竞争：指已经存在在市场中的竞争者之间的竞争程度。

竞争者之间的竞争程度取决于市场的集中度、增长率、差异化程度等因素。

如果市场中存在多个强有力的竞争者，竞争将更加激烈，企业需要找到差异化和竞争优势来与竞争者区别开来。

通过对这五个力量的分析，企业可以了解一个行业或市场的竞争环境，并据此制定相应的竞争策略。

SWOT分析法-波特五力模型分析法

SWOT分析法波特五力模型分析法市场营销学2009-05-10 19:10:51 阅读1597 评论1 字号：大中小订阅SWOT分析法波特五力模型分析法波特五力模型分析法是迈克尔·波特于80年代初提出，用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。

五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商讨价还价能力，购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁和同一行业的公司间的竞争。

如下图所示：影响产业竞争的五种力量五力分析潜在进入者的威胁：可能是一个新办的企业，也可能是一个采用多元化经营战略的原从事其它行业的企业，潜在进入者会带来新的生产能力，并要求取得一定的市场份额。

现有企业的竞争：现有企业间的竞争是指产业内各个企业之间的竞争关系和程度。

五力分析供货商的议价能力：供方往往通过提高价格或降低质量及服务的手段，向产业链的下游企业施加压力，以此来榨取尽可能多的产业利润。

买方的议价能力：买方（顾客、用户）总是为压低价格，要求提高产品质量和服务水平而同该产业内的企业讨价还价，使得产业内的企业相互竞争残杀，导致产业利润下降。

替代品的威胁：替代品是指那些与本企业产品具有相同功能或类似功能的产品。

家具行业的五力竞争分析一、行业内部现有的竞争状况从产业发展周期来看，伴随着中国家具行业十几年来的高速发展，目前家具行业已经处于成长期的初期，其特点是家具行业已经形成了一定的产业格局，具备了一定的规模，但是整体水平还是比较低下，企业规模普遍较小，产业格局尚不稳定，家具生产处于较大范围的调整当中，可是行业的发展速度比较迅速，还有着巨大的发展空间。

从产业市场结构来看，中国家具生产企业普遍为中小型企业，市场集中度很低，大型家具生产企业为数不多。

家具业主产区在加工技术、产品类别等方面已经开始出现均质化趋势；知名品牌企业少，中低档产品多；设计开发能力普遍较弱，营销水平较低；家具产品出口在地域上集中度较高。

目前，由于成本优势，在国际市场还具有一定的竞争优势。

波特五力模型的内容

波特五力模型的内容波特五力模型（Porter’sFive Forces）是由美国哈佛大学著名管理学家Michael E. Porter提出的商业战略模型，用于评估一个市场或行业的竞争格局。

此模型由五大核心因素组成，即“供应商力量”、“客户力量”、“竞争力量”、“威胁替代品”和“协作力量”。

1. 供应商力量（Supplier Power）：指为该行业生产或销售产品或服务的供应商拥有的权力，从而影响行业企业的盈利能力。

具体来说，市场中供应商越少，其力量就越大；供应商的组织规模越大，价格谈判的结果越有利于其自身；供应商提供的原材料越是专一，也可以给供应商提供垄断力量。

2.客户力量（Buyer Power）：即客户拥有的权力，能够影响行业企业的盈利能力。

通常情况下，当客户购买力强时，企业的收入会受到客户的影响，因为客户可以降低行业的价格以及让求供应商给出特别优惠，或者可以透过自己的占有率降低企业的利润率。

3.竞争力量（Competition Power）：衡量行业内主要竞争者之间的竞争程度，以及行业中新进企业拥有的并购能力或替代品带来的压力程度。

按照Porter的逻辑，行业竞争企业越多，行业中心商家利润将越低。

4.威胁替代品（Threat of Substitutes）：该力量指向企业提供的产品或服务存在替代品中，此替代品制造商拥有的威胁程度。

考虑到替代品带来的威胁，企业和供应商可能不愿为本身所提供的产品和服务收取高价，所以企业的利润率也受挤压。

5.协作力量（Bargaining Power of Collusion）：指行业双方，一方为企业，一方为客户或供应商，在谈判上达成协议的力量程度，这种努力可以促进双方的利己目的，也可以有效弥补行业竞争的不平等。

同时，协作也可以限制其他参与者的进入和活动，从而减少同行内部的竞争。

波特五力竞争模型

波特五力模型美国哈佛大学著名战略学家迈克尔·波特教授指出，一个行业中的竞争，远不只限于原有竞争对手之间进行，而是存在着五种基本的竞争力量：（一）新进入者的威胁所谓新进入者也称潜在进入者，可以是新创办的企业，也可以是由于实现多元化经营而新进入本行业的企业。

新进入者往往带来新的生产能力和充裕的资源，与现有企业争夺市场份额和利润，从而对现有企业的生存和发展形成巨大的威胁。

进入威胁的大小取决于进入障碍和现有企业的反击强度。

1.进入障碍进入障碍是指要进入一个产业需克服的障碍和需付出的代价。

如果一个产业的进入障碍比较高，新进入者的加入就比较困难，对产业内现有企业的威胁就比较小。

反之则威胁较大。

决定进入障碍高低的主要因素通常为：a.规模经济规模经济是指生产单位产品的成本随生产规模（产量水平）的增加而降低。

规模经济会迫使潜在进入者不得不面临两难的选择：要么以大的生产规模进入该产业，结果是大量投资引致市场整个投入量增加，利益分配格局剧烈变化，从而导致该产业现有企业的强烈抵制；要么以小的生产规模进入，结果是产品成本过高造成竞争劣势。

这两种情况都会使潜在进入者望而却步。

b.产品差异优势指原有企业通过长期的广告宣传、用户服务和产品质量等获得的市场信誉和用户忠诚。

产品差异形成的进入障碍，迫使新进入者必须在产品开发、广告宣传和用户服务等方面进行大量的投资，才有可能树立自己的信誉，并从原有企业手中夺取用户，取得一定的市场份额。

c.资金需求是企业进入某产业所需的物资和货币的总量。

新进入者想要进入一个新的行业，并在竞争中获胜，不仅需要大量的资金，而且需要冒失败的风险，由此形成了进入障碍。

不同的行业，对资金的需求量是不同的，像采矿业、计算机业、汽车业等对资金的需求量很大，使一般企业难以进入。

d.销售渠道新进入者在进入新产业时面临着与以往不同的产品分销途径与方式，一个产业原有的分销渠道已经为现有企业服务，新进入者要进入该产业销售渠道，就必须通过价格折扣、降低付款条件及广告合作等方法来说服原销售渠道接受自己的产品，这样做势必减少新进入者的利润，从而形成了进入障碍。

SWOT分析法-波特五力模型分析法

现有企业的竞争：现有企业间的竞争是指产业内各个企业之间的竞争关系和程度。

五力分析供货商的议价能力：供方往往通过提高价格或降低质量及服务的手段，向产业链的下游企业施加压力，以此来榨取尽可能多的产业利润。

替代品的威胁：替代品是指那些与本企业产品具有相同功能或类似功能的产品。

从产业市场结构来看，中国家具生产企业普遍为中小型企业，市场集中度很低，大型家具生产企业为数不多。

目前，由于成本优势，在国际市场还具有一定的竞争优势。

波特五力

2.2.1 波特五力模型五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。

用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。

五力分别是: 供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。

1.购买者议价能力(buyer bargaining power)购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。

一般来说，满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力量:- 购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。

- 卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。

- 购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行。

- 购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化。

2.新进入者威胁(potential new entrants)新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。

竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。

进入障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、政府行为与政策(如国家综合平衡统一建设的石化企业)、不受规模支配的成本劣势(如商业秘密、产供销关系、学习与经验曲线效应等)、自然资源(如冶金业对矿产的拥有)、地理环境(如造船厂只能建在海滨城市)等方面，这其中有些障碍是很难借助复制或仿造的方式来突破的。

预期现有企业对进入者的反应情况，主要是采取报复行动的可能性大小，则取决于有关厂商的财力情况、报复记录、固定资产规模、行业增长速度等。