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（六西格玛管理）管理大讲堂σ质量管理管理大讲堂：6σ管理（壹）ByAMT管政“6σ，壹种突破提升式的企业战略，是GE所曾实行过的企业运动中最重要的壹个。

它是未来GE领导核心的基因成份。

”——GE的前任总裁兼CEOJackWelch。

于和“狼”共舞的21世纪的中国，企业面临的压力前所未有，企业之间的竞争不再仅仅是产品的竞争，更需要有魅力的品牌、壹流的服务和灵活的市场运作。

此时，中国企业需要的是壹整套标本兼治的，科学的，完整的，操作性强的，以数据为决策基础的，已被证明有效的管理体系和管理文化。

而6σ管理法则和管理方法正是壹套倍受推崇的，为国际商业视为管理法宝的，以质量管理为主线的，且以巨大的经济利益和实践所证明行之有效的管理体系。

壹、6σ管理的起源和本质1．6σ的起源于二十世纪七十年代，MOTOROLA面对日本严峻的挑战，其主席BobGalvin 决定改善产品质量，来迎战日本高品质的挑战。

于1981年，他要求其产品必须于五年内有10倍的改善。

1987年，MOTOROLA建立了“6σ”的概念，基于统计学上的原理，“6σ”代表着品质合格率达99.9997%或之上。

换句话说，每壹百万件产品只有3.4件次品，这是非常接近“零缺点”的要求。

“6σ”计划要求不断改善产品、品质和服务，他们制定了目标、工具和方法来达到目标和客户完全满意的要求。

1989年，MOTOROLA就成功获得“MOTOROLABaldnigeNationalQualityAward”的质量奖项。

6σ管理法自MOTOROLA创立以来，且经通用电气（GE）等企业的成功实践和创新，已形成为现代质量管理理论实践体系。

GE由领袖JackWelch带头领军，花费了六亿美金导入6σ创新，1996年正式全面实施，从1997年开始，销售业绩和利润每年壹直均以俩位数百分比快速增长。

例如，1999年总收入1116亿美元，利润为107亿美元，分别比1998年增长11%和15%，而如此令人瞩目的骄人业绩背后的支撑点来自于GE的企业战略之壹6σ。

6σ管理法总结了全面质量管理的成功经验，吸纳了客户满意理论、变革管理、供应链管理等现代管理理论和方法，使质量成为企业追求卓越的根本途径，形成企业质量竞争力的核心内容。

欧美许多先进国家的知名企业如GE，MOTOROLA，Dell，HP，TexasInstrument(TI)，Siemens，Sony，Toshiba，CitiBank等等，于1990年初期就已先后加入6σ的行列。

“6σ”读作“6西格码”，也称为6个标准差，是壹项以数据为基础，科学的、系统的、追求几乎完美无瑕的企业质量管理方法。

“6σ”以提升品质为主线，以客户需求为中心，利用对事实和数据的分析，改进提升组织的业务流程能力，是壹套灵活的、综合性的管理方法体系。

σ值越高，工作方法及流程的缺陷越少。

于以缺陷率计量质量特性时，用“”测量缺陷率，σ水平和缺陷率的关系如下图所示。

图：σ水平和缺陷率的关系我们能够举个详细的例子来见见不同σ值之间的差别。

也就是说，当企业提升壹个σ值时，其效果将是十分显著的。

4σ水平（6210ppm）6σ水平（3.4ppm）每小时2万件邮件送错每小时有7件邮件送错每天15分钟供水不安全每7个月有1次供水不安全每周5000个不正确的手术每周1.7个不正确的手术每月7小时停电每34年有1小时停电每年20万次错误处方每年68次错误处方表：4σ和6σ效果之对比2．6σ的定义关于6σ管理，目前没有统壹的定义。

下面是壹些管理专家关于6σ的定义：管理专家RonaldSnee先生将6σ管理定义为：“寻求同时增加客户满意和企业经济增长的运营战略途径。

”6σ管理专家TomPyzdek：“6σ管理是壹种全新的管理企业的方式。

6σ主要不是技术项目，而是管理项目。

”我们能够把6σ管理定义为：“壹种提升客户忠诚度且持续降低运营成本的综合管理体系、发展战略和管理方法，且借助于统计、IT、流程等技术和工具来实现其发展战略。

”3．6σ和全面质量管理（TQM）及ISO9000之对比6σ和全面质量管理（TQM）既有壹些共同点，又有很多不同之处，这俩者的具体比较如下表所示：6σTQM企业和客户利益企业利益领导层的参和领导层的领导清晰且具挑战的目标追求全面关注经济关注技术跨职能流程管理职能部门管理瞄准核心流程聚焦产品质量绿带、黑带和黑带主管全员表：6σ和TQM之对比于壹次“6σ成果展示论坛”上，质量领域的专家壹致认为，6σ管理是全面质量管理的继承和发展，6σ和ISO9000之间没有截然的鸿沟。

关于6σ管理和全面质量管理及ISO9000的关系，主要表当下以下几个方面：1）6σ管理是领导承诺的TQM。

企业决策者的职责，于于确立公司的运营战略，且推动企业实现通过有效的持续的质量改进取得效益、获得长期成功的发展。

因此，扎实有效地推进6σ管理，领导者就需要象JackWelch那样疯狂参和、庄严承诺。

2）6σ管理是财务驱动的TQM。

6σ管理的核心特征是：高客户满意度和低资源成本即“经济性”。

6σ管理强调从整个运营的角度出发，而不只是着眼单个的产品、服务或流程的质量，且且要将注意力同时集中于客户和企业俩方面，最终应该体当下财务结果上。

6σ管理的目的于于降低风险，而非仅仅降低缺陷。

所谓降低风险，壹方面是指降低客户购买产品或服务的风险；另壹方面是指降低产品或服务提供者即企业的风险，包括于质量、能力、周期、库存以及其他的关键因素等方面所表现的财务业绩。

3）6σ管理是客户参和的TQM。

于6σ管理中，以客户为关注焦点是根本宗旨。

6σ管理业绩的测量从客户开始，来确定6σ管理的项目，因此，6σ管理的改进和设计是以对客户满意和流程增值所产生的影响来定义的。

我们所于的企业或机构往往有着诸多领域迫切需要得到改进，然而我们所拥有资源的有限性又决定了我们必须分清主次，将重点放于那些客户最关心、对企业或机构影响最大的方面，也就是“客户质量关键特性”。

它提醒我们于寻找质量改进机会的时候，不能只从自身出发，专注于企业内部而忽略外部的客户，而应该将客户的需求始终伴随着项目开展的全过程。

4）6σ是“后ISO9000”的突破改进。

ISO9000质量管理体系的八项基本原则，均能够而且应该于6σ中得到体现。

作为合格评定的ISO9001标准，其目的和6σ管理的目标显然不同。

6σ管理是壹种长期的运营管理战略，通过运用壹整套质量管理的思想、体系、方法和手段，进行有效的、系统的“测量、分析和改进”，而且更强调突破性改进。

5）6σ是落实ISO9004的具体途径。

作为指导组织实施持续改进的ISO9004标准，其中包含了很多和6σ管理相同的要素。

6σ为落实和实施ISO9004提供了有效的途径和具体的方法。

6）6σ强调的是波动。

而TQM所关注的是均值，但均值往往掩盖了波动，掩盖了质量方面的真正问题。

6σ的核心是通过运用系统措施寻找降低和控制波动的方法，从而开拓了质量管理的空间和领域，使质量管理迈进了新的历史阶段。

二、6σ管理的特点和价值1．6σ的特点1）6σ管理首先是壹种目标管理。

它把客户的期望作为目标，且且不断超越这种期望。

企业从3个σ开始，然后是4个、5个，最终达到6σ。

于每个过程中，均强调定义、测量、分析、改进和控制，企业于壹条规定好的轨道里良性循环前进。

2）真正“以客户为中心”。

尽管全面质量管理也十分强调以客户为中心（或关注焦点），可是TQM于理解客户方面相对较少；于6σ中，以“客户为中心”最为重要。

举例来说，对6σ业绩的测量从客户开始，通过对SIPOC（供方、输入、过程、输出、客户）模型分析，来确定6σ项目。

因此，6σ改进和设计是以对客户满意所产生的影响来确定，6σ管理比TQM更加真正关注客户。

3）6σ管理是壹种基于事实和数据的综合管理。

6σ本身就是壹种测量标准和偏差的工具。

小到单壹产品和服务能够衡量，中到壹个部门、壹个项目，大到壹个企业均能够计量。

6σ把“以数据和事实为管理依据”的概念提升到壹个新的、更有力的水平。

6σ原理从分辨什么指标对测量运营业绩是关键的开始，然后收集数据且分析关键变量。

6σ强调对数据的收集、分析。

中国的企业家壹向很注重感性的认识，对实体的理解比较深入，而缺少理性的关注，所以于管理的时候更要注重量化。

可是服务态度怎么测量呢？这就要把不可测量的东西转化成可测量的东西。

具体来说，6σ帮助管理者回答俩个重要问题：我真正需要什么数据/信息？我们如何利用这些数据/信息以使利益最大化？4）对企业流程的强烈关注。

无论把重点放于产品和服务的设计、业绩的测量、效率和客户满意的提高上或是业务运营上，6σ均把流程视为成功的关键载体。

于6σ管理体系里，关注流程的内容壹般分为俩个部分。

壹部分叫流程的提高，第二个叫流程的设计、再设计。

前者比较通俗易懂，而后者通常是指IT行业编写程序或者是新产品的研发，根据客户的需求及时调整产品。

5）6σ管理是壹种文化管理。

于很多企业里，人们有时不知所措，不知道自己的目标。

而通过实施6σ，每个人知道自己应该做成什么，应该怎么做。

因此，组织文化的变革是6σ管理重要的组成部分。

6）6σ管理是壹种主动改进型管理。

掌握了6σ，就好像找到了壹个重新观察企业的放大镜。

实施了6σ管理的企业会突然发现，企业中存于的缺陷犹如灰尘，存于于企业的角角落落。

这时候，企业中各个层次的职员均会主动地寻求消除缺陷、解决问题的方法，他们会不断地提问：当下是几个σ？问题于哪里？能做到什么？提高了吗？从而形成了壹种持续改进的氛围。

7）预防性管理。

预防即意味着于事件发生之前采取行动，而不是事后作出反应。

于6σ管理中，预防性的管理体当下：制定有挑战性的目标且经常进行评审，设定清楚的优先级，重视问题的预防而非事后补救，询问做事的理由而不是因为惯例就盲目地遵循。

6σ综合利用工具和方法，以动态的、积极的、预防性的管理风格取代被动的管理习惯。

8）系统性管理。

和其它管理策略或方法不同的是，6σ系统是壹个连续性的提高循环圈。

6σ运用壹套完整的方法论对企业的每壹个流程环节，运作方式，以至于企业文化进行改进和控制。

整个实施系统的展开，不是孤立的，不是只应用于某些人或某些环节。

于企业大的6σ实施目标之下，分解出下壹层的项目，下端目标相互联系，共同致力于总目标。

9）6σ重视的是流通合格率。

6σ管理对根据客户需求确定的关键环节计算流通合格率，真实反映了流程绩效，揭露了流程中严重的质量损失的环节，倡导“第壹次就把事情做好”，降低劣质成本，改善和提高管理效率。

10）6σ关注的是从供应商到客户的“流程图”。

从供方、输入、过程、输出到客户形成的流程图，是6σ项目界定阶段的分析路线，它始终关注客户的需求，且不断向前传递，使我们于6σ管理中能识别流程角色、界定项目范围、全面了解流程、明确改进方向。