柳工集团企业战略规划报告PPT课件
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柳工三大战略六大转型
柳工三大战略六大转型第一篇：柳工三大战略六大转型柳工将实施三大战略六大转型为实现发展方式更优，柳工实施三大战略：强化装备制造业的全球竞争力，巩固和提升工程机械的全球竞争力，加速发展建筑机械和压缩机产业，提升装备制造业的关键零部件市场开拓；以中国消费和全球消费为核心，探索消费服务产业；构建链接装备制造业和消费服务产业的金融纽带。
与此同时，柳工将实施六大战略转型：一是向全面国际化转型，将在中国区直面国际化竞争，全产品线定位于国际中高端，标杆是国际企业；二是由量到质增长模式的转型，重点关注品质和效益的增长；三是核心零部件和供应链优化转型，将进一步打造核心零部件能力，提高产品差异化竞争能力和市场化；四是资源和能力获取转型，树立全球经营意识和思维能力；五是企业管控模式转型，打造高效协同的集团化管控模式；六是产品大型高端化转型，着重发展中大型产品，并使产品高端化。
第二篇：三大战略推动转型跨越四川夯实基础奔小康三大战略推动转型跨越四川夯实基础奔小康（四川日报2013.6.5）□人民日报记者梁小琴王明峰张文今年以来，我国西部地区保持发展速度连续5年超过东部的势头，经济继续保持稳定较快增长。
比如四川，一季度规模以上工业增加值同比增长11.8%。
前4月，全社会固定资产投资6063.1亿元，增长20.2%；实现进出口总额206.9亿美元，增长29.5%。
不久前，四川省委十届三次全会提出实施“三大发展战略”：实施多点多极支撑发展战略，构建全省竞相发展新格局；实施“两化”互动、城乡统筹发展战略，形成“四化”同步发展新态势；实施创新驱动发展战略，增强转型发展、跨越提升新动力。
多点多极，构建竞相发展总体格局四川经济发展长期存在“成都一城独大、梯队发育不良”这一区域结构问题。
截至2012年底，243家世界500强企业在川投资，其中90%以上在成都；去年全省GDP突破2.3万亿元，成都占1/3强。
实施多点多极支撑发展战略，有利于调动各区域各方面积极性，解决区域发展不平衡问题。
《柳工机械公司管理诊断与人力资源战略规划咨询报告》(155页)
类别
岗位名称
总数
2年以内
工作年限 2-5年
5年以上
2006 编号
类别
岗位名称
总数
2年以内
工作年限 2-5年
5年以上
2007 编号
类别
岗位名称
总数
2年以内
工作年限 2-5年
5年以上
2020/3/25
版权所有 不得翻印
第9页
广西柳工机械股份有限公司人力资源战略报告
对中基层管理人员发放了技术调查表
示意
姓名： 工号：
服务人员
2007年 基层管理人员 普通管理人员 工程技术人员 直接生产工人 辅助生产工人
服务人员
注:配置方向是指“增加编制”（加）、“减少编制”（减）、“结构优化与培训提升”（优）
2020/3/25
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第8页
以及人员需求调查表
广西柳工机械股份有限公司人力资源战略报告
示意
2005 编号
大专及以上学历员工比例
员费 工用
薪酬收入比 薪酬支出比
人均主营业务收入 员 工 人均主营业务利润 技 能
人力资本回报率
辞职率 员
工
流 动
淘汰率
性
退休情况
总结
行政人员较为精简，技术人员和销售 人员比例较小，生产人员比例较大
启示
增大技术人员和销售人员比例，生产人员有进一步精简 的空间
整体年龄偏大，年龄结构不合理
国家统计局、广西统计信息网、工程机械工业协会网、大学生就业信息网等网站
数量 2份 约30份 1本 1本 5份 57份 1本 1本 1本 4本 2份
2020/3/25
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企业战略规划PPT
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企业介绍 | 发展战略 | 宣传推广 | 企业文化
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贼的下落行踪，都可以得到拜入太一仙门的机会，嘿嘿，现在这太一令在老子手中，你们谁要是要那来自于下届淫贼的消息，就传过
来，老子定有重伤，哈哈。”
方圆数百万里之内，太一门都是独一无二的主宰，高高在上，宛如天庭一样。
因此能够加入太一门，对于很多平庸和底层的武者来说，都是撞仙缘一样的造化机缘。
三个月之前，太一门颁布下新的太一令，引得飘香平原周围各大城之内，一片腥风血雨一般的争夺。
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柳工集团企业战略规划报告
外包采购分散管理（如钢板裁剪焊接等）
供应商分散寄售（比如用量大的物料）
12
© 2017 Corporation
柳工企业ERP信息化建设交流
采用供应商全生命周期管理，优化供应商评估体系，实现供应商的差异化管 理，同时努力提升上游配套中小供应商的管理水平
新供应商 认证准入 供应商 资源 剔除
差异化管理
概念开发
产品设计
工程变更 管理
发布和上市
制造
售后服务 通过PDM管理各式量改 减少工艺修改对生产的影响
流程设计
系统支撑
9 © 2017 Corporation
柳工企业ERP信息化建设交流
采购
研发
采购
生产
营销
服务
财务
人力资源 IT
组织与策略
优化现有采购组织与策略，构建支持全国集中及未来国际化运作的 集中采购管理组织和模式。 提高MRP运行质量，产品设计中加大通用件比例，提高供应商供货 保证能力。 构建统一的供应商管理体系，提升中小供应商的管理水平，实现共 赢，优化协同流程，提高供应物流效率。
全球采购部 寻源 （A类物资） 寻源 (N类物资)
供应管理
运营管理
质量监督
负责全球战略寻源 各地采购中心 （根据地域不同可以承担不同的职能） 寻源 （A类物资） 寻源 （N类物资） 供应管理 运营管理 质量监督
11
© 2017 Corporation
柳工企业ERP信息化建设交流
加强全集团层面的物资管控，从而根据不同类别物资特性制定相应的采购策 略，保证物资供应，降低采购成本
根据采购物资 类型 根据采购组织 根据企业与供 应商关系 ...
分类
柳工的战略选择
市场开发市场渗透产品开发横向一体化剥离清算市场开发市场渗透产品开发一体化战略集中多元化收割战略多元化战略剥离清算多元化战略合资经营收割战略市场增长迅速市场增长缓慢强竞争地位弱竞争地位什么是战略分析战略分析是战略管理的重要环节，战略分析即通过资料的收集和整理分析组织的内外环境，包括组织诊断和环境分析两个部分。
战略分析的目的1、在全面和系统的战略分析的基础上得到企业的科学竞争战略；2、有明确的发展方向，有清晰的业务发展阶梯；3、企业战略在组织内得到充分沟通并达成共识；4、企业发展方向一致，上下同心协力达成战略目标；5、让员工认同并支持企业的战略和目标，加强员工责任感；6、建立战略决策机制，决策具有科学性和前瞻性；7、不但重视短期绩效，更重视长期发展；8、企业的整体业绩和核心竞争力不断提升。
大战略矩阵（Grand Strategy Matrix）：是由市场增长率和企业竞争地位两个坐标所组成的一种模型。
在市场增长率和企业竞争地位不同组合情况下，指导企业进行战略选择的一种指导性模型。
由小汤普森（A.A Thompson. Jr.）与斯特里克兰（A. J. Strickland）根据波士顿矩阵修改而成。
大战略矩阵是一种常用的制定备选战略工具。
它的优点是可以将各种企业的战略地位都置于战略矩阵的四个战略象限中，并加以分析和选择。
公司的各部分也可按此方式被定为。
大战略矩阵基于两个评价数值：横轴代表竞争地位的强弱，纵轴代表市场增长程度。
位于同一象限的企业可以采取很多战略，下图举例分析适用不同象限的多种战略选择，其中各战略是按其相对吸引力的大小而分列于各象限中。
第一象限公司位于大战略矩阵第一象限的公司处于极佳的战略地位。
对这类公司，继续集中经营于当前的市场（市场渗透和市场开发）和产品（产品开发）是适当的战略。
第一象限公司大幅度偏离已建立的竞争优势是不明智的。
当第一象限公司拥有过剩资源时，后向一体化、前向一体化和横向一体化可能是有效的战略。
如何制定企业战略规划课件PPT96页
2. XX公司内部竞争力分析2.1. 优势2.2. 劣势2.3. 机会2.4. 威胁
1. 市场及竞争环境1.1. 市场需求1.2. 竞争势态1.3. 技术发展趋势1.4. 政策环境
3. 战略3.1. 使命和远景(为何)3.2. 产品和服务组合(何种)3.3. 价值定位3.4. 成长阶段(何时)3.5. 价值实现和能力获取(如何)3.6. 实施计划3.7. 机会及风险
2003
主要活动
责任人
举例
3.7. 机会及风险
机会及风险
可能的对策
业务战略及业务计划要点
3. 战略
4. 组织结构要求
5. 财务预测
4.1. 管理组织结构设计4.2. 过渡计划4.3. 组织结构重组里程碑4.4. 可能的风险
5.1. 市场容量5.2. 市场份额5.3. 分产品销售额预测5.4. ROIC及费用项目5.5. 关键比率指标与价值评估
3.5. 价值实现(如何竞争) – 价值链系统
议题
研发
营销
销售
服务
我们应当涉足价值链的所有环节还是仅关注其中的某些部分？价值链的哪个环节具有最大的价值创造潜力？
价值链重点
制造
重点研究开发哪种技术?
是否大规模进入制造业？
如何发掘最大的客户潜力，如何进行有针对性的营销？
什么是最有效的销售手段和渠道？
3. 战略概述
第一步：确定使命目标和价值
第二步：构建评估业务优先级的矩阵图
第三步：决定“有所为”和“有所不为”
第四步：决定各业务投资顺序
第五步：预测财务投资和结果
业务单元
职能部门
退出
避免投资
利润
时间
1
2
3
1. 市场及竞争环境1.1. 市场需求1.2. 竞争势态1.3. 技术发展趋势1.4. 政策环境
3. 战略3.1. 使命和远景(为何)3.2. 产品和服务组合(何种)3.3. 价值定位3.4. 成长阶段(何时)3.5. 价值实现和能力获取(如何)3.6. 实施计划3.7. 机会及风险
2003
主要活动
责任人
举例
3.7. 机会及风险
机会及风险
可能的对策
业务战略及业务计划要点
3. 战略
4. 组织结构要求
5. 财务预测
4.1. 管理组织结构设计4.2. 过渡计划4.3. 组织结构重组里程碑4.4. 可能的风险
5.1. 市场容量5.2. 市场份额5.3. 分产品销售额预测5.4. ROIC及费用项目5.5. 关键比率指标与价值评估
3.5. 价值实现(如何竞争) – 价值链系统
议题
研发
营销
销售
服务
我们应当涉足价值链的所有环节还是仅关注其中的某些部分？价值链的哪个环节具有最大的价值创造潜力？
价值链重点
制造
重点研究开发哪种技术?
是否大规模进入制造业？
如何发掘最大的客户潜力，如何进行有针对性的营销？
什么是最有效的销售手段和渠道？
3. 战略概述
第一步：确定使命目标和价值
第二步：构建评估业务优先级的矩阵图
第三步：决定“有所为”和“有所不为”
第四步：决定各业务投资顺序
第五步：预测财务投资和结果
业务单元
职能部门
退出
避免投资
利润
时间
1
2
3
2015战略规划
2005
2008
2015
2005
资料来源: Off-Highway Research；Global Insights；工程机械行业协会；柳工；麦肯锡分析
2008
2015
McKinsey & Company | 4
1 …并保持全球最主要增长引擎的地位
工程机械销售量1 千台
1,190
复合增长率 百分比
2005-08 2008-15
2
4
2008-15年全球工程机械销售增量 千台，百分比
100% = 289
344
901
841
其它 193
255
64 175
日本 67
57
西欧 165 161 197
161 北美 247
411 267 中国 169
2005 2008 2015 预测
10
4
-5
2
-1
1
-13
▪ 目前柳工距离世界级企业仍有相当差距，发展道路任重道远。柳工上下应胸怀责任感和危机感，
在未来5年加快公司的战略转型，实现从装载机业务一枝独秀向战略业务全面发展，从以生产销 售为主向以技术服务为核心，从机遇扩张向海外市场系统布局的全面升级。而突破现有机制体 制的制约、建设具有国际竞争力的人才队伍是决定柳工未来成败的关键
WORKING DRAFT Last Modified 12/28/2009 6:19:31 PM China Standard Time Printed 2009-12-14 17:21:25 China Standard Time
柳工2015发展战略规划
– 把握市场机遇，加速跨越发展， 打造国际领先的工程机械企业
柳工战略发展三阶段PPT教案学习
•2004年，进入生产线技改，扩大装载机 生产线规模,2006年进一步扩建。
•2004年，产品年产销量超16000台，销售 收入突破50亿元。
•2004年，积极开拓和培育国际市场，在 澳大利亚设立了子公司。
•2006年1月，柳工挖掘机公司挂牌成立。 2008年，收购安徽蚌埠起重机企业，整合 成立安徽柳工，全面进入起重机行业。
•大力发展装载机业务，提升生产规 模。
•培育挖掘机、起重机等业务。
•进行技术与产品创新，进一步提升 产品竞争力。
•2008年4月，首个海外配件中心—柳工 OBM配件中心在荷兰建成并投入使用。 •2008年7月，印度工厂动工建设，跨出 国际化事业具有里程碑的一步。 •2009年，尽管受到金融危机的巨大冲击 ，但柳工加大了对国际市场的开拓力度 ，扩大了海外经销商队。 •2010年5月，宣布未来6年战略规划，明 确在海外打造第二本土市场国际化战略 。
•以产品出口向产品国外生产转变。 •大力开拓国际市场，打造海外第二 本土市场。
1958年
2002年
2008年
第1页/共2页
感谢您的观赏！
第2页/共2页
•主要经营装载机产品。 •钻研技术，建立营销渠道为柳工未 来发展奠定了坚实的发展基础。 •没有明确的发展战略与战略目标。
•2002年，柳工确定了低成本扩张路线， 加大了装载机国内市场开拓。
•2002年，收购江阴柳工工叉车有限公司。
•2003年，在镇江投资设立江苏柳工，主 要生产小型工程机械。
柳工战略发展三阶段
会计学
1
柳工战略发展三阶段
规模
专业化阶段
资料来源：唐东方著：《战略选择》，中国经济出版社，2011年 。
规模化、多元化发展阶段
•2004年，产品年产销量超16000台，销售 收入突破50亿元。
•2004年，积极开拓和培育国际市场，在 澳大利亚设立了子公司。
•2006年1月，柳工挖掘机公司挂牌成立。 2008年，收购安徽蚌埠起重机企业，整合 成立安徽柳工，全面进入起重机行业。
•大力发展装载机业务，提升生产规 模。
•培育挖掘机、起重机等业务。
•进行技术与产品创新，进一步提升 产品竞争力。
•2008年4月，首个海外配件中心—柳工 OBM配件中心在荷兰建成并投入使用。 •2008年7月，印度工厂动工建设，跨出 国际化事业具有里程碑的一步。 •2009年，尽管受到金融危机的巨大冲击 ，但柳工加大了对国际市场的开拓力度 ，扩大了海外经销商队。 •2010年5月，宣布未来6年战略规划，明 确在海外打造第二本土市场国际化战略 。
•以产品出口向产品国外生产转变。 •大力开拓国际市场，打造海外第二 本土市场。
1958年
2002年
2008年
第1页/共2页
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•主要经营装载机产品。 •钻研技术，建立营销渠道为柳工未 来发展奠定了坚实的发展基础。 •没有明确的发展战略与战略目标。
•2002年，柳工确定了低成本扩张路线， 加大了装载机国内市场开拓。
•2002年，收购江阴柳工工叉车有限公司。
•2003年，在镇江投资设立江苏柳工，主 要生产小型工程机械。
柳工战略发展三阶段
会计学
1
柳工战略发展三阶段
规模
专业化阶段
资料来源：唐东方著：《战略选择》，中国经济出版社，2011年 。
规模化、多元化发展阶段
战略规划制定及实施PPTppt讲义
参与质询会议;陈述本商品业务部之战略规划
商品业务部负责人
质询会
形成及各中心战略规划文本
战略议题分析及解决
总部初步形成/确认战略方向及目标
提供输入
*
SCM010727BJstrategic planGB
中心/业务部制定部门发展战略
质询/批准/公布战略规划
战略规划所涉及职能的角色和关键责任
最高领导层
总部战略规划部门
4、金融控股式
在战略规划的开始向各经营中心或业务单元下达较明确的战略目标 每年的收入及利润增长率 市场份额 投资资本回报率利润空间 净现金流增长率 在战略规划的后期通过质询及审核;提出修改要求并最终批准各经营中心和业务单元的战略规划
举例
*
SCM010727BJstrategic planGB
内部竞争力分析
从各种外部因素中找 出潜在的机会于挑战
基于价值链的业务模型概括了业务战略的各要素
如何提高经营额和市场份额 损益表上部 如何进行市场细分 向目标市场提供什么与竞争对手不同的价值 如何让客户认为他们付出的价钱是合理的
价值定位
理解价值需求
选定目标
选择价值
产品和工艺流程设计
采购
制造
提供价值
交货和收费
决定因素
典型活动
范例
决策的 重要性/风险/时间限制 机构成熟度 业务业绩 行业动态
经营
战略计划
联合利华 沃尔玛 麦当劳
电气 Bank One 百事
惠普 三星 迪斯尼
几乎不参与业务单元战略的 在非常情况下介入下属业务单位的营运;以确保它们达标无误
TE Wallenberg Berkshire Hathaway
商品业务部负责人
质询会
形成及各中心战略规划文本
战略议题分析及解决
总部初步形成/确认战略方向及目标
提供输入
*
SCM010727BJstrategic planGB
中心/业务部制定部门发展战略
质询/批准/公布战略规划
战略规划所涉及职能的角色和关键责任
最高领导层
总部战略规划部门
4、金融控股式
在战略规划的开始向各经营中心或业务单元下达较明确的战略目标 每年的收入及利润增长率 市场份额 投资资本回报率利润空间 净现金流增长率 在战略规划的后期通过质询及审核;提出修改要求并最终批准各经营中心和业务单元的战略规划
举例
*
SCM010727BJstrategic planGB
内部竞争力分析
从各种外部因素中找 出潜在的机会于挑战
基于价值链的业务模型概括了业务战略的各要素
如何提高经营额和市场份额 损益表上部 如何进行市场细分 向目标市场提供什么与竞争对手不同的价值 如何让客户认为他们付出的价钱是合理的
价值定位
理解价值需求
选定目标
选择价值
产品和工艺流程设计
采购
制造
提供价值
交货和收费
决定因素
典型活动
范例
决策的 重要性/风险/时间限制 机构成熟度 业务业绩 行业动态
经营
战略计划
联合利华 沃尔玛 麦当劳
电气 Bank One 百事
惠普 三星 迪斯尼
几乎不参与业务单元战略的 在非常情况下介入下属业务单位的营运;以确保它们达标无误
TE Wallenberg Berkshire Hathaway
企业战略规划含动画培训ppt
战略方案的分类：市场领先战略、市场跟随战略、市场挑战战略 战略方案的特点：明确性、可行性、风险性、竞争性、创新性
明确企业战略目标 分析市场环境、竞争对手和自身条件 制定多个备选方案 评估备选方案，考虑风险、成本、收益等因素 确定最终方案，制定实施计划
实施步骤：制定详 细的实施计划，明 确责任分工，确保 资源投入
培训对象：企 业高管、中层 管理者、基层
员工等
培训内容：企 业战略规划的 制定、实施与 调整，市场分 析、竞争策略
等
培训方式：讲 座、案例分析、
小组讨论等
培训效果评估： 通过问卷调查、 反馈意见等方 式对培训效果 进行评估和改
进
培训方式：线上培训、线下培训、混合式培训
培训时间：根据企业实际情况和员工需求安排培训时间，可选择周末或晚上等时间进行培 训
建立调整 机制：根 据实际情 况及时调 整战略规 划，确保 其与市场 需求和企 业发展相 适应
评估指标：财务指标、非财务指标、市场指标等 评估方法：定量评估、定性评估、综合评估等 反馈机制：建立有效的信息反馈渠道，及时收集和分析信息，调整战略规划 持续改进：不断优化战略规划，提高企业的竞争力和可持续发展能力
企业愿景与战略规划的关系
明确企业愿景的定义和重要 性
如何将企业愿景融入企业文 化中
明确企业使命的重要性 如何制定和明确企业使命 企业使命与战略规划的关系 实际案例分析：成功企业的使命明确之路
宣传方式：通过内部会议、培训、宣传册等方式向员工传达企业愿景和使命
贯彻方式：制定具体的实施计划和措施，确保企业愿景和使命在日常工作中的落实
未来市场趋势和机遇
实现可持续发展和提高竞争力
添加标题
添加标题
企业战略规划的调整和优化
广西柳工机械股份有限公司发展战略规划
广西柳工机械股份有限公司发展战略规划2014秋一班金磊柳工集团是一个装备制造业企业，其董事长曾光安的愿景是“成为值得尊敬的装备制造业世界级企业”。
作为中国工程机械行业的佼佼者，柳工主要从事工程机械及重要零部件的研发、制造、销售和租赁等业务。
近年来，柳工牢牢把握科学发展的主题，围绕国际化战略目标，坚定信心，着力可持续发展，顺利推进战略调整，提升管理水平，增强竞争实力，扩张海外市场，实施资本运作等工作，进入历史上发展最好的时期。
柳工遵循市场规律，大胆解放思想，实施稳健的经营战略，整体经营实现历史性的突破，资本运作取得长足发展，“一核两翼”产业布局框架基本形成，研发创新技术能力大幅提升，国际化战略可圈可点。
现在，柳工已成功进入发动机和驱动桥制造领域并取得重大突破，形成了柳工在全球工程机械行业独有的核心零部件竞争优势，为柳工国际化战略的实现，奠定了坚实的技术和品牌基础。
目前柳工近400家经销商遍布全球136个国家、8个海外配件中心、3家海外制造工厂。
在国际金融危机后续影响下，2014年的世界经济总体增长乏力,全球经济呈现弱势、不均衡复苏态势,美国结束了第三次量化宽松政策并出现了经济增长,而欧洲经济低迷,通缩风险凸显,新兴国家总体经济增长放缓。
中国经济正从高速增长阶段过渡到中高速增长的新常态,经济结构不断优化升级,经济增长从要素驱动、投资驱动转向创新驱动。
面对中国经济的持续结构调整以及固定资产投资增速减缓,工程机械行业正处于下滑的谷底。
面对国内外经济形势变化，柳工集团绝大多数企业以改革创新的精神、积极主动的态度，围绕市场和客户的需求，持续进行营销变革、产品和技术创新，经营业绩总体优于行业平均水平。
股份公司的挖掘机、压路机等产品逆势增长，取得了行业增长第一的业绩；上海金泰公司营业收入和利润总额均实现20%以上增长，继续领先桩工机械行业，挑战世界领先企业；欧维姆公司营业收入同比增长13%，预应力锚具类累计销量同比增长达18%，逆势增长势头强劲；后市场和融资租赁业务依然保持平稳趋势；应收账款管理和经营性现金流表现良好，连年领先行业。
企业诊断-某公司管理诊断与人力资源战略规划(ppt95页)
升计划
人才规划 人力资源管理体系提升行动计划
2019/4/14
一期汇报
中期汇报
版权所有 不得翻印
终期汇报
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广西柳工机械股份有限公司管理诊断和人力资源战略规划咨询诊断报告
本阶段在访谈和调查的基础上完成了对柳工的管理诊断报告、管 理问卷调查报告
集中访谈
•全面熟悉企业 •全面熟悉企业 管理人员和一般 员工 •发现问题线索 •初步诊断
5
74
高层管理
中层管理人员
505
5
71
基层管理人员 180
基层管理人员 172
普通员工 271
普通员工 257
信息来源：新华信柳工问卷调查结果
2019/4/14
版权所有 不得翻印
第‹#›页
广西柳工机械股份有限公司管理诊断和人力资源战略规划咨询诊断报告
我们还根据访谈了解的情况，有针对性地组织了柳工部分单位的员 工座谈会，更为广泛深入地了解、核实和深挖问题
2019/4/14
资料分类
《工程机械》、《国际工程机械》等专业报纸、杂志 《激情柳工’45》宣传画册 《中国工业年鉴（2003）》 《中国工程机械工业年鉴（2004）》 《柳工机械》2001/2002/2003年合订本 销售分公司管理文件 技术服务管理手册 《企业基本组织规定》 《各部门工作职责》 《职务说明书》 《公司文件》 《桂柳工年报（1995-2003）》 卡特彼勒、徐工科技、山推股份、三一重工等上市公司年报 2004年4月、11月股份公司工资单
座谈对象 桥箱厂一线工人 总装厂一线工人 近几年加入柳工的大学毕业生 总部职能部门普通员工 （技术岗位）
参加人数
15人
10人
18人
人才规划 人力资源管理体系提升行动计划
2019/4/14
一期汇报
中期汇报
版权所有 不得翻印
终期汇报
第‹#›页
广西柳工机械股份有限公司管理诊断和人力资源战略规划咨询诊断报告
本阶段在访谈和调查的基础上完成了对柳工的管理诊断报告、管 理问卷调查报告
集中访谈
•全面熟悉企业 •全面熟悉企业 管理人员和一般 员工 •发现问题线索 •初步诊断
5
74
高层管理
中层管理人员
505
5
71
基层管理人员 180
基层管理人员 172
普通员工 271
普通员工 257
信息来源：新华信柳工问卷调查结果
2019/4/14
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广西柳工机械股份有限公司管理诊断和人力资源战略规划咨询诊断报告
我们还根据访谈了解的情况，有针对性地组织了柳工部分单位的员 工座谈会，更为广泛深入地了解、核实和深挖问题
2019/4/14
资料分类
《工程机械》、《国际工程机械》等专业报纸、杂志 《激情柳工’45》宣传画册 《中国工业年鉴（2003）》 《中国工程机械工业年鉴（2004）》 《柳工机械》2001/2002/2003年合订本 销售分公司管理文件 技术服务管理手册 《企业基本组织规定》 《各部门工作职责》 《职务说明书》 《公司文件》 《桂柳工年报（1995-2003）》 卡特彼勒、徐工科技、山推股份、三一重工等上市公司年报 2004年4月、11月股份公司工资单
座谈对象 桥箱厂一线工人 总装厂一线工人 近几年加入柳工的大学毕业生 总部职能部门普通员工 （技术岗位）
参加人数
15人
10人
18人
培训课件企业发展战略规划ppt
制定战略目标
具体可衡量 根据企业愿景与使命，制定短期、中期和长期的具体目标。
确保目标明确、具体，可衡量和可达成。
战略选择与决策
分析优势与机会 分析企业的内部优势和外部机会，选择最适合的战略路径。
考虑市场趋势、竞争对手、技术发展等因素，制定相应的战略。
制定战略计划与行动方案
落地实施
根据战略选择，制定详细的计划和行动方案，确 保战略的有效实施。
战略绩效评估与监控
绩效指标设定
根据战略目标，设定具体的绩效指标体系。
绩效评估
对绩效数据进行综合分析，评估战略实施的 效果和价值。
绩效跟踪
定期跟踪各部门、各层级的绩效表现，确保 绩效目标的实现。
监控与改进
根据绩效评估结果，采取针对性措施进行监 控和改进，提升企业整体绩效水平。
05
企业战略变革与发展
市场细分
根据消费者需求、购买行 为等因素将市场划分为若 干个细分市场，以便选择 适合企业的目标市场。
竞争格局
了解竞争对手的市场份额 、产品特点、营销策略等 ，以评估竞争激烈程度和 竞争格局。
竞争环境分析
竞争对手分析
了解竞争对手的市场定位 、产品特点、营销策略等 ，以评估其竞争优势和劣 势。
竞争策略
国际化战略拓展
市场调研与分析
深入了解目标市场，分析市场潜力和风险。
制定国际化战略
根据企业实际情况和发展目标，制定合适的国际 化战略。
国际化运营管理
加强国际化运营管理，提高企业在国际市场的竞 争力。
感谢观看
THANKS
明确各部门和人员的职责，建立有效的沟通与协 作机制。
04
企业战略实施与监控
战略实施过程
【讲稿】柳工战略发展
❖ 2010 年10 月20 日 投资建设“柳工无锡研发制造基地”， 该项目投资总额12.57 亿元（其中固定资产投资5.37 亿元， 流动资金投入7.19 亿元）
❖ 2010年11月18日 公司日前与波兰HUTA STALOWA WOLA S.A. (简称“HSW”公司)签订合作备忘录，双方同意柳工收 购HSW 公司下属工程机械业务单元（Division 1）及其全 资子公司。 本次公司与波兰 HSW 公司于 2011 年 1 月 18 日在北京签署了初步收购协议，
集中多元化
❖ 2009年1 月 由公司的全资子公司安徽柳工起重机 有限公司实施大吨位汽车、履带起重机项目项目投 资总额为81,153 万元(其中非流动资产投资53,120 万元,流动资金投资28,033 万元)；
柳工股权结构
行业发展情况
❖ 2011年中国工程机械行业从一季度的急剧增长到后 面三个季度持续下降，全年呈高开低走的态势。行 业市场环境的变化，导致企业间竞争更加激烈。
❖ 2002年上半年，国家经济增速持续回落，工业机械 下游产业投资减缓，其中公路、铁路投资出现不同 程度的下降，铁路投资幅度最大，且新开工项目明 显减少。受此影响，工程机械行业不同程度的下降。 据行业协会初步统计，主要产品市场需求同比下降 40%以上。
❖ 印度等重点新兴市场2015年市场占有率进入前 5名
世界级人才:
❖ 拥有具备全球视野和能力的管理团队和世界一 流的专业团队
❖ 海外营销、研发和管理专业人才比重超过10％
世界级品牌:
❖ 打造“总持有成本最低”的全球品牌形象
图片来源：2011年年报87页
❖ 2009年1 月 由公司的全资子公司安徽柳工起重机有限公司 实施大吨位汽车、履带起重机项目项目投资总额为81,153 万元(其中非流动资产投资53,120 万元,流动资金投资28,033 万元)
❖ 2010年11月18日 公司日前与波兰HUTA STALOWA WOLA S.A. (简称“HSW”公司)签订合作备忘录，双方同意柳工收 购HSW 公司下属工程机械业务单元（Division 1）及其全 资子公司。 本次公司与波兰 HSW 公司于 2011 年 1 月 18 日在北京签署了初步收购协议，
集中多元化
❖ 2009年1 月 由公司的全资子公司安徽柳工起重机 有限公司实施大吨位汽车、履带起重机项目项目投 资总额为81,153 万元(其中非流动资产投资53,120 万元,流动资金投资28,033 万元)；
柳工股权结构
行业发展情况
❖ 2011年中国工程机械行业从一季度的急剧增长到后 面三个季度持续下降，全年呈高开低走的态势。行 业市场环境的变化，导致企业间竞争更加激烈。
❖ 2002年上半年，国家经济增速持续回落，工业机械 下游产业投资减缓，其中公路、铁路投资出现不同 程度的下降，铁路投资幅度最大，且新开工项目明 显减少。受此影响，工程机械行业不同程度的下降。 据行业协会初步统计，主要产品市场需求同比下降 40%以上。
❖ 印度等重点新兴市场2015年市场占有率进入前 5名
世界级人才:
❖ 拥有具备全球视野和能力的管理团队和世界一 流的专业团队
❖ 海外营销、研发和管理专业人才比重超过10％
世界级品牌:
❖ 打造“总持有成本最低”的全球品牌形象
图片来源：2011年年报87页
❖ 2009年1 月 由公司的全资子公司安徽柳工起重机有限公司 实施大吨位汽车、履带起重机项目项目投资总额为81,153 万元(其中非流动资产投资53,120 万元,流动资金投资28,033 万元)
企业发展战略规划方案ppt课件
对行业和市场的深刻把握和理解， 是企业家的灵感所在，一方面需要 丰富的经验，另一方面需要掌握有
场需求与内在的营销环境的联系，进行整体 性的战略性思考，提高对市场选择的准确性
和深刻性
效的分析方法。
一种战略分析与规划的指导模型
中观环境分析
一、 企业所属 行业的确定
必须回答
1. 企业所处的行业是什么？ 2. 企业所处行业的主要产品和主要生产工艺是什么？ 3. 企业所处行业的历史，当前的主要倾向，影响其发展的重要障碍和限制是什么？ 4. 企业所处行业的主要经济技术指示性数据是什么？表达方法是什么？ 5. 企业所处行业的主要角色是谁？主要角色的经营战略是什么？ 6. 一般情况下，企业所处行业的结构如何，其特有的发展逻辑是什么，即使本行业
企业生存和发展关键因素是什么？
二、 产品及工艺的 必须了解 调查与研究
1. 对企业所处行业的产品的具体了解：必须首先了解有关行业产品的构成、拥有的企 业，特别是竞争对手生产的产品类型应予以特别的注意。
2. 对企业所处行业生产工艺的了解。 3. 行业使用的特殊用语；
本行业进行产品及工艺技术签定的方法；
关于战略的普遍认识与困惑 企业战略不就是确定企业发展目标吗！？ 企业战略就是明确企业战略、宗旨！？ 企业战略与过去的计划管理差不多！？ 我们企业没有战略仍然发展的很好，企业战略其实是教授的噱头？ ！
企业以前没有战略管理发展的很好，现在有战略管理了反而问题百出，为什么？！ 到底什么是企业战略，九本书居然九个定义？ ！ -------- --------？ ！
TS
现 在
国际经济状况 生活方式
未
过
来
去
战略分析与规划的一般性工具与方法
PEST分析模型
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随着近年市场需求不断增加，柳工国际化进程不断加快，柳工原有信息化水平可能在未来无法 完全满足业务的需求。为此，柳工邀请IBM于2010年4月对现有信息化建设情况进行评估，结合 业务需求，提出未来改进建议。
一期
2005年IT规划 SAP ERP实施（集团总部 财务+挖机事业部试点+ 销售公司）
二期
3
业务转型 企业转型之路
技术创新
© 2017 Corporation
柳工企业ERP信息化建设交流
柳工ERP系统评估关注的领域
选取业务流程、系统功能、运行维护、变革管理、系统效益等方面进行评பைடு நூலகம்，并关注不同内容：
项目的实施取得了哪 些效益
是否建立了效益评估 机制
目前系统支持下的流程运作是否顺畅 在标准统一、政策完善、策略优化等方面存在哪
企业ERP信息化评估简明报告
© 2010 IBM Corporation
评估背景
柳工企业ERP信息化建设交流
柳工以装载机为传统业务，2004年开展挖掘机业务，2005年成立小型工程机械事业部，20072008成立起重机事业部。
为支持业务发展，柳工从2005年开始实施ERP系统并进行相关信息化建设，建设水平在中国同 业内处于相对领先地位。
优化采购组织，实 现更大范围内的集 中采购 加强产供销的联动， 提高采购计划预测 的准确性和可执行 性
研发、工艺设计、 采购、发料、生产 计划、调度、设备 检维修等各方面无 缝集成，提高从订 单到交付的整体能 力
有效管理经销商进、 销、存、服务信息， 管理向终端客户渗 透，加强柳工对渠 道和终端客户的掌 控力度
在IT上： 业务转型对信息技术提出了更高要求 新技术的发展使IT能够更好地为业务转型提供服务 已实施内容：SAP ERP（集团总部、销售事业部、装机、叉车、挖机、零部件
事业部）、SAP CRM、SAP Portal（经销商下单系统、BW展示）、 SAP BW （展示一些数据模型）、PLM（实施的PTC Windchill，与SAP ERP和CAPP系 统有集成）、 预算系统（CorVu使用不深入）、 MES试点
提升机会：发掘柳工前期ERP项目应用后在流程、功能方面的持续改进机会，和行业最佳实践 进行对比，分析差距，提出持续改进建议
整体规划：回答在柳工现战略发展的过程中，都要解决哪些问题，需要从管理上、IT上进行哪 些改进，他们的关系是什么，如何保证IT与管理的无缝衔接
如今，柳工在管理上： 已经使用SAP系统作为企业的核心应用系统 处于业务转型和快速发展时期：渠道创新、共享服务… 面临强劲的市场竞争
伴随柳工快速国际化和海外建 厂进程，有效部署IT应用架构、 IT架构，实现信息系统的全球 覆盖，确保信息系统支持全球 化业务发展
© 2017 Corporation
研发
产品设计
柳工企业ERP信息化建设交流
研发
采购 生产 营销 财务
人力资源 IT
服务
建立集成的研发平台，关注产品全生命周期，优化BOM结构，进一 步提高零部件的通用性和可重用性。
产品全生命周期的 跟踪；对备品备件 的高效管理；呼叫 中心的建立，提高 客户响应和服务承 诺能力。支持公司 服务战略转型。
研发
建立财务共享服务中心 资金集中管理 全面预算管理 加强风险管控
7
采购
生产 财务 人力资源
IT
营销
服务
通过有效的人才甄选、培养、 激励、考核和职业发展规划充 分发挥员工主观能动性，提高 员工生产效率 通过系统功能优化完善和协同 工作，提升工作效率
问卷设计
最佳实践研究 评估等级设计 访谈问卷设计
现场访谈
现场访谈
绿色：需要柳工参加的部分
问题发现
改进机会 建议
高层沟通
总结现状中存 在的问题
初步确认改进 点和专题
形成 改进报告
确认整体改进 方向/专题
邀请专家进行 专题讨论
5
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信息化评估的初步观点
柳工企业ERP信息化建设交流
是否有效促进了企业 文化的推广
ERP评估维度
变革管理
运行维护
基础架构
系统的响应速度是否能够满足要求
现有运维体系是否能 够满足低成本、高效 率、稳定性强、高客 户满意度的目标
是否能够有效支持业 务的持续改进和平稳 运作
4
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柳工ERP系统评估的方法
柳工企业ERP信息化建设交流
IBM根据自身多年企业转型实施经验，结合国内外先进经验，如CAT的项目经验等，对柳工 信息化以及管理在后面所述的几个重点方面进行了评估，并从中发现一些改进机会，作为后 续柳工信息化建设以及管理变革的建议。
6
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柳工业务主要关注点
柳工企业ERP信息化建设交流
CAD/CAPP/CAM/ PDM/PLM无缝集 成，工艺与生产紧 密集成，实现研发 项目管理和产品全 生命周期管理
些改进机会 未来业务有哪些发展方向，现有系统是否能够有
效支持业务的长期发展，有哪些改进机会
系统效益
业务流程
系统功能
现有功能存在哪些不 足和改进机会
业务的发展对新功能 提出了哪些要求
项目结束后流程负责 人是否持续发挥作用
关键用户是否都保留 下来
有么有持续培训和知 识传承机制
是如何进行持续宣传 和沟通的
从2005年开始，在IT规划的指导下，柳工经过5年左右的时间，信息化建设已经取得了较为丰 硕的成果，主要业务领域基本上已经得到了管理信息系统的覆盖，在应用广度方面，国内同 行业里处于相对优势地位，信息化基本满足了这5年来柳工企业的运作和发展要求。
但随着柳工在经营战略转型（产品向服务转型）和管理战略转型（全国/全球集中运作），对 信息化系统提出了更高的要求，现有的信息系统以及业务管理流程等不足以支撑正在展开的 战略转型，因而需要在很多领域有所突破，更上一层楼。
SAP ERP推广（装载机事业 部） Winchill PDM实施（解决研发 端信息集中问题，但外部系 统集成有待完善）
三期
SAP ERP推广（叉车和小型 机，及其它生产单位） SAP CRM和服务信息 MES试点
2
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柳工ERP评估的目的
柳工企业ERP信息化建设交流
一期
2005年IT规划 SAP ERP实施（集团总部 财务+挖机事业部试点+ 销售公司）
二期
3
业务转型 企业转型之路
技术创新
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柳工企业ERP信息化建设交流
柳工ERP系统评估关注的领域
选取业务流程、系统功能、运行维护、变革管理、系统效益等方面进行评பைடு நூலகம்，并关注不同内容：
项目的实施取得了哪 些效益
是否建立了效益评估 机制
目前系统支持下的流程运作是否顺畅 在标准统一、政策完善、策略优化等方面存在哪
企业ERP信息化评估简明报告
© 2010 IBM Corporation
评估背景
柳工企业ERP信息化建设交流
柳工以装载机为传统业务，2004年开展挖掘机业务，2005年成立小型工程机械事业部，20072008成立起重机事业部。
为支持业务发展，柳工从2005年开始实施ERP系统并进行相关信息化建设，建设水平在中国同 业内处于相对领先地位。
优化采购组织，实 现更大范围内的集 中采购 加强产供销的联动， 提高采购计划预测 的准确性和可执行 性
研发、工艺设计、 采购、发料、生产 计划、调度、设备 检维修等各方面无 缝集成，提高从订 单到交付的整体能 力
有效管理经销商进、 销、存、服务信息， 管理向终端客户渗 透，加强柳工对渠 道和终端客户的掌 控力度
在IT上： 业务转型对信息技术提出了更高要求 新技术的发展使IT能够更好地为业务转型提供服务 已实施内容：SAP ERP（集团总部、销售事业部、装机、叉车、挖机、零部件
事业部）、SAP CRM、SAP Portal（经销商下单系统、BW展示）、 SAP BW （展示一些数据模型）、PLM（实施的PTC Windchill，与SAP ERP和CAPP系 统有集成）、 预算系统（CorVu使用不深入）、 MES试点
提升机会：发掘柳工前期ERP项目应用后在流程、功能方面的持续改进机会，和行业最佳实践 进行对比，分析差距，提出持续改进建议
整体规划：回答在柳工现战略发展的过程中，都要解决哪些问题，需要从管理上、IT上进行哪 些改进，他们的关系是什么，如何保证IT与管理的无缝衔接
如今，柳工在管理上： 已经使用SAP系统作为企业的核心应用系统 处于业务转型和快速发展时期：渠道创新、共享服务… 面临强劲的市场竞争
伴随柳工快速国际化和海外建 厂进程，有效部署IT应用架构、 IT架构，实现信息系统的全球 覆盖，确保信息系统支持全球 化业务发展
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研发
产品设计
柳工企业ERP信息化建设交流
研发
采购 生产 营销 财务
人力资源 IT
服务
建立集成的研发平台，关注产品全生命周期，优化BOM结构，进一 步提高零部件的通用性和可重用性。
产品全生命周期的 跟踪；对备品备件 的高效管理；呼叫 中心的建立，提高 客户响应和服务承 诺能力。支持公司 服务战略转型。
研发
建立财务共享服务中心 资金集中管理 全面预算管理 加强风险管控
7
采购
生产 财务 人力资源
IT
营销
服务
通过有效的人才甄选、培养、 激励、考核和职业发展规划充 分发挥员工主观能动性，提高 员工生产效率 通过系统功能优化完善和协同 工作，提升工作效率
问卷设计
最佳实践研究 评估等级设计 访谈问卷设计
现场访谈
现场访谈
绿色：需要柳工参加的部分
问题发现
改进机会 建议
高层沟通
总结现状中存 在的问题
初步确认改进 点和专题
形成 改进报告
确认整体改进 方向/专题
邀请专家进行 专题讨论
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信息化评估的初步观点
柳工企业ERP信息化建设交流
是否有效促进了企业 文化的推广
ERP评估维度
变革管理
运行维护
基础架构
系统的响应速度是否能够满足要求
现有运维体系是否能 够满足低成本、高效 率、稳定性强、高客 户满意度的目标
是否能够有效支持业 务的持续改进和平稳 运作
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柳工ERP系统评估的方法
柳工企业ERP信息化建设交流
IBM根据自身多年企业转型实施经验，结合国内外先进经验，如CAT的项目经验等，对柳工 信息化以及管理在后面所述的几个重点方面进行了评估，并从中发现一些改进机会，作为后 续柳工信息化建设以及管理变革的建议。
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柳工业务主要关注点
柳工企业ERP信息化建设交流
CAD/CAPP/CAM/ PDM/PLM无缝集 成，工艺与生产紧 密集成，实现研发 项目管理和产品全 生命周期管理
些改进机会 未来业务有哪些发展方向，现有系统是否能够有
效支持业务的长期发展，有哪些改进机会
系统效益
业务流程
系统功能
现有功能存在哪些不 足和改进机会
业务的发展对新功能 提出了哪些要求
项目结束后流程负责 人是否持续发挥作用
关键用户是否都保留 下来
有么有持续培训和知 识传承机制
是如何进行持续宣传 和沟通的
从2005年开始，在IT规划的指导下，柳工经过5年左右的时间，信息化建设已经取得了较为丰 硕的成果，主要业务领域基本上已经得到了管理信息系统的覆盖，在应用广度方面，国内同 行业里处于相对优势地位，信息化基本满足了这5年来柳工企业的运作和发展要求。
但随着柳工在经营战略转型（产品向服务转型）和管理战略转型（全国/全球集中运作），对 信息化系统提出了更高的要求，现有的信息系统以及业务管理流程等不足以支撑正在展开的 战略转型，因而需要在很多领域有所突破，更上一层楼。
SAP ERP推广（装载机事业 部） Winchill PDM实施（解决研发 端信息集中问题，但外部系 统集成有待完善）
三期
SAP ERP推广（叉车和小型 机，及其它生产单位） SAP CRM和服务信息 MES试点
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柳工ERP评估的目的
柳工企业ERP信息化建设交流