天然香料的定义及发展

天然香料的定义及发展
天然香料的定义及发展

天然香料

工艺142 周宇杰 1404110226

摘要:因为天然香料有合成香料无法替代的独特的香韵,以及大多无毒副作用等优点,所以从古至今天然香料在香料香精产业中占有极其重要的地位,人类的发展史可以说是香料的发展史。而随着人们生活水平的提高,对香料的需求也越来越大,目前香料化妆品、日用化学品、糖果、食品和烟酒等制品以及其他人民生活必需品数量不断增加,迫切需要增加香料的产量,扩大品种和提高质量。而我国幅员辽阔,可以利用的天然香料种类较多,特别是我们广西,有着得天独厚的优势,如何合理发展、利用这些天然宝库,力争使天然香料有一个较好的发展,是我们目前应当抓住的一个机遇

关键词:香料天然时代应用分布

正文:

第一章:天然香料的定义

天然香料是指来源于自然界的、保持原有动、植物香气特征的香料,大多以芳香植物的含香器官、组织或是泌香动物的腺体分泌物为提取原料,采用粉碎、冷磨、压榨、发酵、蒸馏、萃取以及吸附等物理和生物化学方法进行提取加工而成,因此天然香料又可分为动物性天然香料和植物性天然香料。

动物性天然香料品种相对比较少,只有十几种,主要有麝香、龙涎香、灵猫香、海狸香等,但它在天然香料中占有重要地位,一般作为定香剂使用,价格高。而植物性天然香料与动物性香料来源于动物腺囊所不同,它是由植物的花、果、叶、茎、根、籽、皮或者树木的木质茎、叶、树根和树皮中提取的易挥发芳香组分的物质,例如,茉莉香、熏衣草香取自植物的花;豆蔻、小茴香、鸡舌香取自果实部;龙脑、乳香取自树脂。如今天然香料被广泛应用在化妆品等中,主要还是因为天然香料中含有多种类型、多种功效的成分,进而通过添加到化妆品中,使化妆品可以拥有不同的味道、功效和作用。[1]

第二章:古代使用历史

我国是一个历史悠久的文明古国,文化遗产积淀丰厚,香文化源

远流长,在香料生产与利用方面积累了大量的技术经验,香料贸易则是我国古代朝贡贸易的重要组成部分,对当时的社会生活产生了深远影响。

在上古时期,先民在顺应自然、改造自然的活动中,凭藉观其形、闻其气和尝其味,在长期实践过程中,逐渐认识到自然界中一些芳香植物的医药保健作用,这些具有医药功能的芳香植物也就是香药。而到了《诗经》时代,人们就已经掌握了一些野生香辛植物引进园圃进行栽培和改良的相关技术,培育出葱、姜、蒜、韭、燕、桂、椒、篙、芷、香株等多种本土香料。栽培方法主要有选种、下种、移植、压条、扦插,而这都说明了古人在生产生活实践中,栽培香辛蔬菜和调味料技术已呈现多样化趋势。

从总体上讲,我国古代植物香料的加工炮制方法主要有水制、火制和水火合制三种。其中,水制又可分为洗、漂、泡、渍等,火制法包括燃、炮、垠、炒、烘、焙、炙等,水火合制法则主要有蒸、煮、淬等。而众所周知韭、葱、越、椒、芫萎、姜、蒜、芹、篙等香辛蔬菜与无毒芳香花草经过加工,芳香可口,宜于食用。早在宋朝,苏轼诗中:“先社姜芽肥胜肉”,都是指姜的食用价值,而张来的诗:“荒园秋露瘦韭叶,色茂春落甘胜蔗。人言佛见为下著,笔炙烹羹更滋滑”,则赞美的是韭的香滑可口。除了香辛蔬菜外,菊花、茉莉、玫瑰等芳香花草经过智慧古人的加工也成可口的食物,比如古代饮食类文献中多有相关记载“甘菊苗、甘菊花春夏旺,苗嫩头采来汤悼如前法食之,以甘草水和山药粉拖苗油炸,其香美佳甚,可见香料在古代生产生活

中就占有重要地位。[2]

第三章:如今的使用

天然香料以其绿色、安全、环保等特点,日益受到人们的钟爱,世界天然香料产量正以每年10%~15%的速度递增。近年来,瑞士、美国、德国、日本和韩国等国家对天然香料的应用的研究很是活跃,主要趋向于研究天然香料的功能性;如免疫性、神经系统的镇静性、抗癌性、抗老化性、抗炎性和抗菌性等。而目前,中国有关天然香料提取的研究与应用也很多。

比如社会上悄然兴起的天然疗法——香疗,正是利用了芳香药物能借其清气之正,鼓舞人体的正气,辟除秽浊邪气,从而达到保健防病的目的。《枸农本茸经百种录》中就有“香者,气之正,正气盛则除邪辟秽也”的论述,芳香性中药有“通经走络,开窍透骨”的作用,药物挥发之气味作用于口鼻、肌肤、经络穴位,经过气血经脉的循行而遍布全身,从而达到防治疾病的效果,现代药理研究也表明,香佩疗法所精选的药物是确实对人体有益的。

庆幸的是人们正在将中医的芳香疗法发扬光大,成为养生保健的“绿色疗法”之一。常用的香疗法包括: 佩香、嗅香、燃香、饮香、浴香。佩香芳香药制成药末,装在特制的布袋中,佩戴在胸前、腰际、脐中等处,该疗法通过药物渗透作用,经穴位、经络直达病处,起到活血化瘀、祛寒止痛、燥湿通经的作用。而浴香,比如今广为流传的

鲜花浴,就是选择适宜的花卉进行保健治疗,特别是秋冬之季,有温泉之地的旅游景区,林列十余种各种花卉温泉,吸引众多游客。该疗法对于风湿症、关节炎、皮肤病等疾病疗效颇佳。而若在茶中加入芳香类的中药饮香,便是具有保健养生作用的药茶,比加入干薄荷叶,便具有疏风散热的功能,对咽喉肿痛、风热感冒等有良效,加入款冬花,对咳嗽、多痰等呼吸道的疾病有辅助治疗的作用,[3]可谓是效果颇佳!

第四章:广西特色香料及应用前景

天然香料在香料香精产业中占有极其重要的地位,由于天然香料有合成香料无法替代的独特的香韵,含有许多至今尚未阐明、在香气上有特殊贡献的微量成分,以及大多无毒副作用等优点,天然香料畅销不衰。随着人们生活水平的提高,对香料的需求也越多越好。目前香料化妆品、日用化学品、糖果、食品和烟酒等制品以及其他人民生活必需品数量不断增加,迫切需要增加香料的产量,扩大品种和提高质量。

可喜的是我国拥有丰富的植物性天然香料资源,有500余种芳香植物广泛分布于20个省市,而我区又是香料植物最为丰富的地区,据不完全统计,我区共有90余科、600余种香料植物,生产的桂油、桂皮、八角、茴油、桂花浸膏、柚花浸膏等的年产量居世界首位,无论在香料植物资源上,还是在世界香料生产、贸易中均占有举足轻重的地位。

比如在食品和香料香精中广泛运用的桂花浸膏、净油,世界上仅有我国生产,长期以来一直是供不应求的紧俏产品。又如桂油,是著名可乐型饮料和许多香精配伍中不可缺少的重要原料,这也是我国特有的,著名的外销天然香料油之一,在1993年其全国产量有400吨,而我区就贡献了380吨,占总量的95%以上。

除上述已有一定影响并形成相当规模的几种特有和大宗的香料产品外,尚有许多品种占领有生产能力并且有待开发。如报春花料植物灵香草,其浸膏用于烟用香精中,对改善烟草香气有特殊作用,在医药上也有特殊用途。[4]

目前,我国可生产各类香料约700种,可生产天然香料100余种(包括精油、浸膏、净油和油树脂等),拥有香料香精生产企业800余家,其中“三资”企业50余家,国际著名的香料香精生产企业已基本在中国领土上建厂落户,其所产香料香精用于国内加香产品的产值约达1万亿元,我国的香料香精工业已经形成国内市场国际化局面。所以在这个国内外香料界对天然香料需求增长和国际竞争十分激烈

的情况下,我区应在以科研为后盾,不断改进工艺,提高质量,降低成本的基础上,继续保持和发展自己的优势产品,进一步占领国内外市场的同时,固地制宜地瞄准国内外市场的需要发展新的香料品种。特别要重视开发功能性,即有一定药效的香料产品,开发利用我区丰富的具有芳香成分的药物资源。

随着人民生活水平的提高以及对食品安全的日益重视,香精香料安全性评价的重要性日益凸显,而我国幅员辽阔,可以利用的天然香

料种类较多,特别是我们广西,有着得天独厚的优势,如何合理发展、利用这些天然宝库,力争使天然香料有一个较好的发展,是我们目前应当抓住的一个机遇!

参考文献:

[1]王丹,谢小丽,胡璇,庞玉新,于福来,张影波,陈振夏,官玲亮,胡雄飞. 天然香料在化妆品中的应用现状[J]. 现代生物医学进展,2013,31:6189-6193.

[2]严小青. 中国古代植物香料生产、利用与贸易研究[D].南京农业大学,2008.

[3]陈华,金阳. 香疗在中医临床的应用[J]. 湖北中医杂志,2013,02:42-43.

[4]程菊英,谢运昌. 发挥香料资源地理优势振兴广西香料香精产业[J]. 广西科学院学报,1995,Z1:69-73.

项目管理基本概念题1

应掌握的基本概念:(以下内容将包含在选择、填空和问答题中) 1、项目的定义 一般认为:项目是一个组织为实现自己既定的目标,在一定的时间、人员和资源约束条件下,所开展的一种具有一定独特性的一次性工作。 2、项目管理的定义 1.项目管理是使用各种管理方法、技术和知识为实现项目目标而对项目各项活动所开展的管理工作。 2.项目管理涉及到对于项目或项目阶段的起始、计划、组织、控制和结束这样五个具体的管理过程(或内容)。 3、一个项目可以划分为四个主要工作阶段: 1.项目的定义与决策阶段 2.项目的计划和设计阶段 3.项目的实施与控制阶段 4.项目的完工与交付阶段 4、现代项目管理知识体系的构成 按照PMI的体系可以划分为如下九个主要的方面。 1.项目集成管理 确保各种项目工作和项目的成功要素能够很好的协调与配合,以及相应的管理理论、方法、工具。 2.项目范围管理 计划和界定一个项目或项目阶段需要完成的工作和必须要完成的工作的管理工作的理论、方法、工具。 3.项目时间管理 又叫项目工期进度管理,是有关如何按时完成项目工作的理论、方法、工具。 4.项目成本管理 又叫项目选价管理,是如何在不超出项目预算的情况下完成整个项目工作,所需的管理理论、方法、工具。 5.项目质量管理 如何确保项目质量,以及保证项目质量所需的管理理论、方法、工具。 6.项目人力资源管理 如何更有效地利用项目所涉及的人力资源,以及在项目人力资源管理方面所需的管理理论、方法、工具。 7.项目沟通管理 如何有效、及时地生成、收集、储存、处理和最有效的使用项目信息,以及在项目信息和沟通管理方面所需的管理理论、方法、工具。 8.项目风险管理 如何识别项目风险、分析项目风险和应对项目风险,以及项目风险管理所需的管理理论方法、工具。 9.项目采购管理 也叫做项目获得管理,是有关从项目组织外部寻求和获得各种商品与劳务的管理,以及这一管理所需的理论、方法、工具。 5、项目管理过程 一个项目的全过程或项目阶段都需要有一个相对应的项目管理过程。这种项目管理过程一般由五个不同的管理具体工作过程构成。 1.起始过程 它包含有:定义一个项目阶段的工作与活动、决策一个项目或项目阶段的起始与否,以及决定是否

项目管理五大过程组

项目管理五大过程组文件管理序列号:[K8UY-K9IO69-O6M243-OL889-F88688]

项目管理五大过程组(图表概括和详细) 项目管理五大过程组: 1、启动过程组:获得授权,定义一个新项目或现有项目的一个新阶段,正式开始该项目或阶段的一组过程。 2、规划过程组:明确项目范围,优化目标,为实现目标而制定行动方案的一组过程。 3、执行过程组:完成项目管理计划中确定的工作以实现项目目标的一组过程。 4、监控过程组:跟踪、审查和调整项目进展与绩效,识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。 5、收尾过程组:为完结所有过程组的所有活动以正式结束项目或阶段而实施的一组过程。 单个项目的项目管理过程 一、启动过程组 1、制定项目章程 制定项目章程是制定一份正式批准项目或阶段的文件,并记录能反映干系人的需要和期望的初步要求的过程。在多阶段项目中,这一过程可用来确认或优化在以前的制定项目章程过程中所做的相关决策。 2、识别干系人 识别干系人是识别所有受项目影响的人或组织,并记录其利益、参与情况和影响项目成功的过程。 二、规划过程组

3、制定项目管理计划 制定项目管理计划是对定义、编制、整合和协调所有子计划所必需的行动进行记录的过程。项目管理计划是关于如何对项目进行规划、执行、监控和收尾的主要信息来源。 4、收集需求 收集需求是为实现项目目标而定义并记录干系人的需求的过程。 5、定义范围 定义范围是制定项目和产品的详细描述的过程。 6、创建工作分解结构(WBS) 创建工作分解结构是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组成部分的过程。 7、定义活动 定义活动是识别为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。 8、排列活动顺序 排列活动顺序是识别和记录项目活动间逻辑关系的过程。 9、估算活动资源 估算活动资源是估算各项活动所需材料、人员、设备和用品的种类和数量的过程。 10、估算活动持续时间 估算活动持续时间是根据资源估算的结果,估算完成单项活动所需工作时段数的过程。 11、制定进度计划

项目管理复习资料完整版

第一讲: 项目的定义:某一主体(个人或组织)为了完成特定的目标,在一定的资源约束下,有组织地开展由一系列基本活动构成的非重复性的有独特成果的活动。 项目的特征:总体性,一次性,物别性,组织的开放性和临时性。 项目质量:质量是反映实体(产出物和工作过程)满足用户明确的或隐含的需要的能力特性总和。主要为功能的实现程度和寿命长度。 项目成本:项目所消耗的资源的货币体现。 项目时间(周期):项目从开始到结束所经历的时间段。这个时间段也被定义为项目的生命周期,它分为项目启动、计划、实施和收尾四个阶段。 P= f (C,T,S) Performance: 绩效,所完成工作的质量。 Cost: 成本,项目工作的成本,与项目使用的人力资源和自然资源直接相关。 Time: 时间,项目必须满足的进度要求。 Scope:范围,要执行的任务的幅度。 时间、成本和质量是一个项目的3个主要变量,三者是相互制约的。如果其中一个或两个变量发生变化,那么其他的变量也会随之变化。 项目资源需求度:项目在各个阶段对各种资源的需求程度。 项目风险度:项目的成功概率和不确定程度。 项目干系人影响力:项目干系人对项目目标、质量、进度等的影响程度;项目资源需求随着项目周期阶段的推进呈现低-高-低的状态;项目面临风险程度随时间推移下降;项目干系人影响力随时间沿着项目阶段下降。 第二讲: 项目管理的概念:项目管理是通过运用知识、技能、工具和技术等资源,以满足项目干系人对项目的需求和期望为目的,对项目活动所开展的各项管理职能活动的总称。 项目管理的特征:(1)普遍性(2)创新性(3)独特性(4)复杂性(5)目的性 项目生命周期:项目从开始到结束可以划分为若干阶段,这些不同的阶段先后衔接起来便构成了项目的生命周期。 项目生命周期一般划分为四个阶段:1、启动阶段(或定义阶段)2、规划阶段(或计划阶段)3、实施阶段(或执行阶段)4、收尾阶段(或交付阶段)

项目管理的概念及项目过程管理

项目管理的概念及项目过程管理 一、项目和项目管理 ◆ 项目的意义 美国项目管理专业资质认证委员会主席Paul Grace说过,在当今社会中,一切都是项目,一切也将成为项目。不管是日常工作还是茶余饭后,人们谈论最多的事情也是各种各样的项目。项目对社会、对企业、对个人的意义都是非常重要的,所以项目管理被视为未来二十年的黄金职业也不无道理。首先,项目是解决社会供需矛盾的主要手段。需求与供给的矛盾是社会与经济发展的动力,而解决这一矛盾的策略之一是扩大需求,如商家促销、政府鼓励个人贷款消费、鼓励社会投资、加大政府投资等都属于扩大需求,这类策略是我国目前为促进社会发展而采取的主要策略;另一策略就是改善供给,改善供给需要企业不断推陈出新,推出个性化服务和产品,降低产品价格,提高产品功能,而这类策略的采用,就要求政府和企业不断启动、完成新项目来实现,这也向项目管理提出了新的要求和挑战。

其次,项目是知识转化为生产力的重要途径,是知识经济的一个主要业务手段。知识经济可以理解为把知识转化为效益的经济。知识产生新的创意,形成新的科研成果,新的科研成果需要通过一个项目的启动、策划、实施、经营才能最终变为财富,否则,知识永远是躺在书本上的白纸黑字。因此,从知识到效益的转化要依赖于项目来实现,企业买专利、搞预言,最终都需要通过项目实现利润。 第三,项目是实现企业发展战略的载体。企业的使命、企业的愿景、企业的战略目标都需要通过一个一个成功的项目来具体实现。成功的项目不仅能够实现企业的发展目标和利润、扩大企业的规模,而且能强化企业的品牌效应,锻炼企业的研发团队,留住企业的人才。 第四,项目是项目经理社会价值的体现。大部分工程技术人员的人生是由一个个项目堆积而成的,技术人员和项目管理人员的价值只能透过项目的成果来反映。参与有重大影响的项目本身就是工程技术和项目管理人员莫大的荣誉。 ◆ 项目的概念 项目是一个特殊的将被完成的有限任务,它是在一定时间内,满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。项目的定义包含三层含义:第一,项目是一项有待完成的任务,且有特定的环境与要求;第二,在一定的组织机构内,利用有限资源(人力、物力、财力等)在规定的时间内完成任务;第三,任

项目管理的基本概念

项目管理 项目的概念与特性 项目是在限定条件下,为完成特定目标要求的一次性任务。任何项目的设立都有其特定的目标,这种目标从广义的角度看,表现为预期的项目结束之后所形成的“产品”或“服务”。也有人把这类目标称为“成果性目标”,与之相对就应的还有另一类项目的目标,称为“约束性目标”,如费用限制、进度要求等。作为一次性的项目任务,有区别于其它任务(运作)的基本特征,它意味着每一个项目都有其特殊性,不存在两个完全相同的项目。这是基于项目的整体性而言的,项目的特殊性可能表现在项目的目标、环境、条件、组织、过程等诸方面,两个目标不同的项目肯定各有其特殊性,即使目标相同的两个项目也各有其特殊性。例如,按照同一设计图纸建造两座图书馆,但建设这两座图书馆的项目是不会完全相同的,由于地理位置、施工的地质条件等不完全相同,其地基处理、平面处理、管道布置的施工方案和任务就不会完全相同。 从上述项目的概念可以看到,项目的外延是广泛的。大到长江三峡工程建设是一个项目,小到组织一次技术改造之类的活动也称其为一个项目。项目不论类型如何、规 模大小,都具备一些共同的特性: ·唯一性。也称独特性,即任 何一个项目都有区别于其它项目的 特殊性。这一特性决定了项目执行 的过程是不可能完全程序化的,这 也正是项目管理工作极具挑战性的 原因所在。 ·一次性。即有起点和终点, 任务完成,项目即告结束,没有重 复。一次性是指项目整体而言的, 并不排斥项目中有重复性工作。 ·多目标特性。项目的最终目 标是所谓的“成果性目标”,但成果 性目标与约束性目标是分不开的, 如项目最终“成果”的质量是与约束 性目标中的“费用”与“进度”密不可 分的,因而,项目的目标实质上是多 目标的平衡点。 ·生命周期特性。项目是一次 性的任务,总是有预期的终点的。 任何项目都会经历起动、开发、实 施、结束这样一个过程,人们常把这 一过程称为“生命周期”。项目的生 命周期特性还表现在项目的全过程 中起动比较缓慢,开发实施阶段比 较快速,而结束阶段又比较缓慢的 规律。 项目管理的概念 项目管理虽然不是一个难以理 解的词,但像其它事物一样,要用科 学的语言文字准确地予以描述并不 是一件容易的事。正因为如此,已有 较多的论述项目管理的定义,但尚 未见统一。美国项目管理学会的定 义说:项目管理是在项目活动中,综 合应用各种知识、技巧、工具和技术 以完成项目预期的目标和满足项目 有关各方面的需求。虽然我们理解 这一定义指的是单个项目的管理, 但严格地说上述定义中“项目活动” 是一个模糊的概念。因为“项目”既 可以是指一个具体的项目,也可以 是指一组或一群项目;而“活动”,既 可以是泛指的项目活动,也可以是 指某个项目的生命周期阶段的活 动。正因为如此,人们可以从不同的 类别、不同的角度来阐述或理解项 目管理。我们将其归纳为以下几种: 1.宏观项目管理 主要是研究项目与社会及环境 的关系,也是指国家或区域性组织 或综合部门对项目群的管理。宏观 项目管理涉及到各类项目的投资战 略、投资政策和投资计划的制订,各 类项目的协调与规划、安排、审批等 等。 2.中观项目管理 这是指部门性或行业性机构对 同类项目的管理,如建筑业、冶金 业、航空工业等等。包括制订部门 的投资战略和投资规划,项目的优 先顺序以及支持这些战略、顺序的 政策,项目的安排、审批和验收等。 项目管理的基本概念 ◆钱福培欧立雄

项目管理5大过程9大知识领域44个定义

项目管理的5大过程分别是: 1)启动过程、2)规划过程、3)执行过程、4)监控过程、5)收尾过程 9大知识领域分别是: 1)项目整合管理、2)项目范围管理、3)项目时间管理、4)项目成本管理、5)项目质量管理、6)项目人力资源管理、7)项目沟通管理、8)项目风险管理、9)项目采购管理 44个定义分别是: 项目整体管理 1. 制定项目章程–制定正式核准项目的项目章程。 2. 制定项目初步范围说明书–制定从高层次说明范围的项目初步范围说明书。 3. 制定项目管理计划–将确定、编写、协调与组合所有部分计划所需要的行动 形成文件,使其成为项目管理计划。F 4. 指导与管理项目执行–执行项目管理计划所确定的工作,实现项目范围说明 书明确的项目要求。 5. 监控项目工作–监视和控制启动、规划、执行和结束项目所必需的各个过程, 以便满足项目管理计划中确定的实施目标。 6. 整体变更控制–审查所有的变更请求,批准变更并控制可交付成果和组织过 程资产。 7. 项目收尾–最终完成所有项目过程组的所有活动,正式结束项目或项目阶段。 项目范围管理 8. 范围规划制定项目范围管理计划,记载如何确定、核实与控制项目范围, 以及如何制定与定义工作分解结构(WBS)。 9. 范围定义制定详细的项目范围说明书,作为将来项目决策的根据。 10. 制作工作分解结构将项目大的可交付成果与项目工作划分为较小和更易管 理的组成部分。 11. 范围核实正式验收已经完成的项目可交付成果。 12. 范围控制控制项目范围的变更。 项目时间管理 13. 活动定义 确定为产生项目各种可交付成果而必须进行的具体计划活动。 14. 活动排序 确定各计划活动之间的依存关系,并形成文件。 15. 活动资源估算 估算完成各计划活动所需资源的种类与数量。 16. 活动持续时间估算 估算完成各计划活动所需工时单位数。 17. 制定进度表 分析活动顺序、活动持续时间、资源要求,以及进度制约因 素,从而制定项目进度表。 18. 进度控制 控制项目进度表变更。 项目费用管理 19. 费用估算 估算完成项目各项活动所需资源的费用近似值。 20. 费用预算 汇总各单个活动或工作细目的估算费用,确定一个费用基准。 21. 费用控制 对造成费用偏差的因素施加影响,并控制项目预算的变更。

项目管理过程定义

说明: 1.修订日期格式统一为:yyyy—mm—dd 2.修订内容中简要记录每次修订涉及的章节及内容。

目录 1. 目的 (3) 2. 适用范围 (3) 3. 定义、术语及说明 (3) 4. 主要角色与职责 (3) 5. 入口准则 (4) 6. 输入 (4) 7. 活动 (5) 7.1. 流程图 (5) 7.2. 工作流程 (7) 7.2.1. 项目策划 (7) 7.2.2. 敏捷迭代 (9) 7.2.3. 里程碑评审 (11) 8. 输出 (12) 9. 出口准则 (12) 10. 本过程裁剪规定 (12) 附录1 项目整体估算细则(功能类比估算法) (13) 附录2 迭代任务估算细则 (15) 附录3项目数据管理规程 (18) 附录4禅道迭代建立细则 (19) 附录5迭代中任务贴条细则 (20)

1.目的 本文档用于指导和规范项目管理工作,涵盖了项目 策划、迭代过程管理、项目监控等内容。 2.适用范围 本文档适用于普信恒业科技发展(北京)有限公司 技术部所有软件项目. 3.定义、术语及说明 ?迭代:敏捷过程术语.指重复反馈过程的活动,其目的是为了逼近 所需的项目目标。 ?QA:Quality Assurance(质量工程师) 4.主要角色与职责 流程中的主要活动采用RACI模型对涉及的角色及其职责进 行描述,其中: ?R(Responsible)代表执行:负责执行任务和解决问题的角 色。 ?A(Accountable)代表责任:对任务负全责的角色. ?C(Consulted)代表商议:在任务实施前或实施中提供指定性 意见的人员。 ?I(Informed)代表告知:及时被通知结果的人员,不必向其

项目管理复习提纲(戚安邦版)汇编知识讲解

项目管理复习提纲(戚安邦版)汇编

课程内容顺序: 1.项目管理概论 2.项目过程和管理过程 3.项目范围管理 4.项目时间管理 5.项目成本管理 6.项目质量管理 7.项 目集成管理8.项目风险管理9.项目沟通管理10.项目组织管理11.项目人力资源管理12.项目采购管理 第一章绪论 第一节项目的基本概念 一.项目的定义与概念一般认为:项目是一个组织为实现自己既定的目标,在一定的时间、人员和资源约束条件下,所开展的一种具有一定独特性的一次性工作。 二、项目的特性 1.目的性---任何项目都是为实现特定的组织目标服务的。 2.独特性---项目的产品或服务都具有一定的独特之处。 3.一次性---项目有自己明确的时间起点和终点,是有始有终的,而不是不断重复、周而复始的。 4.制约性---指每个项目都在一定程度上受客观条件的制约。最主要的制约是资源的制约。 5.其它特性---包括项目的不确定性、项目的风险性、项目的渐进性、项目成果的不可挽回性、项目组织的临时性和开放性等等。 三、项目的分类 1.封闭性项目和开放式项目 2.业务项目和自我开发项目 3.企业项目、政府项目和非盈利机构的项目 4.盈利性项目和非盈利性项目 5.项目组合、项目群、项目和子项目 Project Portfolio、Program、Project 和Sub-project。 第二节项目管理的基本概念 一、项目管理的定义 1.项目管理是使用各种管理方法、技术和知识为实现项目目标而对项目各项活动所开展的管理工作。 2.项目管理涉及到对于项目或项目阶段的起始、计划、组织、控制和结束这样五个具体的管理过程(或内容)。 二、项目管理的基本特性

项目管理过程定义

项目管理过程定义

说明: 1.修订日期格式统一为:yyyy-mm-dd 2.修订内容中简要记录每次修订涉及的章节及内容。

目录 1. 目的 (4) 2. 适用范围 (4) 3. 定义、术语及说明 (4) 4. 主要角色与职责 (4) 5. 入口准则 (5) 6. 输入 (5) 7. 活动 (6) 7.1. 流程图 (6) 7.2. 工作流程 (8) 7.2.1. 项目策划 (8) 7.2.2. 敏捷迭代 (10) 7.2.3. 里程碑评审 (13) 8. 输出 (13) 9. 出口准则 (13) 10. 本过程裁剪规定 (14) 附录1 项目整体估算细则(功能类比估算法) (15) 附录2 迭代任务估算细则 (17) 附录3项目数据管理规程 (20) 附录4禅道迭代建立细则 (21) 附录5迭代中任务贴条细则 (22)

1.目的 本文档用于指导和规范项目管理工作,涵盖了项目策划、迭代过程管理、项目监控等内容。 2.适用范围 本文档适用于普信恒业科技发展(北京)有限公司技术 部所有软件项目。 3.定义、术语及说明 ?迭代:敏捷过程术语。指重复反馈过程的活动,其目的是为了逼 近所需的项目目标。 ?QA:Quality Assurance(质量工程师) 4.主要角色与职责 流程中的主要活动采用RACI模型对涉及的角色及其职责进行描述,其中: ?R(Responsible)代表执行:负责执行任务和解决问题的角色。?A(Accountable)代表责任:对任务负全责的角色。 ?C(Consulted)代表商议:在任务实施前或实施中提供指定性意 见的人员。 ?I(Informed)代表告知:及时被通知结果的人员,不必向其咨询、

项目管理的基本概念和工作内容

项目管理的基本概念和工作内容 项目管理是一种科学的管理方式, 项目管理贯穿于项目实施的全过程, 项目管理的关键内容是进度、费用和质量的相互协调、相互制约、相互适应, 同时项目管理的组织与领导又是项目成败的关键。目前越来越多的企业逐步认识到项目管理的重要性, 相信在公路工程的各个领域都将会采用项目管理, 这样产生的高效率和高效益是可观的。 1 项目管理的基本概念 目前国际上对于项目管理还没有一个统一的定义。主要因为: 项目管理是一整套科学的管理体系和方法, 很难用几句话对其进行全面而精确的概括, 为此只能从不同的角度对其进行描述 描述1: 项目管理是在项目运作过程中, 综合应用各种知识、技能、手段和技术以完成项目预期的目标和满足项目有关方面的需求。 描述2: 项目管理是以项目为对象的一种科学的管理方式, 它以系统论的思想为指导, 以现代先进的管理理论和方法为基础, 通过项目管理特色的组织形式, 实现项目全过程的综合动态管理, 以有效地完成项目目标。 另外项目管理还有其它含义: 项目管理既是一种科学的管理活动, 也是一门新兴的管理学科。 2 项目管理的工作内容 项目管理认为, 各种项目的生命周期均可分为C、D、E、F 四个阶段。各个阶段具有各自的工作方法和工作内容。 (1)C 阶段。即概念阶段, 该阶段的主要内容有:

①调查研究、收集数据; ②明确需求、策划项目; ③确立目标; ④进行可行性研究; ⑤明确合作关系; ⑥确定风险等级; ⑦拟订战略方案; ⑧进行资源测算; ⑨提出组建项目组方案; bk提出项目建议书; bl获准进入下一阶段。 (2)D 阶段。即开发阶段, 该阶段的主要内容有: ①确定项目组主要成员; ②项目最终产品的范围界定; ③项目实施方案研究; ④项目质量标准的确定; ⑤项目的资源和环境保证; ⑥主计划的制定; ⑦项目经费及现金流量的预算; ⑧ 项目的工作结构分解(WBS——Wo rk B reakdow n St ructu re) ; ⑨项目政策与程序的制定; bk风险评估; bl确认项目的有效性; bm提出项目概要报告; bn获准进入下一阶段。 (3) E 阶段。即实施阶段, 该阶段的主要内容有: ①建立项目组织; ②建立与完善项目联络渠道; ③实施项目激励机制; ④建立项目工作包, 细化各项技术需求; ⑤建立项目信息控制系统; ⑥执行WBS 的各项工作; ⑦获得订购物品及服务; ⑧指导、监督、预测和控制: 范围、质量、进度、费用; ⑨解决实施中的问题; bk进入下一阶段。 (4) F 阶段。即结束阶段, 该阶段的主要内容有: ①最终产品的完成; ②评估与验收; ③清算最后帐物; ④项目评估; ⑤文档总结; ⑥资源清理; ⑦转换产品责任者;

项目管理过程定义

项目管理过程定义 当前版本V2.2 发布日期2013-03-20

版本修订人修订日期修订内容审核人批准人V1.0 程琳2011-08-04 创建文档EPG 仝永波 V2.0 刘霏2012-08-30 增加项目策划过程 活动,修改敏捷迭 代过程活动内容。 EPG 仝永波 V2.1 刘霏2012-10-24 修订“项目管理计 划评审”的描述 EPG 仝永波 V2.2 刘霏2013-3-5 修改里程碑评审方 式,将估算基准功 能选择“最小功能” 修改为“典型功 能”。 EPG 顾滢滢 说明: 1.修订日期格式统一为:yyyy-mm-dd 2.修订内容中简要记录每次修订涉及的章节及内容。

目录 1. 目的 (4) 2. 适用范围 (4) 3. 定义、术语及说明 (4) 4. 主要角色与职责 (4) 5. 入口准则 (5) 6. 输入 (5) 7. 活动 (6) 7.1. 流程图 (6) 7.2. 工作流程 (8) 7.2.1. 项目策划 (8) 7.2.2. 敏捷迭代 (10) 7.2.3. 里程碑评审 (13) 8. 输出 (13) 9. 出口准则 (13) 10. 本过程裁剪规定 (14) 附录1 项目整体估算细则(功能类比估算法) (15) 附录2 迭代任务估算细则 (17) 附录3项目数据管理规程 (20) 附录4禅道迭代建立细则 (21) 附录5迭代中任务贴条细则 (22)

1.目的 本文档用于指导和规范项目管理工作,涵盖了项目策划、迭代过程管理、项目监控等内容。 2.适用范围 本文档适用于普信恒业科技发展(北京)有限公司技术 部所有软件项目。 3.定义、术语及说明 ?迭代:敏捷过程术语。指重复反馈过程的活动,其目的是为了逼 近所需的项目目标。 ?QA:Quality Assurance(质量工程师) 4.主要角色与职责 流程中的主要活动采用RACI模型对涉及的角色及其职责进行描述,其中: ?R(Responsible)代表执行:负责执行任务和解决问题的角色。?A(Accountable)代表责任:对任务负全责的角色。 ?C(Consulted)代表商议:在任务实施前或实施中提供指定性意 见的人员。 ?I(Informed)代表告知:及时被通知结果的人员,不必向其咨询、 Task Roles 产品经理项目经理项目团队QA 高层经理

项目管理5大过程知识

项目管理5大过程知识 项目管理包括五大过程:启动、计划、执行、控制、验收。本章主要介绍项目管理五大过程定义,及实施各个过程的主要内容及特点。 项目启动 一、项目启动主要内容 项目启动就是要在现有资源条件的限制下选择最佳的项目,认识项目的收益,准备项目许可所需的文件,委派项目经理。即有关方面正式认定一个项目应该开始,并向这个项目提供相关资源,其主要的工作内容如下: 1、任命项目经理、建立项目团队 项目启动后要任命项目经理、建立项目团队或管理班子,着手项目的具体准备。 (1)项目团队:具体技术新工作或管理职能均由参加项目的成员承担。 (2)管理班子:核心班子仅履行管理职能,具体的技术性工作由其他人或组织完成。 (3)项目经理的选择: 项目经理是委托人的代表,是项目班子的核心,是项目起动后项目全过程管理的中枢,是项目有关各方协调配合的桥梁和纽带。一定要慎重地选择适合的人担任项目经理。 (4)项目经理应具备的技能: ——沟通技能; ——组织技能; ——应用知识、技术与创新技能; ——制定预算技能;

——解决问题和应变技能; ——谈判和影响技能; ——领导和人际交往技能; ——队伍建设和人力资源管理技能。 2、配备资源和管理 根据项目组织结构,安排具有能力的人员; 配备适用的工具、技术、方法和实践去监测和控制各过程。 3、确定项目目标 项目目标要指出需要完成什么,或者产出什么;要明确达到项目目标的识别标志(当达到这个目标时,项目即算完成)。 项目目标应当具体、可度量、准确、实际、并有时限性。 4、规定项目要求 项目要求与项目目标不同。 项目要求是指对目标或者可交付成果的规定。 项目要求构成了对产出的项目产品或服务的规定,或必要的前提条件。 5、明确项目的可交付成果 成果项目的可交付成果是项目要求之一; 可交付成果与目标相似,必须是具体的并且是可以检验的; 可交付成果要形成文件并通知到有关的负责部门和人员。 6、与项目干系人沟通(与用户沟通) 项目与他们的利益有关的人是项目干系人,在制定计划过程中得到认定的;

一简述项目管理的概念

一简述项目管理的概念 项目管理是管理者在有限的资源条件下,运用系统的观点,方法和理论,对项目涉及的全部工作进行的有效管理。即对项目从开始到结束的全过程进行的计划,组织,指挥,协调,控制和评价。 二什么是项目?项目的特点有哪些? 项目是作为管理对象,在一定约束条件下完成的,具有明确目标和完整的组织结构的一次性任务或活动。 1项目的一次性2项目的确定性3项目的整体性4项目具有生命周期 三什么是建设项目?举例说明建设项目的内容 基本建设项目,简称建设项目,是在一定的约束条件下,以形成固定资产为特定目标的。投入一定的资金,在某一地点,一定时期内按照总体设计建造一座具有一定生产能力的工厂 一建筑工程项目管理组织形式的选择有哪些要求 二建筑工程项目经理部的性质和作用分别是什么 项目经理部是施工现场管理的一次性且具有弹性的施工生产经营管理机构,随项目的开始而产生,随项目的完成而解体。 负责施工项目从开始到竣工全过程的管理,同时担负着对作业层干礼与服务的双重职能 为项目经理决策提供信息依据,向项目经理全面负责 作为组织主体,应完成企业所赋予的基本任务 代表企业履行工程承包合同的主体对项目产生的建设单位全面,全过程负责 三注册建造师与项目经理的关系 建造师是一种专业人员的名称,而项目经理是一个工作岗位的名称,他们从事的都是建设工程的管理,单执业范围不同,建造师执业的覆盖面较大,担任项目经理只是建造师执业中的一项 一公开招标有何优缺点,什么情况应当公开招标 这种招标方式投标的承包商多,范围广,竞争激烈,业主有较大的选择余地,有利于降低工程造价,提高工程质量和缩短工期, 主要适应于投资额度大,工艺或结构复杂的较大型工程建设项目 二招标文件的编制程序一般包括哪些 投标须知及投标须知前附表、合同条款及格式、工程建设标准、图纸及工程量清单、投标文件格式。 三建筑工程施工合同的特征是什么 合同法律关系的多元化合同主体的严格化合同标的特殊性合同履行期限的长期性合同的多变行和分线性计划的程序的严格性 一建筑工程项目成本管理的内容包括哪些 成本预测陈本计划成本控制成本核算成本分析成本考核 二建筑工程项目成本控制的依据包括哪些 项目承包合同项目成本计划进度报告工程变更与索赔资料 三建筑工程项目成本分析的方法 比较法比率发差额法因素分析法 一什么是建筑工程项目质量管理,影响建筑工程项目质量管理的因素有哪些 工程项目在施工安装和施工验收阶段指挥和控制工程施工组织关于质量的相互协调使工程项目施工围绕着使产品质量满足不断更新的质量要求而展开管理活动的总和他是施工项目经理的职责。影响建筑工程质量的因素多建筑工程质量波动大建筑工程质量的隐蔽性好终检

项目管理五大过程组

项目管理五大过程组(图表概括和详细) 项目管理五大过程组: 1、启动过程组:获得授权,定义一个新项目或现有项目的一个新阶段,正式开始该项目或阶段的一组过程。 2、规划过程组:明确项目范围,优化目标,为实现目标而制定行动方案的一组过程。 3、执行过程组:完成项目管理计划中确定的工作以实现项目目标的一组过程。 4、监控过程组:跟踪、审查和调整项目进展与绩效,识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。 5、收尾过程组:为完结所有过程组的所有活动以正式结束项目或阶段而实施的一组过程。 单个项目的项目管理过程 一、启动过程组 1、制定项目章程 制定项目章程是制定一份正式批准项目或阶段的文件,并记录能反映干系人的需要和期望的初步要求的过程。在多阶段项目中,这一过程可用来确认或优化在以前的制定项目章程过程中所做的相关决策。 2、识别干系人 识别干系人是识别所有受项目影响的人或组织,并记录其利益、参与情况和影响项目成功的过程。 二、规划过程组 3、制定项目管理计划 制定项目管理计划是对定义、编制、整合和协调所有子计划所必需的行动进行记录的过程。项目管理计划是关于如何对项目进行规划、执行、监控和收尾的主要信息来源。 4、收集需求 收集需求是为实现项目目标而定义并记录干系人的需求的过程。 5、定义范围 定义范围是制定项目和产品的详细描述的过程。 6、创建工作分解结构(WBS) 创建工作分解结构是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组成部分的过程。 7、定义活动 定义活动是识别为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。 8、排列活动顺序 排列活动顺序是识别和记录项目活动间逻辑关系的过程。 9、估算活动资源 估算活动资源是估算各项活动所需材料、人员、设备和用品的种类和数量的过程。 10、估算活动持续时间 估算活动持续时间是根据资源估算的结果,估算完成单项活动所需工作时段数的过程。 11、制定进度计划 制定进度计划是分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度约束并编制项目进度计划的过程。 12、估算成本 估算成本是对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程。 13、制定预算 制定预算是汇总所有单个活动或工作包的估算成本,建立一个经批准的成本基准的过程

项目管理的5大过程

项目管理的5大过程,9个知识领域,44个定义 项目管理的5大过程分别是: 1)启动过程 2)规划过程 3)执行过程 4)监控过程 5)收尾过程 9大知识领域分别是: 1)项目整合管理 2)项目范围管理 3)项目时间管理 4)项目成本管理 5)项目质量管理 6)项目人力资源管理 7)项目沟通管理 8)项目风险管理 9)项目采购管理 44个定义分别是: 项目整体管理 制定项目章程–制定正式核准项目的项目章程。 制定项目初步范围说明书–制定从高层次说明范围的项目初步范围说明书。 制定项目管理计划–将确定、编写、协调与组合所有部分计划所需要的行动形成文件,使其成为项目管理计划。F 指导与管理项目执行–执行项目管理计划所确定的工作,实现项目范围说明书明确的项目要求。 监控项目工作–监视和控制启动、规划、执行和结束项目所必需的各个过程,以便满足项目管理计划中确定的实施目标。 整体变更控制–审查所有的变更请求,批准变更并控制可交付成果和组织过程资产。 项目收尾–最终完成所有项目过程组的所有活动,正式结束项目或项目阶段。 项目范围管理 范围规划制定项目范围管理计划,记载如何确定、核实与控制项目范围,以及如何制定与定义工作分解结构(WBS)。 范围定义制定详细的项目范围说明书,作为将来项目决策的根据。 制作工作分解结构将项目大的可交付成果与项目工作划分为较小和更易管理的组成部分。 范围核实正式验收已经完成的项目可交付成果。 范围控制控制项目范围的变更。 项目时间管理 确定为产生项目各种可交付成果而必须进行的具体计划活动。 活动定义 确定各计划活动之间的依存关系,并形成文件。 活动排序 估算完成各计划活动所需资源的种类与数量。 活动资源估算

项目管理过程所有环节

项目管理全过程各项模板 项目需求建议书(RFP) A. 项目信息 提供关于项目名称、客户名称、项目经理以及项目发起人姓名等方面的一般信息 项目名称:客户名称:项目经理:文件起草人:项目发起人:日期:B. 项目目标 项目授权书 A. 项目信息 提供项目名称、客户名称、项目经理以及项目发起人姓名等与项目相关的一般信息 项目名称:客户名称:项目经理:授权书起草人:项目发起人:日期:

B. 项目授权书 项目计划文件 A. 项目信息 提供项目名称、客户名称、项目经理以及项目发起人姓名等与项目相关的一般信息 项目名称:客户名称:项目经理:文件起草人:项目发起人:日期:

□项目范围说明书 描述项目交付结果和工作范围的书面文件 □关键的成功因素 描述关于项目管理、项目团队建设、客户关系管理等方面关键的成功因素方面的书面文件,以便得到项目小组成员的理解、接受和达成共识 □工作分解结构(WBS) 是以项目的交付结果为导向而分解出的、表明项目具体工作任务的书面文件,它定义了整个项目的工作范围□组织分解结构(OBS) 提供项目沟通与汇报渠道,角色与职责,以及授权等方面信息的组织机构方式 □成本/效益分析 提供关于项目成本与收益,项目的货币价值等方面的信息,以便团队进行财务方面的分析,并作出经济决策□资源计划 描述执行项目需要资源方面信息的书面文件

□项目进度计划 提供用甘特图表示的项目进度计划,包括项目的开始日期、里程碑事件、活动之间的先后逻辑关系、活动历时、交付日期等信息 □风险管理计划 描述在项目执行过程中可能出现的所有风险事件,每个风险严重程度,以及应急措施的书面文件 □采购计划 描述为了完成项目任务,需要从项目组织以外获取的产品或服务的种类和数量的书面文件 □质量计划 提供确保产品或服务质量的责任人,工作程序与作业指导书,以及质量检验与控制的措施等书面信息 □沟通计划 定义项目利益相关者对项目信息方面的需要,包括谁、在何时、以什么方式需要何种信息等 □配置管理计划 提供关于定义和控制项目变更管理,文件版本以及设计变更方面的管理方式 □项目成本估算 关于项目成本和预算的书面文件,内容包括项目的总体预算、成本估算以及额外需要的资源等等 项目需求文件 A. 项目信息 提供项目名称、客户名称、项目经理以及项目发起人姓名等与项目相关的一般信息 项目名称:客户名称: 项目经理:文件起草人: 项目发起人:日期: B. 项目背景

项目管理五大过程九大领域44个定义

项目管理的5大过程分别是: 1)启动过程 2)规划过程 3)执行过程 4)监控过程 5)收尾过程 9大知识领域分别是: 1)项目整合管理 2)项目范围管理 3)项目时间管理 4)项目成本管理 5)项目质量管理 6)项目人力资源管理 7)项目沟通管理 8)项目风险管理 9)项目采购管理 44个定义分别是: 项目整体管理 1、制定项目章程:制定正式核准项目的项目章程。 2、制定项目初步范围说明书:制定从高层次说明范围的项目初步范围说明书。 3、制定项目管理计划:将确定、编写、协调与组合所有部分计划所需要的行动形成文件,使其成为项目管理计划。 4、指导与管理项目执行:执行项目管理计划所确定的工作,实现项目范围说明书明确的项目要求。 5、监控项目工作:监视和控制启动、规划、执行和结束项目所必需的各个过程,以便满足项目管理计划中确定的实施目标。 6、整体变更控制:审查所有的变更请求,批准变更并控制可交付成果和组织过程资产。 7、项目收尾:最终完成所有项目过程组的所有活动,正式结束项目或项目阶段。 项目范围管理

8、范围规划:制定项目范围管理计划,记载如何确定、核实与控制项目范围,以及如何制定与定义工作分解结构(WBS)。 9、范围定义:制定详细的项目范围说明书,作为将来项目决策的根据。 10、 制作工作分解结构:将项目大的可交付成果与项目工作划分为较小和更易管理的组成部分。 11、范围核实:正式验收已经完成的项目可交付成果。 12、范围控制:控制项目范围的变更。 项目时间管理 13、活动定义:确定为产生项目各种可交付成果而必须进行的具体计划活动。 14、 活动排序:确定各计划活动之间的依存关系,并形成文件。 15、 活动资源估算:估算完成各计划活动所需资源的种类与数量。 16、活动持续时间估算:估算完成各计划活动所需工时单位数。 17、 制定进度表:分析活动顺序、活动持续时间、资源要求,以及进度制约因素,从而制定项目进度表。 18、进度控制:控制项目进度表变更。 项目费用管理 19、费用估算:估算完成项目各项活动所需资源的费用近似值。 20、 费用预算:汇总各单个活动或工作细目的估算费用,确定一个费用基准。 21、费用控制:对造成费用偏差的因素施加影响,并控制项目预算的变更。 项目质量管理 22、质量规划:明确哪些质量标准适用于本项目,并确定应如何达到这些质量标准。 23、 实施质量保证:开展经过规划和系统化的质量活动,确保项目使用为满足要求而需要的所有过程。 24、 实施质量控制:监视具体的项目结果,判断这些结果是否符合有关的质量标准,并识别适当的方式消除造成实施结果不令人满意的原因。 项目人力资源管理

项目管理十大流程

只要流程界定清晰,项目经理就能保证项目的发展方向与最终目标相契合。广义而言,要掌控各种类型项目的发展,首先要关注十个关键的流程。 一、生命周期与方法论 项目的生命周期与方法论,是项目的纪律,为项目开展划出了清晰的界限,以保证项目进程。生命周期主要是协调相关项目,而方法论为项目进程提供了持续稳定的方式方法。 生命周期通常由项目的阶段组成(包括:开始、规划、执行/控制、完成),或由工作的重复周期构成。项目生命周期的细节一般都会随具体业务、项目、客户要求而改变。因此即使在同一个项目中,周期也会有多种可能的变化。对工作细致度、文件管理、项目交付、项目沟通的要求体现在生命周期标准和考核的方方面面。大项目的阶段一般更多更长,而小项目的阶段少,考核点也少。 与生命周期类似,项目方法也因项目而易,细节关注程度高。产品开发项目的方法经常涉及使用何种工具或系统,以及如何使用。信息技术项目的方法包括版本控制标准、技术文档管理、系统开发的各个方面。 项目方法往往不是由项目团队自行确定,而由公司为所有项目设定。采用与否,其实项目团队没有太多选择。公司管理层设定的方法本身代表权威,也是你作为项目领导获得项目控制权的一个途径。考虑项目方法某方面的作用时,始终要把握其对项目人员管理的效率,即在可能出现问题的地方争取正面效应。 二、项目定义 清晰的项目描述决定了你的项目控制能力,因为接下来所有工作都在描述范畴之内。不管你如何并为何要进行描述,你要对你的项目进行书面定义,让项目各方和项目组随时参考。 项目定义的形式和名称各式各样,包括:项目章程、提案、项目数据表、工作报告书、项目细则。这些名称的共同点在于,项目主管方和其他相关各方面从上而下地传达了他们对项目的期待。清晰的项目定义还包括以下方面: ?项目目标陈述 (一小段文字,对项目交付成果、工期、预期成本或人力进行高层次的描述) ?项目回报(包括商业案例或投资分析的回报) ?使用中的信息或客户需求 ?对项目范围进行定义,列出所有预期的项目成果 ?成本和时间预算目标 ?重大困难和假设

项目管理的5大过程,9个知识领域,44个定义

项目管理的五大过程 1. 启动:批准一个项目或阶段,并且有意向往下进行的过程。 2. 计划:制定并改进项目目标,从各种预备方案中选择最好的方案,以实现所承担项目的目标。 3. 执行:协调人员和其他资源并实施项目计划。 4. 控制:通过定期采集执行情况数据,确定实施情况与计划的差异,便于随时采取相应的纠正措施,保证项目目标的实现。 5. 收尾:对项目的正式接收,达到项目有序的结束。 将项目管理的9个知识领域 范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理、风险管理和整体管理。 其中范围、时间、成本和质量是项目管理的四大核心领域。 PMP 项目管理44个过程含义解析1. 制定项目章程:正式核准启动一个项目或进入项目某个阶段2. 制定初步范围说明书:制定从高层次说明项目范围的初步范围说明书3. 制定项目管理计划:将确定、编写、协调和组合所有部分计划所需进行的行动形成文档,形成项目管理计划4. 指导与管理项目执行:执行项目管理计划中的工作,实现项目范围说明书中的要求5. 监控项目工作:监视与控制启动、规划、执行、收尾中各过程,以便满足项目管理计划中的项目实施目标6. 整体变更控制:审查所有变更请求,批准变更并控制可交付成果和组织过程资产7. 项目收尾:完成项目或过程组最终的活动,结束一个项目或项目阶段8. 范围规划:制定项目范围管理计划,记载如何确定、控制、核实项目范围,以及如何定义WBS等9. 范围定义:制定详细的范围说明书,为未来决策提供依据10. 制定WBS:将项目大的可交付成果与项目工作划分为较小易管理的部分11. 范围核实:正式验收已经完成的项目可交付成果12. 范围控制:控制项目范围的变更13. 活动定义:确定为了取得可交付成果而必须进行的活动14. 活动排序:确定各活动之间的关系,并形成文档15. 活动资源估算:估算完成各种计划活动所需资源的种类和数量16. 活动历时估算:估算完成各种活动所需要的时间17. 制定进度表:分析活动顺序,活动资源要求,活动历时,以及进度制约因素,形成项目进度计划18. 进度控制:控制项目进度表的变更19. 成本估算:估算完成各项目活动所需成本近似值20. 成本预算:汇总各活动单个估算费用,考虑风险因素,确定成本基准21. 成本控制:对造成成本偏差的因素施加影响,并控制对项目预算的变更22. 质量规划:确定项目适用的质量标准,并确定如何达到这些标准23. 质量保证:开展经过计划的系统的质量活动,确保项目使用为满足质量要求所需要的所有过程24. 质量控制:监视具体的项目结果,判断这些结果是否符合有关的质量标准,并识别适当的方式消除造成结果不符合要求的因素25. 人力资源规划:明确、记载并分配项目的角色、责任和相互汇报的关系,并制定人员配置计划26. 项目团队组建:取得完成项目所需要的人力资源27. 项目团队建设:提高团队成员的个人能力,改善成员之间的合作与配合,以便增强项目的实施效果28. 管理项目团队:跟踪团队成员表现,

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