一个项目经理的困惑
项目经理的问题解决总结
项目经理的问题解决总结项目经理是一个关键的角色，负责管理和领导项目团队，确保项目按时、按预算和按质量要求完成。
在项目执行过程中，项目经理可能会遇到各种问题和挑战。
本文将总结一些常见的问题，并提供解决方案，帮助项目经理更好地应对这些挑战。
一、沟通问题在项目中，沟通是至关重要的。
项目经理需要与团队成员、客户、利益相关者等进行有效的沟通。
然而，沟通问题可能会导致信息不准确、误解和冲突等情况的发生。
为了解决这些问题，项目经理可以采取以下措施：1.明确沟通目标：在每次沟通之前，项目经理应该明确沟通的目标和预期结果。
这有助于确保信息的准确传达和理解。
2.选择适当的沟通方式：不同的沟通方式适用于不同的情况。
项目经理应根据具体情况选择合适的沟通方式，如面对面会议、电子邮件、电话等。
3.倾听和理解：项目经理应该倾听他人的意见和想法，尊重他们的观点，并努力理解他们的需求和关切。
二、资源管理问题项目经理需要合理分配和管理项目资源，包括人力资源、物质资源和财务资源。
资源管理问题可能导致资源浪费、效率低下和项目延期等情况。
为了解决这些问题，项目经理可以采取以下措施：1.制定详细的资源计划：在项目启动阶段，项目经理应制定详细的资源计划，包括资源需求、分配和优先级等。
2.优化资源利用：项目经理应合理安排资源的使用，避免资源冲突和浪费。
他们可以通过优化资源调度、培训团队成员和提供必要的支持来提高资源利用效率。
3.监控和控制资源：项目经理应定期监控和评估项目资源的使用情况，并及时采取措施解决资源不足或浪费的问题。
三、风险管理问题项目经理需要及时识别、评估和应对项目风险。
如果风险管理不当，项目可能面临成本超支、进度延误和质量问题等风险。
为了解决这些问题，项目经理可以采取以下措施：1.风险识别和评估：项目经理应与团队成员一起识别和评估项目风险，制定相应的风险应对策略。
2.制定风险管理计划：项目经理应制定详细的风险管理计划，包括风险的优先级、责任人和预防措施等。
项目经理在做项目过程常见问题及回答
项目经理在做项目过程常见问题及回答1. 项目经理在做项目过程中常见问题及回答在项目管理中，项目经理会面临各种各样的问题和挑战。
这些问题可能涉及到团队管理、资源分配、沟通协调、风险管控等方方面面。
在本文中，我将针对项目经理在做项目过程中常见的问题进行全面评估，并提供相应的解决方案和回答。
1. 项目进度延迟的原因及应对措施在项目管理中，项目进度延迟是一个常见的问题。
这可能是由于资源不足、沟通不畅、需求变更等原因导致的。
针对这一问题，项目经理可以采取以下措施进行解决：- 对项目进度进行全面评估，找出问题的根源；- 与团队成员进行充分沟通，寻求他们的意见和建议；- 调整项目资源的分配，以满足项目进度的要求；- 与相关部门或项目干系人进行有效沟通，协调解决问题。
2. 风险管理不到位导致项目失败的原因及解决方案在项目管理中，风险管理是至关重要的。
如果项目经理没有有效地做好风险管理工作，就可能导致项目失败。
针对这一问题，项目经理可以采取以下措施进行解决：- 对项目的风险进行全面评估，找出可能存在的风险因素；- 制定相应的风险管理计划，明确各种风险的应对措施；- 定期跟踪、评估项目的风险情况，及时调整风险管理策略；- 做好风险的沟通和报告工作，及时向相关干系人反馈项目风险情况。
3. 团队协作不顺畅的原因及应对方法在项目管理中，团队协作是非常重要的。
如果团队成员之间的协作不够顺畅，就会影响到项目的进度和质量。
针对这一问题，项目经理可以采取以下措施进行解决：- 加强团队建设，提高团队成员之间的信任和配合能力；- 制定明确的团队协作规则和流程，促进团队成员之间的有效沟通和协作；- 针对团队成员个体特点，采用不同的激励机制，提高团队成员的积极性和主动性；- 及时处理团队内部的矛盾和冲突，保持团队协作的良好氛围。
总结回顾：在项目管理中，项目经理需要面对众多问题和挑战。
项目进度延迟、风险管理不到位、团队协作不顺畅等问题是常见的挑战。
项目经理责任落实过程中存在的问题
项目经理是项目团队中的核心人物，负责项目的整体规划、协调和执行。
然而，在实际的项目管理过程中，项目经理在责任落实方面常常面临着诸多问题。
本文将从几个方面探讨项目经理责任落实过程中存在的问题，并提出相应的解决方案。
一、责任明确性不足1. 问题描述：在项目启动阶段，项目经理和团队成员并未对各自的责任进行明确界定，导致项目执行过程中责任划分不清晰，存在推诿扯皮现象。
2. 解决方案：在项目启动阶段，项目经理应与团队成员进行充分交流，明确各自的责任范围和任务，建立起责任清晰的项目组织架构和工作分工。
二、交流不畅导致信息传递不及时1. 问题描述：项目经理与团队成员之间交流不畅，导致重要信息传递不及时，影响项目进度和质量。
2. 解决方案：项目经理应建立起有效的交流机制，定期召开团队会议，及时交流项目进展和问题，并利用项目管理工具和评台进行信息共享和传递。
三、资源调配不当导致效率低下1. 问题描述：项目经理在资源调配方面存在不当，导致资源利用效率低下，项目进度受阻。
2. 解决方案：项目经理应根据项目需求和团队成员特长合理调配资源，制定合理的资源管理计划，确保资源的充分利用，提高项目执行效率。
四、缺乏风险管理意识导致项目风险增加1. 问题描述：项目经理在项目执行过程中缺乏风险管理意识，导致项目风险逐渐积累，最终影响项目的顺利完成。
2. 解决方案：项目经理应对项目可能出现的风险进行全面分析和评估，制定相应的风险管理策略和应急预案，及时发现和解决潜在的风险问题。
五、缺乏团队建设导致团队凝聚力不足1. 问题描述：项目经理忽视团队建设，导致团队成员之间缺乏凝聚力，团队协作效率低下。
2. 解决方案：项目经理应重视团队建设，加强团队成员之间的交流和协作，提升团队凝聚力和执行力，共同推动项目顺利完成。
项目经理在责任落实过程中常常面临着诸多问题，但只要项目经理能够充分认识并解决这些问题，做好责任落实工作，就能够更好地推动项目顺利完成，实现项目目标。
项目经理在做项目过程常见问题及回答
项目经理在做项目过程中常见问题及回答1. 前言在项目管理过程中，项目经理可能会面临各种挑战和问题。
如何应对这些问题，解决困难，是每个项目经理都需要面对的重要课题。
本文将从深度和广度的角度，探讨项目经理在项目过程中常见的问题及解决方法，以便帮助项目经理更好地应对挑战。
2. 交流与协调问题一：项目组成员之间交流不畅，导致项目信息传递不及时，决策偏差。
解答：项目经理可以建立定期会议，加强团队协作，使用交流工具如Slack、Teams等提高信息传递效率，明确工作责任和目标，保持项目信息的及时性。
问题二：项目中出现利益冲突，难以协调。
解答：项目经理需要成为危机处理和协调冲突专家，及时发现和解决利益冲突，保持项目整体利益最大化。
3. 进度和资源管理问题三：项目进度延误，无法按时完成。
解答：项目经理需要建立实时监控机制，灵活调整进度计划，及时采取应对措施，确保项目按时交付。
问题四：资源分配不均，导致部分成员负荷过重。
解答：项目经理需要合理评估团队成员的能力和资源分配，进行合理的人力资源规划，确保工作负载均衡和高效产出。
4. 风险管理问题五：项目风险评估不全面，导致未能及时发现潜在风险。
解答：项目经理需要建立全面的风险评估体系，及时发现并应对风险，保障项目进展顺利。
问题六：项目变更频繁，影响项目进度和质量。
解答：项目经理需要建立变更管理机制，审慎评估变更影响，并及时交流与协调，确保变更不影响项目整体目标。
5. 归纳总结在项目管理过程中，项目经理可能会面临多种挑战和问题，但只要掌握了解决问题的方法和技巧，就能够应对各种困难。
项目经理要善于交流协调，灵活处理进度和资源，全面评估和应对风险，才能保证项目的圆满完成。
项目经理还需要不断提升自身素质和能力，不断学习和改进，才能更好地应对未来的挑战。
6. 个人观点在项目管理过程中，项目经理的作用至关重要。
项目经理需要具备高效的交流能力、优秀的团队协作能力和灵活的应变能力，才能应对项目中的各种挑战和问题。
项目经理的困扰2
问题1、小李应该为此项目产生的问题负责吗？这个项目工期的严重滞后小李作为项目经理有不可推卸的责任。
项目经理似乎是一个非常特殊的话题。
与营销经理、客户经理等比较细致的岗位划分、比较明确的岗位职责定位相比较，依据一个项目的存在而定职位而形成的项目经理制就显得特别的别扭，无论是其存在于以项目存在与否而定职位的依据，还是其一直无法落实的项目经理制的权责关系，都显得非常的模糊。
究竟什么是项目？什么是项目经理？项目经理的定位该如何确立？应该承担什么样的责任？如何开展工作？一系列的问题接踵而来。
更加引发我们思考的是：作为房地产软件设计开发行业，其项目经理究竟是什么角色？项目经理就是一个项目的总经理。
总揽全局：专业的力量，系统的思考；经始大业：交往的技能，目标的达成；理事自若：管理的得法，带队的能力。
项目经理的五大神功：沟通、学习、决策、执行、领导。
善沟通者强技巧，好学习者喜琢磨，敢决策者重思考，能执行者勇担当，领导者“夫英雄者，胸怀大志，腹有良谋。
有包藏宇宙之机，吞吐天地之志者也。
”沟通、学习、决策、执行、领导;都是一种或者是一类现象，或许称为功力之二分之一。
一直很迷惑一种中国特有的制度：带队伍打仗往往是“指导员、指挥员”。
以专业和管理为考核依据，强专业者往往弱管理；强管理者往往弱专业。
专业、管理俱佳者，甚少。
以此为证，似乎项目经理需要做曹操。
项目经理80%的价值就体现在对“四性”的理解。
“四性”：策略性、系统性、深度性以及实战性：项目经理20%的价值来源于对“四力”的把握。
“四力”：理解力、沟通力、执行力与创造力。
优秀的项目经理还要解决六个方面的问题：其一，效率；其二，增长；其三，突破；其四，发展；其五，掌握正确的思考方法；其六，掌握几种解决问题的工具。
项目经理需要扮演一个重要的角色：旁观者。
把“金”角赋予项目经理旁观者的定位，意义更在于强调旁观者的重要性。
所谓“不识庐山真面目，只缘身在此山中。
”所谓旁观者，更在于是一种心态和高度。
担任项目经理的五年心路历程
担任项目经理的五年心路历程在项目管理的道路上，我度过了五年的心路历程。
这段时间里，我经历了无数的挑战和成长，从一个稚嫩的新手逐渐成长为经验丰富的项目经理。
在这篇文章中，我将分享我在这五年中所遇到的困难、收获和成长。
一、项目启动阶段的困惑当我刚刚开始担任项目经理的时候，我对项目启动阶段的工作感到困惑。
我发现自己在确定项目目标、制定项目计划以及分配资源方面缺乏经验。
为了解决这个问题，我开始主动寻求项目管理领域的培训和学习机会。
我参加了各种培训课程，阅读了大量的项目管理书籍，并与其他项目经理进行了交流和分享经验。
通过这些努力，我逐渐掌握了项目启动阶段的技巧和方法，能够更好地规划和管理项目。
二、团队管理的挑战在项目管理中，团队管理是一个非常重要的方面。
在我的五年心路历程中，我遇到了许多团队管理的挑战。
有时候，团队成员之间的合作不够默契，导致项目进展缓慢。
有时候，团队成员的个人目标与项目目标不一致，导致项目无法顺利完成。
为了解决这些问题，我学会了更好地与团队成员沟通和协调。
我鼓励团队成员分享意见和想法，促进团队合作和团结。
同时，我也学会了更好地激励和激励团队成员，使他们对项目的成功充满热情和动力。
三、项目风险管理的重要性在项目管理中，风险管理是至关重要的。
在我的五年心路历程中，我深刻认识到了项目风险管理的重要性。
我遇到了许多项目风险，包括技术风险、资源风险和市场风险等。
为了有效地管理这些风险，我采取了一系列的措施。
首先，我进行了全面的风险评估，确定了项目可能面临的各种风险。
然后，我制定了相应的风险应对策略，包括风险规避、风险转移和风险接受等。
最后，我建立了风险监控机制，及时跟踪和控制项目风险。
通过这些措施，我成功地降低了项目风险，并确保了项目的顺利进行。
四、项目交付阶段的挑战在项目交付阶段，我面临着许多挑战。
有时候，项目交付的时间紧迫，需要在有限的时间内完成大量的工作。
有时候，项目交付的质量要求很高，需要保证每个细节都完美无缺。
项目经理小刘的困惑
欢迎共阅项目经理小刘的困惑10引言2008年11月20日，滨海机车车辆有限公司引进日本TOSHIBA公司技术所生产的大功率电力机车顺利下线。
在隆重的音乐和热烈的掌声中，铁道部王副部长亲自登上列车剪彩并向项目工作人员表示祝贺，这也标志着滨海机车与日本TOSHIBA的首次技术引进合作项目成功完成。
接下来的时间里，小刘一直忙着整理、汇总项目的相关资料和报告，随时准备进行项目成果总结，要其吴副部1.对于下，在2004年起，由于国产电力机车在系统集成、转向架、网络控制等关键技术研发方面发展仍不成熟，铁道部迅速转变国内机车发展路线，放弃自主化策略并确定了推进铁路技术装备现代化的“引进先进技术、联合设计生产、打造中国品牌”总体方针。
这一方针加速了国内机车企业与国际领先企业的技术合作进程，国内机车企业为了在技术标准上达到铁道部的采购要求，纷纷与英国里卡多1.本案例版权归大连理工大学管理学院案例中心所有，未经允许，本案例的所有部分都不能以任何方式与手段擅自复制或传播。
2.版权所有人授权中国MBA培养院校管理案例共享中心使用。
3.由于企业保密的要求，在本案例中对有关名称、数据等做了必要的掩饰性处理。
4.本案例只供课堂讨论之用，并无意暗示或说明某种管理行为是否有效。
欢迎共阅公司、美国通用公司和德国西门子公司等国际着名制造企业展开技术合作，通过联合生产和关键部件国产化等方式提高自身技术能力，增强市场竞争力。
滨海机车车辆有限公司也抓住这一契机，投入大量资金用于扩充公司高技术设计、研发人员队伍，并引入国际先进的生产制造设备持续提升生产能力。
2005年9月中旬，滨海机车开始与日本TOSHIBA公司进行合作洽谈，成功引进了TOSHIBA公司7200千瓦大功率电力机车技术，并获得了第一笔铁道部电力机车采购订单。
滨海机车先通过签订采购合同进口日本TOSHIBA公司4台合作机型机车，获取机车的整体架构技术，再通过技术转让合同获得TOSHIBA公司的设计制造资料、技术培训及技术服务，同时TOSHIBA公司对项目首台首件产品提供相应的考核交付服务。
从事项目管理的一些困惑---进度难实施
从事项目管理的一些困惑---进度难实施【案例正文】作为半个项目经理，一直忠于项目管理行业，至今没有放弃过。
项目管理的PMBOK看了很多遍，也经常了解一下其它公司的项目管理的好的方法，原因是试图把公司的项目管理事业做得更标准，更适合公司的发展，以来提高研发效率，质量，已备在客户的要求期限，把最好的产品送的客户手里。
可是经过我一段时间的改进发现，事情不但没有改善，而且工程师产生了逆反心理。
下面我就针对项目成员管理的困惑举个例子，初来这个公司，发现这里的上级和工程师根本不重视项目管理这个环节，项目计划大部分都由硬件工程师自己制作，而且内容根本不规范，细节也很少，都是敷衍的几个项目阶段，空空的几个项目活动罗列到一起，最主要的一点是人们对项目管理的任何工作都觉得可有可无，让他们修改计划，做的尽可能详细以便能直接切中项目要关注的要害，他们说他们知道具体怎么做，写出来也是浪费时间。
其实把需要作的工作写的越详细，在执行过程中，更有计划，能主动做事，不被动让别人找上门来，计划详细更能起到备忘录的作用，俗语有云“好记性不如烂笔头”。
找项目负责人谈了几次，终于说通了。
也许是真的觉得项目管理能对他工作有帮助，对产品能及时，高质量交货有益处。
我负责的研发人员对项目管理的工作都不重视。
我初步总结下:1.可能因为公司的高层不重视项目管理的作用2.项目管理在具体工作中，没有发挥它的优势3.项目管理的流程，规范不够详细4.员工没有意识项目管理的优势，意识中不支持，甚至排斥。
【相关分析】（43个分析）·项目管理(2010-10-02) [作者] 于吉辉 [公司] 陕西彬长煤化集团|||彬长集团现在中国的项目管理都是粗放型的，现在主持项目的主要负责人很少有项目管理理念的，更不要说项目管理的知识了·从领导层开始-管人转管事(2010-09-08) [作者] 覃寿仙 [公司] 东南融通(中国)系统工程有限公司|||东南融通1."上梁不正下梁歪", 案例中的公司领导没有质量意识,没有作为其工作任务,或许到这之前也没有出过什么大事情,人员稳定,所以对这方面很谈溥.因此应向管理层特别是老板,传达只有标准化才可能优化公司结构,只有到位的管理才可能更加壮大公司.2."从管人转向管事",作为一个标准的项目,留下的文档至少要能够串联出整个开发过程中发生的大部分重要细节,案例中的情形,其实是以人为主的管理,应转向管事.因为事可以由多个人来完成,然而人确是不可代替的,是很危险的.3.错误的80%是有实权的管理层问题,这也就是现在社会上有许多农民企业主高薪招聘CEO来管理公司,这种做法比自已做CEO成功多了,可以借鉴.·身体力行(2010-09-07) [作者] 胡淖 [公司] 深圳泰昂电子|||在白纸一张的公司推行科学的项目管理，真的需要项目经理手把手带起来，而不是发号施令让员工执行。
工程项目经理不足之处及改进措施
工程项目经理不足之处及改进措施说到工程项目经理，大家第一反应肯定是“这家伙得是个能文能武的全能型人才”。
没错，做项目经理的确需要有一副铁肩膀，背负着团队、客户、预算、进度等一大堆压力。
不过，往往越是这样的岗位，越能暴露出各种不足。
今天我们就来聊聊，工程项目经理常见的不足之处以及怎么改进，简单来说，就是“哪里不对劲，怎么搞得更好”。
首先啊，有些项目经理最大的一个问题，就是不够“懂人”。
项目管理可不只是“我安排，你去干”。
不是所有的人都能按照你的要求，拿到你想要的结果。
那种“自以为是”的领导方式，往往会把团队气得半死。
你想想，团队成员在你面前像是个无所不能的战士，结果一安排工作，他们就像是装上了刹车的汽车，干起活来提不起劲儿。
你知道问题出在哪吗？就是忽略了人的差异性和个性。
要是你老是拿“我就是这样”这种态度对待每一个人，那只能让他们心生抵触，团队的凝聚力也会随之下降。
所以，作为项目经理，最需要的是调动每个人的积极性，知道谁适合干什么活，什么时候该给点鼓励，什么时候该做点调整。
简单来说，就是要“懂得人心”。
否则，你再怎么安排项目，最后做出来的效果也是“人心散了，项目就塌了”。
然后，我们来说说时间管理的问题。
谁都知道，工程项目都是时间紧任务重的“硬核任务”。
可是，有些项目经理，特别是那些经验还不是很足的，往往会在进度管理上犯迷糊。
总是觉得时间还够，慢慢来也没关系，结果一个小小的拖延就变成了雪崩，项目迟迟不能完工，客户的催促也越来越频繁。
很多时候问题并不复杂，项目经理只要学会合理规划、分配时间，把每个环节都精细化控制，就能减少这种“时间打盹”的情况。
再说了，时间管理这一块，真的是“早做不如晚做”。
你越是拖延，越是积压，最后逼得你“头悬梁，锥刺股”，但也未必能赶得上。
所以，项目经理在时间管理上的“懒散”和“拖延”，不仅对团队影响大，对自己的压力也更大，得不偿失。
说完了这些“人的问题”和“时间的问题”，接下来说说沟通问题。
2024项目经理年终总结存在的问题总结
2024项目经理年终总结存在的问题总结作为项目经理，我在2024年承担了多个项目的管理，经历了众多挑战和困难。
在这一年里，虽然项目完成了一定的进展和成果，但也存在一些问题需要总结和解决。
以下是我在2024年项目经理工作中存在的问题的总结：1. 缺乏清晰的目标和计划：在项目启动阶段，由于时间紧迫和资源有限，我没有花足够的时间来制定明确的项目目标和详细的计划。
这导致项目团队在后续的执行过程中经常面临方向不明确的问题，工作进展缓慢。
2. 沟通不畅：在项目的不同阶段，我没有及时和全面地与团队成员沟通，导致各个部门之间的信息不对称，影响了项目的整体协作和执行效率。
特别是在遇到问题和困难时，我没有做好沟通和协调的工作，导致问题未能及时得到解决。
3. 时间管理不当：在项目执行过程中，我没有合理安排和分配工作时间，导致工作重心的不均衡和时间的浪费。
我经常陷入细节中，无法及时处理和解决重要的问题，对整个项目进展造成了一定的阻碍。
4. 人力资源管理不善：由于项目需求和变动很大，我没有合理评估和选择团队成员的能力和经验，导致团队中存在一些人员的技能匹配不合适的情况。
同时，我也没有对团队成员的工作进行及时的反馈和认可，缺乏有效的激励措施。
5. 风险管理不足：在项目计划中，我没有充分考虑到风险管理和应对措施，导致一些风险在实施过程中暴露出来，对项目进展和成果产生了负面影响。
我需要更加重视风险管理，并制定相应的风险应对计划。
6. 缺乏合作伙伴关系管理：在项目执行过程中，我没有与外部合作伙伴建立良好的合作关系，造成项目合作难度加大以及资源的浪费。
我需要加强与合作伙伴的沟通和管理，共同推动项目的成功实施。
7. 技术能力有待提升：随着科技的不断发展，项目管理也面临着新的挑战和变革。
我在技术应用和创新方面的能力还有待提升，需要加强对项目管理工具和方法的学习和运用，以提高项目管理的效率和质量。
以上问题是我在2024年项目经理工作中存在的主要问题总结。
工程项目经理工作中存在的问题和问题产生的原因
工程项目经理工作中存在的问题和问题产生的原因下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
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2024项目经理年终总结存在的问题总结
2024项目经理年终总结存在的问题总结____年项目经理年终总结存在的问题总结：在____年的工作中，我担任项目经理的职位，负责管理和领导多个项目的执行。
在项目的执行过程中，我遇到了一些问题和挑战，下面我将对这些问题进行总结与反思，以期能够在以后的工作中有所改进和提升。
1. 沟通不畅：在项目执行过程中，我发现与团队成员之间的沟通存在问题。
有时候信息传递不及时，导致任务延误或者出现错误。
这主要是因为我没有设定清晰的沟通渠道和机制，也没有定期与团队成员进行沟通和交流。
我意识到这是我作为项目经理的责任，需要更加注重沟通的重要性，并制定明确的沟通计划和渠道。
2. 时间管理：在项目执行过程中，我发现时间管理存在问题。
我往往过于乐观地估计任务完成的时间，导致项目延期。
另外，我在安排任务时没有考虑到各个任务之间的依赖性，导致任务执行的顺序不合理，浪费了大量的时间和资源。
对于这个问题，我需要更加细致地计划和安排任务，考虑到各个任务之间的关联性，并合理地预估任务完成的时间。
3. 团队合作：在项目执行过程中，我发现团队的合作存在问题。
有时候项目团队成员之间的合作不够紧密，缺乏互相支持和协作。
这主要是因为我没有及时发现和解决团队内部的问题，也没有及时地做团队建设和培训。
我需要更加关注团队的动态，及时发现问题并解决，为团队提供更好的支持和帮助。
4. 风险管理：在项目执行过程中，我发现风险管理存在问题。
有时候我没有及时识别和分析项目中的风险，也没有制定有效的风险应对策略。
这导致在遇到问题和困难时，我没有及时地做出正确的决策和应对措施。
我需要更加注重风险管理的重要性，及时制定风险应对策略，并与团队成员共同应对风险。
5. 自我管理：在项目执行过程中，我发现自我管理存在问题。
有时候我过于紧张和焦虑，导致决策不够理性和客观。
另外，我也没有及时调整和平衡工作和生活的关系，导致工作效率和身体健康出现问题。
对于这个问题，我需要更加注重自我管理，学会放松和调整自己的状态，保持积极的工作态度和良好的身心健康。
项目经理工作中存在的问题和不足
项目经理工作中存在的问题和不足项目经理工作中存在的问题与不足：1、缺少市场分析业务人员随口一说此项目上线要获客一百万,盈利一个亿,崩溃的项目经理盲目乐观地以为要一飞冲天,多次被忽悠之后又变得完全不信任。
他们在思维层面缺少对市场分析进行审查的机制,以及对MRD 进行详细研究的意识。
2、需求变更频繁需求变更其实很正常,这是共识,但是崩溃的项目经理却在埋怨需求变更这一共识,而不是建立需求变更流程,所以对变更要么想变就变,对变更次数没有限制,,变更通知不到位,变更原因不清晰,给大家的感觉就是乱,但是乱的背后原因没有人深究。
3、项目计划不清晰在初始阶段,由于各项资源和项目范围还没有完全确认,崩贵的项目经理不敢排项目计划,他们不知道计划不等于实际承诺。
大老板拍板的截止时间要么无条件接受,要么犹豫抗拒,自己不能拿出一个初步哪怕是不完美的计划。
4、相互推诿对于项目延期或者线上bug,内部的产品和技术,以及跨部门的产品之间相互推诿,手指一直向外,以不担当责任为荣,以个人利益大于集体利益为傲,沉静的湖水下面暗流涌动,长期以往,老实人要么离开,要么也变成老油条。
5、会议低效崩溃的项目经理组织会议低效,一个会议4-5个人能解决,非要拉着10-15人参会,等开完会却发现最重要的那个人尽量没有参会。
会议之前没有给参会人充分的准备时间,也没有发出会议材料,会议开始之前不讲会议背景和目的,直接扣细节。
6、文档管理需求变更经常在微信或者im中提及,没有同步到文档中,文档修改没有通知到位相关人,甚至天真的以为仅仅艾特相关人就是通知到位。
7、项目沟通远程办公和异地办公,疫情让人们的沟通看似不需要!见面,崩溃的项目经理天真的以为im和群内沟通就能完全代表沟通,从而忽略线下沟通,由于缺少定期的面对面沟通,造成项目组成员生疏,缺少默契。
8、临时任务多项目过程中紧急bug,线上问题排查,监管检查各种紧急不那么重要要的事情蜂拥而来,忽略了重要紧急的日常开发任务,更别提重要不紧急的规划和复盘总结,崩溃的项目经理让工作日常变成疲于奔命。
做工程项目管理的困惑(3篇)
第1篇随着我国经济的快速发展，工程项目管理在国民经济中的地位日益凸显。
工程项目管理作为一项系统工程，涉及多个环节和多个部门，对于项目的成功与否具有决定性作用。
然而，在实际的工程项目管理过程中，许多管理者都会遇到各种各样的困惑。
本文将从以下几个方面探讨工程项目管理的困惑。
一、项目管理团队建设1. 团队成员专业素质参差不齐在工程项目管理中，团队成员的专业素质直接影响到项目的质量。
然而，在实际工作中，很多项目管理团队存在成员专业素质参差不齐的问题。
一方面，部分团队成员可能缺乏实际操作经验，对项目实施过程中的风险预估和应对措施不够熟悉；另一方面，部分团队成员可能过于依赖理论知识，忽视实践经验的重要性。
2. 团队成员沟通协作不畅在工程项目管理中，团队成员之间的沟通协作至关重要。
然而，在实际工作中，很多团队成员存在沟通协作不畅的问题。
一方面，团队成员之间可能存在利益冲突，导致沟通受阻；另一方面，团队成员可能缺乏团队意识，对项目目标认识不统一。
3. 团队成员流动性大工程项目管理过程中，团队成员的流动性较大。
一方面，部分团队成员可能因个人原因离职；另一方面，部分团队成员可能因项目需要被调离。
团队成员的流动性大，给项目管理带来了一定的困扰。
二、项目进度控制1. 项目进度延误在工程项目管理中，项目进度延误是一个普遍存在的问题。
延误的原因有很多，如设计变更、材料供应不及时、施工人员不足等。
项目进度延误不仅会影响项目的整体进度，还会增加项目成本。
2. 项目进度调整困难在实际工程项目管理中，项目进度调整是一个常见的问题。
然而，由于项目规模大、涉及环节多，项目进度调整往往比较困难。
在调整过程中，可能会出现新的问题，如资源分配不合理、工期压缩等。
三、项目成本控制1. 项目成本超支在工程项目管理中，项目成本超支是一个普遍存在的问题。
超支的原因有很多，如材料价格上涨、设计变更、施工过程中出现质量问题等。
项目成本超支不仅会影响项目的经济效益，还会降低企业的竞争力。
建筑项目经理工作总结：困境与解决方案
建筑项目经理工作总结：困境与解决方案困境与解决方案2023年，建筑行业得到了迅速发展，建筑市场呈现出繁荣的景象。
随着各种建筑项目的陆续开工，建筑项目经理的职责越来越重要。
作为一个建筑项目的领导者，建筑项目经理要面临各种各样的挑战。
在这篇文章中，我们将探讨建筑项目经理的工作总结，挑战和解决方案。
困境分析：建筑项目经理的日常工作任务是与多个部门和团队协调，确保开工日期、建筑材料和资源的供应、与客户沟通和项目质量保证等等。
他们必须能够处理多个方面的问题，你是更大的纽带。
但是，这些工作任务和职责也会带来一些挑战。
挑战一：预算建筑项目的预算是一项十分复杂的任务。
建筑项目经理必须预计和筹措足够的预算来满足严格的质量标准，并确保项目按时完成。
他们需要在监控人力资源和所有项目成本方面发挥精细的管理技能。
这一过程要求与各个部门紧密合作，确保每个方面都得到合理的支持。
挑战二：时间时间一直是建筑项目的重要因素。
建筑项目经理需要在规定的时间内管理好所有的项目工作。
这包括完成建筑工程、满足客户需求、以及遵守法律、监管和安全要求等等。
他们必须能够有效地分配时间和资源，确保每个任务都被及时处理。
挑战三：人员管理管理人员可能是建筑项目经理面临的最大挑战之一。
他们必须控制项目团队，使每个人都能够有效地工作，并在整个团队中传递信息、为项目做好准备。
应该了解不同个性和文化之间如何合作共事，维护团队动力，并确保团队中的所有成员都愉快充满工作热情。
解决方案现代技术的发展，有了很多新的解决方案，从而使建筑项目经理面对挑战时拥有更多的工具和资源。
以下是建筑项目经理可以使用的一些解决方案：解决方案一：项目管理软件项目管理软件是一种非常便利的工具，其可以协助建筑项目经理管理整个项目。
这种软件可以帮助他们跟踪项目进度、人员分配、成本等信息，并优化项目管理流程。
这样就可以更好的管理项目，降低管理成本以及减少项目延误的风险。
解决方案二：技术技术可以帮助建筑项目经理处理大量的复杂信息，并楚明晰项目支出。
项目经理面临的困难有哪些
项目经理面临的困难有哪些?李明在项目A筹备阶段就作为项目经理助理参与该项目，项目正式实施后被某公司任命为项目经理。
但使李明感到不快的是:职能部门的经理虽然为该项目配备了时间和人员等资源,但这些人员更热衷于其他项目。
同时李明还被告知别干涉职能部门经理对资源的调度。
一个月之后,在向公司管理层汇报项目进度时,李明借机向管理层说明了由于职能部门经理的不合作所造成的项目严重滞后等情况,这引起了公司管理层的高度注意,于是管理层投入了更多的资源力图使项目回到正常轨道上来。
公司管理层还为李明指定了一个项目经理助理,该助理认为应该借助计算机程序把各种问题程序化,于是公司又投入了12个人来开发这个程序,在花费了巨额资金和大量时间之后,李明发现这个程序并不能实现其预定目标,于是他向一个软件供应商进行咨询,由咨询结果得知若要完成该程序,还需要多花费数倍的资金和两个月的时间才能实现预定目标,无奈之下,李明只好放弃了该程序。
此时按计划进度项目已滞后了9个月,但还没有成型的单元完成,客户对项目拖期问题非常不满,李明不得不花费大量时间向客户解释目前存在的问题和补救计划。
3个月之后,项目仍然没有大的进展,客户开始不耐烦了,尽管李明进行了大量的解释和说明,但客户仍然不能接受严重拖期,于是指派了一个客户代表到项目现场监督工作。
客户代表要求找出问题并持续更新,继而试图参与进来解决问题,李明和客户代表在一些问题上产生了激烈的冲突,导致两人关系恶化。
公司管理层最后撤换了李明,最后项目A在超期一年之后,以预计费用的140%得以完成。
李明在项目A中遇到了很多项目经理都曾经遇到的困难,请大家讨论他为什么会被撤换下来,他应该对这些问题负责吗?问题:1、李明在项目A中遇到了哪些困难?最关键的问题是什么?2、李明处理问题的方式正确吗?参考答案:1、李明在项目A中遇到了如下困难：（1）案例中项目团队成员热衷于其他项目，李明被告知不要干涉职能经理的资源调度，反映了项目经理和职能经理之间的目标冲突问题。
从试用期到正式项目经理,我遇到的挑战和解决方案
从试用期到正式项目经理，我遇到的挑战和解决方案2023年，作为一个试用期的项目经理，我开始着手准备向公司展示我的能力和潜力，争取一份正式的工作。
在试用期中遇到了不少挑战，然而，通过我的不懈努力和自我提高，我成功地克服了种种困难，迎接了成为一名优秀的项目经理的挑战。
我遇到的第一个挑战是缺乏经验。
在刚开始的时候，我很难理解公司的运作方式以及项目的具体流程。
我感到非常无助和迷茫。
然而，我意识到我需要花费更多的时间学习如何成为一名出色的项目经理。
我阅读了大量的专业书籍和技术论文，参加了各种研讨会和短期培训。
这些活动帮助我积累了大量的知识，深刻理解了项目经理需要具备的技能和能力，逐渐成长为一名有经验的项目经理。
第二个挑战是沟通不畅。
在初期，我与我的同事和客户之间的沟通比较困难。
我不知道如何更好地传递信息，并且在与他人交流时常感到紧张和不自信。
我很快意识到必须培养更强的沟通技巧，因此，我参加了一系列的演讲和沟通技巧课程，并使用不同的沟通工具和技术，包括电子邮件、视频会议和即时消息，以便更好地与团队成员沟通。
第三个挑战是时间管理。
在处理多个项目的时候，我发现自己常常感到忙得不可开交，经常错过任务的截止日期，并且客户的请求也时常延误。
为了克服这个问题，我制定了一份详尽的时间管理计划，并使用各种时间管理工具和技巧，例如日程表、提醒和倒计时来监督自己的工作进度。
除此之外，我也学会了优先安排工作，把最紧急的任务放在优先处理，确保不会错过任务的截止日期。
第四个挑战是团队管理。
作为一个项目经理，管理团队是非常重要的。
我发现，在带领一个团队时，需要考虑许多不同的因素，例如每个员工的能力和背景、个性和情感，以及公司的目标和优先事项。
很快我明白了必须保持团队的积极性和鼓励参与感，所以我尝试鼓励员工在项目决策中参与，赞赏团队成员的成就，并及时提供反馈和建议，以便员工能够更快地成长并进一步完善他们的技能和表现。
最后一个挑战是面临不确定的局面。
项目经理的困扰
案例三：项目经理的困扰问题1答：小李对此项目产生的问题应该负责。
（1）缺少及时有效的沟通（2）盲目作出决定问题2答：（1）缺少及时有效的沟通。
任何一个项目的完成都离不开一个优秀的项目组，只有一个团队共同努力才能将项目做好。
项目组都是有了项目之后才临时组建的，任何一个项目组从接受任务到任务完成、团队解散，一般都会经历五个阶段：组建阶段、磨合阶段、正规阶段、表现阶段、解散阶段。
在这五个阶段中，解散阶段由于项目任务已经完成，对于项目的影响不大。
对于一个项目经理来讲要清楚，真正工作的阶段是正规和表现阶段。
因此，项目经理的重要职责就是使团队的组建和磨合阶段的耗时尽量最短，这样，项目团队的正规和表现阶段的历史就越长，在布置任务和执行任务时，就更加从容。
本案中项目经理小李作为一个项目经理，在团队的组建过程中并没有起到很大的作用，并没有在最短的时间内让这个团队进入正规阶段。
都半年的时间了，小李所带领的团队中成员，还没有把精力全部投入到本项目中来。
小李作在任职那天起就应该多和这些部门经理及时的沟通。
对团队中的所有成员说明本项目的目标，并设想出项目成功的美好前景及成功所产生的好处，公布项目的工作范围、质量标准、预算及进度计划的标准和限制。
让这个团队具有一种凝聚力，尽早的投入到项目中来。
如果说项目组中的成员一段时间内还没有走上正规就应及时的查找原因，看是否自己的工作方法有问题，或是项目组中的成员是否真的有什么困难。
如果项目组中成员真的有困难不能尽快的把工作经历投入到本项目中来，那么就应就应当及时的解决问题，自己解决不了的问题要及时的向上级领导求助。
项目进行过程中，问题越及早解决越容易，相反，后期解决问题，是非常困难的，此时时间已经过去是无法堄补的。
本案中项目经理对于部门经理不配合工作，在项目进行半年之久才向上级领导请示不能不说是一种工作方法上的失误。
（2）项目计划的变更盲目。
当项目的基准发生变化时，几乎总是伴随着质量或成本和进度的变化，因此必须对各种发生的变化采取应变措施，我们把这种行动称为项目的变更。
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一个项目经理的困难选择2006-07张炎正在打电话的时候，他的秘书拿进来一封总部抄送的来自德勤公司的信。
张炎是益达公司的项目经理，这两年一直在负责公司在海外的项目开发业务。
而此刻这封信正是关于张炎所负责的一个香港的项目。
案例点评一：益达的困难：不仅仅是项目管理案例点评二：学会放弃，方有所得案例点评三：练好内功，才能远行由于益达是在NASDAQ上市的公司，每个季度的财务报表要经过德勤公司的严格审计。
益达核算项目收入的方式是采用完工百分比法，即随着项目的时间进度，按比例将合同款记入公司收入。
这个项目2003年9月合同签订之日起，到2004年11月，历时1年多，合同款的80%也已经记入公司收入，而客户实际上的现金支付只有合同款的30%。
2004年12月德勤在对公司的审计中发现了这一问题，于是便寄来这封信，要求公司给予说明。
财务部给出的建议是：请德勤向客户公司发欠款确认书，以此证明益达没有虚假账面收入。
但是客户公司会签署这份确认书吗？张炎实在是没有把握。
益达公司和AHZ软件益达公司成立于1992年，伴随着中国电信和因特网事业一路成长发展。
其中AHZ软件是益达的核心产品，在国内为中国电信、中国移动等多家大型运营商提供对用户的管理和计费功能。
2003年香港凯业公司对益达的AHZ计费系统表示了兴趣，而益达的董事会也把这次合作看作步入海外市场的重要机遇。
凯业成立于1994年，是香港首批获得允许为公众提供互联网服务的电信服务提供商之一，其主要投资方来自于日本。
2003年9月，益达公司和凯业公司签署了用户管理和计费软件开发合同，合同金额为695,000美元。
在这次项目中，益达将以AHZ产品为基础，结合凯业的业务需要，进行客户化和二次开发工作。
对益达来说，这是公司第一个海外项目，标志益达业务步入了国际市场，这一消息使益达在NASDAQ的股票价格因此上涨。
对凯业来说，购买益达的用户管理和计费软件AHZ能使他们的业务得到有效的扩展，因原计费系统AS400不能支持而不得不采用手工完成的部分计费功能将在AHZ系统中得到实现。
项目启动为使项目顺利进行，凯业和益达均为此项目配备了相应的管理和技术人员。
凯业公司方面的项目成员包括，总负责人古田二科（由凯业日本投资方指派），IT部门经理周远，项目协调人孙文元，以及项目所涉及的三个业务部门的经理。
益达方面为凯业的项目成立了专门的开发组，包括了三个部门：产品市场部由姚辰负责，产品售后服务部由蓝辉负责，张炎被指派为负责整个项目的经理，同时他也直接领导产品开发部。
分歧，浮出水面按照公司的分工机制，首先由产品市场部门完成用户需求调研，形成《用户需求定义书》(SCOPE OF WORK，之后简称SOW)，再转移给产品开发部设计，最后由售后服务部完成软件安装和调试后就可以将项目结束了。
2003年10月8日，姚辰带着两位高级软件设计师去了香港，和凯业讨论 SOW 的编写。
即按照AHZ软件的模块划分，解释AHZ目前存在的功能，并根据凯业的需求，把两者相比较后确定需新增加的功能。
张炎本以为姚辰这次去香港讨论SOW不会有什么大问题，但是事实证明他过于乐观了。
姚辰从香港回来后，向张炎汇报了一个当初根本没有想到的问题。
原来姚辰他们在与凯业进行SOW编写工作研讨时发现，凯业对新系统的期望远远超出了AHZ所能实现的功能。
AHZ是为电信运营商提供用户管理计费服务的软件，主要功能是对用户资料的受理和保存，用户使用网络资源的费用计算，以及统一用户账单的生成等；而凯业要求AHZ能够增加对公司内部业务流程的跟踪、反馈、管理以及对相关职能部门支持等功能。
这就要求AHZ在现有的结构框架上进行较大的改动，而不是张炎原先设想的稍加修改了。
姚辰还说，"如果我们不答应他们的要求，他们将终止合同"。
这种情况确实出乎张炎的意料之外。
凯业需要的实际上是一个办公软件系统，而非计费系统。
首战告捷在公司研发总裁齐栋主持的项目会议上，张炎就姚辰与凯业讨论的结果做了说明，并特别指出凯业对新系统的期望和AHZ实现功能上的巨大差距。
但从这个项目各种意义的考虑出发，齐栋决定："只要合同能继续执行，凯业需要办公系统，我们就给他们开发一套办公软件系统。
"2003年11月初，在产品市场部的姚辰和开发部的几位软件工程师的共同努力下，终于完成了一份长达174页的SOW，并传真给凯业公司。
这也是益达公司第一次将SOW做得如此详细。
姚辰提醒张炎，在SOW中还有几点定义得还不够具体。
但是张炎认为，SOW毕竟还是纸面上的东西，只要公司开发出来的软件凯业方面基本认可了，那些停留在纸面上的细节问题留在合同执行过程中再与他们慢慢商讨也行。
公司以前的项目基本上也是这样操作的。
说3种话的中国人2004年3月，益达对项目前期的软件开发已经基本完成。
应凯业的要求，益达在软件正式安装前与凯业进行了一次远程演示工作。
双方通过远程计算机共享和电话会议的方式进行演示，由益达主讲AHZ实现的功能，由凯业进行评论和提问。
这也是双方第一次针对软件实现的具体情况进行的交流。
然而双方的沟通却变得出乎意料地困难和复杂。
一场本来计划2个小时的会议竟然开了近6个小时。
益达认为系统基本都已具备凯业需要的功能，但凯业方面仍旧反复强调他们要的不是这些。
可是他们要的究竟是什么呢？却也没人能完全说清楚。
凯业负责IT支持的周远没有参加这次远程演示。
最糟糕的是，在凯业的项目组中，除了项目协调人孙文元会说普通话外，其他人只会讲粤语和英文。
而益达这边的人英文都不好，粤语则基本听不懂，大家只有靠孙文元在粤语、英文和普通话之间来回地翻译。
一个下午下来双方都弄得疲惫不堪。
最后，大家只好先达成初步意见，让凯业的人员自己登陆AHZ熟悉系统，一周后再给出他们的反馈意见。
困难的局面在上次和凯业的电话会议后，益达陆陆续续接到凯业各业务部门的反馈。
但是没想到这些反馈意见全是用英文写的。
更要命的是，益达开发部的工程师们面对这些似是而非的提问，却不清楚问题具体出在了哪里，也不知道该如何修改。
不过张炎可以肯定的是，凯业提的问题，有相当一部分是属于对AHZ系统了解不深的缘故造成的。
张炎给周远发了几封Email，但一直没有收到他的回复。
打电话给他，他的回答也是支吾其词，可以看得出来，他对这个新系统，其实没有抱多大的热情。
张炎决定必须要和姚辰一起去香港，给凯业进行现场演示，加深他们对AHZ的认识和理解。
新的发现张炎本来计划用两周的时间给凯业做演示，然而两天后他发现这项工作很难再往下进行。
刚开始，张炎打算将用户的思路引向AHZ实现的方式，力图告诉凯业：AHZ系统是如何"变相"地实现了他们的业务功能。
但随着双方越来越深入的接触，张炎发现，他们的本质分歧不是某一个功能是否实现，而是实现的方式是否符合凯业的业务操作习惯。
凯业要求他们的工作流程能够被一气呵成地在这个系统中实现。
而在AHZ中，一个完整业务流程的操作，常常需要在几个界面或模块之间来回跳转，不是用户习惯的原来老系统的操作模式。
此外，双方对AHZ的看法也不一致。
由于AHZ最初作为一个计费软件，张炎认为其核心是计费的灵活、准确性，而没有过多考虑部门间工作流程的组织管理。
然而孙文元却坚持认为，这就是系统必须要有的功能，他们执意要求益达按照他们的工作流程进行修改。
所以，在接下来的时间里，张炎和同伴们放弃了演示工作，索性完全去听凯业来讲他们的业务是什么样子的，他们的工作流程是怎样的。
这一次，张炎又收集回来许多SOW中没有详细说明的部分，这还是益达第一次面对凯业来了解他们的业务模式和具体的需要。
张炎不禁想起姚辰去年11月份在将SOW移交给他时说的一番话。
"如果我们将SOW定义得再具体一些，就不会有这么多争执了，"张炎想到，"我们是应该更早一点来听听凯业的业务陈述。
"令张炎感到奇怪的是，周远这两个星期来一直没露面。
向孙文元一打听，他竟然去休年假了。
"什么时候了还去度假，他存的到底是什么心？"张炎忿忿不平地想。
重整旗鼓张炎回到北京，根据新掌握的情况，又制定了为期2个月的二次开发计划，希望在5月底前完成AHZ的修改工作，争取6月底能在凯业上线。
在此阶段，开发和测试人员将重新修改实现方式，力求在界面操作流程上能符合凯业的使用习惯和工作流程。
在这期间，张炎收到了古田二科的几封Email，了解到周远对AHZ有很大的抵触情绪，因为他清楚AHZ上线的那一天，也就是他离开的那一天。
现在古田二科也拿他没办法，不敢得罪他。
因为万一益达的AHZ不行，他们还需要用现有的计费系统，那么还得依靠他管理现有系统。
张炎终于明白了周远先前为什么如此不合作。
二次开发工作终于按时完成。
益达每位项目成员对更新后的AHZ系统都是信心百倍。
有了3月份在凯业为时两周的现场调研，项目组对凯业的业务模式已经基本了解清楚。
经过这两个月紧张的开发工作，张炎相信目前的AHZ系统应能全面满足凯业的要求。
2004年6月，益达项目小组包括参与每个模块设计的开发工程师，都来到香港，给凯业做第二次现场演示。
如果有什么微小的问题，就当场修改，争取一鼓作气结束这个项目。
事实上这项目不能再拖了，按照合同益达要在6月底完成AHZ的安装使用。
否则，公司就非常被动，甚至要面临支付违约赔偿的风险。
此改绵绵无尽期然而张炎的想法被再一次证明是过于乐观了。
项目组在香港的一个多月里，将AHZ系统上线的计划一再搁浅。
最让张炎感到气恼的是，凯业在这个项目上始终是一个被动的合作态度，各种各样的问题层出不穷。
上次提出了使用习惯和工作流程问题，这次又提出了多个部门之间的业务接口问题。
这并不全是益达的错。
凯业内部在业务接口的定义和部门业务划分上自己也是争吵不休。
凯业以前没有明确的制度将部门间的责任确定下来，现在AHZ系统要将部门责任明确下来，各部门于是便明争暗斗，争夺权利，推卸责任，千方百计地想扩大自己部门的地盘。
这些情况张炎都已向古田二科反映过，但他始终也拿不出一个有效的方案。
张炎觉得古田二科是个没有组织和控制能力的人，就连他的领导权威性，也没有得到部门经理的尊重。
凯业项目组从一开始对系统就抱有一种漫不经心的态度，很大程度上也是由于古田二科没有把压力和责任传递给相关部门的经理和员工。
张炎把这些情况向北京总部做了一个完整的汇报，齐总指示说，既然凯业不肯妥协，那么全体项目组成员就先回来，根据这次收集到的问题再进行一次完善的开发工作。
致命一击两周后，张炎再次来到香港给凯业进行第三次现场演示。
虽说这次要比前二次顺利，至少凯业对系统提出的一些问题都基本上得到解决，但是在诸多细节上，凯业又提出以前没有提到过的要求，比如系统要能够给市场营销部提供更强大的支持功能。