限制理论(TOC)的介绍与应用ppt

TOC限制理论TOC制约法

What is TOC

§A management philosophy developed by Dr. Eliyahu M. Goldratt that can be viewed as three separate but interrelated areas –logistics, performance measurement, and logical thinking. Logistics includes drum-buffer-rope scheduling, buffer management, and VAT analysis. Performance measurement includes throughput, inventory and operating expense, and the five focusing steps. Thinking process tools are important in identifying the root problem (current reality tree), identifying and expanding win-win solutions (evaporating cloud and future reality tree), and developing implementation plans (prerequisite tree and transition tree)§…APICS Dictionary (11th edition)

§高德拉特博士(Dr. Eliyahu M Goldratt)将阻碍企业或

组织在短时间内得到更显著整体效益的少数因素(人

或事物)称为限制(Constraints), 而有效管理限制的

方法与解决方案称为限制理论(Theory of Constraints, TOC)。

§高德拉特博士在其所写的TOC系列书「目标」、

「关键链」、「绝不是靠运气」与「仍然不足够」

中证明, 不管那一种系统, 当你从其固有的简单性(Inherent Simplicity)切入, 找到限制并做有效的管理, 总是可以在短时间内, 使组织系统得到更显著的整

体改善效益!

那一个系统比较复杂？

B A

系统复杂度: 两种不同的定义一个系统需要越多的数据来描述, 则此系统越复杂

反之, 一个系统只要少许数据就可以描述, 则此系

统就较简单

一个系统需要碰触越多点, 才能对系统产生整体的

影响, 则此系统越复杂

反之, 一个系统只要碰触少许的点, 就可以对系统产生整体的影响, 则此系统就较简单

传统管理复杂系统的方法

将复杂的系统分割

成许多子系统!

这有什么问题?

自幼我们就被教导把问题加以分解, 把世界拆成片片段段来理解. 这显然能够使复杂问题容易处理, 但是无形中, 我们却付出了巨大的代价—全然失掉对“整体”的连属感, 也不了解自身行动所带来的一连串后果.

...第五项修练

传统方法产生的问题

§导致各部门无法同步化运作,局部最优却伤

害到整体绩效,形成本位主义心态。

§导致根深蒂固的组织冲突, 例如研发单位应专注于新产品开发或专注于现有产品的改善? 生产单位应以效率为主要绩效衡量指标或不要以效率为主要绩效衡量标?采购应跟可靠

的供货商采购或跟低价供货商采购?...

TOC的系统思考

TOC认为:

v每一系统皆有目标(Goal)要达成

v每一系统都被期望能够改善其绩效(相对于目标)

此两项是任何系统思考的基础v每一系统的绩效受限于限制或制约(constraint)

因此, 要改善系统得到更多或更大的系统目标, 我们需要专注于系统的限制

实体限制外部:

供货商内部:

产能,能力外部:客户(市场)政策

Rules,Measurements

典范

假设, 信仰

逻辑限制

限制的种类与阶层

谁决定整体组织绩效?

组织是一个系统，由许多部门或单位组成，彼此相互依赖，就像是一条链，由许多环(Link)组成

市场工程采购制造配送销售End User 各个部门主管如何衡量他的决策与行动来达成整体绩效？或他怎么知道做对事情(Do the right thing)？

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整个链的该做的事为何？

各个环的该做的事为何？

成本观(Control Cost)思维

在链条的比喻里，重量就是成本，成本的本质服膺加

法法则。

观念或典范：

任何一个环的改善就是链条的改善。

局部改善（不只是绩效指标而已）整体也就改善。

好的整体绩效＝好的局部绩效的总和。

根据局部影响判断行动与决策。

为了量化局部改善我们分摊成本。

我们在管理环(Links)

产出观(Throughput World)思维

市场工程采购制造配送销售End User

在链条的比喻里，强度就是产出。产出的本质不服膺加法法则。最弱的环决定链条的强度。

观念或典范：

任何一个环的改善不等于链条的改善。

局部改善对组织整体而言并没有改善。

局部改善并不是组织整体改善的指针。

好的整体绩效≠好的局部绩效的总和。

无法根据局部影响来判断行动与决策。

这是TOC的核心思维

TOC的基本假设

1.系统的绩效取决于系统的限制(收敛)

我们必须区别核心与杂音(noise)议题

2.局部或部门最佳根本不是整体最佳的指标(局部最佳

绝不能作为衡量决策或个人行为的依据)

每一局部的行动必须对整体绩效贡献

3.即使员工的行为不好, 也不代表他们就是不好的人

我们要尊敬所有的员工

每一项的TOC解决方案必需遵循此三项假设