修改南京某高层住宅成本规划与控制方案

课程设计•成果报告

设计选题：南京某高层住宅成本规划与控制方案课程名称：工程计价学

2015年6月8日

南京某高层住宅成本规划与控制方案

1. 工程概况

南京市某安置小区二期项目由江苏建安置业有限公司代建管理，项目为某拆迁腾地让路所建设的安置小区。规划总户数：安置1954户。

工程项目所在地：南京市工程类型：高层住宅成本控制主体：开发商

2. 项目成本控制的原则

2.1 全过程成本控制的原则

建筑工程项目全过程成本控制是指在工程项目确定以后从项目施工的准备阶段开始

, 经

过项目施工, 到项目竣工交付, 及使用后的保修期结束的每一项成本活动都要纳人成本控制的轨道。也就是说,成本控制工作要随着项目的施工进展各个阶段连续的进行, 使施工项目的

成本自始至终处于有效的控制之下, 既不能疏漏, 又不能时紧时松。

2.2 责权利相结合的原则

成本控制是建筑企业管理的重要内容，是企业内部经济责任制的重要组成部分，企业内部经济责任制的落实是成本控制的重要保证，明确项目负责人的责、权、利是全面落实目标成本责任的前提和使目标成本得以有效控制的关键。因此，建议企业与项目负责人签订项目

盈利合同，确立目标成本和责任，真正落实责、权、利。

2.3 节约原则

在工程实施过程中，要节省人力、物力和财力资源，是提高经济效率的关键措施，这也是在成本控制中最重要的基本原则之一。具体应做好三方面工作：严格控制成本、费用标准，对支出的各种费用进行监督；提高管理水平，优化施工计划，提高生产效率；制定有效的成本控制机制，防止出现浪费可能性，做到真正向管理要效益，向技术要效益，确保预期成本目标。

2.4 统一领导和分级管理相结合的原则

实行统一领导和分级管理相结合的原则, 是成本费用控制的基本原则和正确处理企业内

部各方关系的良好的形式。这一原则共包括两方面的内容一是正确处理施工单位和建设单位内部各级各部门组织在成本费用管理中的关系, 把施工过程中的各个环节设各级组织部门的成本费用管理结合起来。二是正确处理财务部门与施工技术、经营计划、劳动工资、行政管理、物资管理等部门的成本费用管理结合起来。

3. 项目成本控制的主要内容

3.1 决策阶段的成本控制

在项目投资决策阶段，开发商应该着重考察投资环境，产品的市场价值，项目的工程类型与规模，经济技术指标，交通条件，市政配套情况，建材与设备的供应情况等，该阶段开发商的工作必须注意与可能发生的风险结合起来，包括融资风险、市场风险、政策风险等，对可能发生的项目成本风险起到总体控制的作用。房地产开发投资决策阶段的其主要发生的费用是机会分析费、市场调查分析费、可行性研究费、决策费等。这些费用占整个房地产开发的费用比例很小，主要是智力性投入，并且在此阶段基本不会有诸如土地、材料、设备等

要素费用的投入，但决策工作产生的结果会对开发项目的整体使用功能、基本实施方案和主

要要素投入做出总体策划和安排，决策的优劣将直接影响整个项目成本控制的好坏。

3.1.1决策阶段成本控制要点

投资决策是产生工程造价的源头，这一阶段耗资约占总投资额的0.5%-3%，但能有效提

高项目的投资效益。对建设项目进行合理的选择是对经济资源进行优化配置最直接、最重要的手段。工程建设项目的各项技术经济决策，对项目的工程造价有重大影响，特别是建设标准水平的确定、建设地点的选择、工艺的选择、设备选用等，都直接关系到工程造价的高低。据有关资料统计，投资决策阶段对工程造价的影响可高达70%-80%因此投资决策阶段是项

目工程造价控制的基础，它直接影响各阶段造价控制是否科学合理。其重点主要表现在以下

方面：

（1）积极做好项目决策阶段前的准备工作，认真搜集有关资料，如设备运行情况、设备技术参考。

（2）切实做好项目的可行性研究报告，并根据市场需求及发展前景合理确定工程的规模及建筑标准。编写具有较强说服力和可行性的利息申请。

（3）科学进行工程项目的效益分析、编制工程投资估算。投资估算编制要有依据，尽

可能细致全面。从现实出发，充分考虑施工过程中可能出现的各种情况，充分考虑市场因素，使投资尽可能与实际情况相符合。

3.1.2决策阶段成本控制流程图

3.1.3决策阶段成本控制相关部门职责

（1）项目经理：审查项目建议书、可行性研究报告及评估报告；向上级汇报并提并提交审核意见；审核资金筹措计划。

（2）策划部：负责项目建议书；负责规划、可行性研究报告及评估工作。

3）销售组：负责收集客户资料，市场调查；处理销售资料情况，为策划部提供策划

依据。

（4）财务组：编制资金筹措计划；制定成本控制目标体系。

（5）审计组：审核投资估算；向财务组提交审核后的投资估算。

3.1.4 成本控制主要相关人员职责

（1）副总经理：负责项目的总决策

（2）项目经理：结合实际制定本项目部的成本管理制度，负责监督实施项目整个开发过程中的成本控制，保证将成本控制在目标成本范围内。赋予各部门控制的权限, 并明确其对控制结果应承担的责任,同时,对其成本控制的结果加以考核, 予以奖惩；其次，审核项目建议书、可行性研究报告及评估报告，向上级汇报并提交审核意，参与审核资金筹措计划；定期或不定期分析成本结构、差异及其原因、监控措施及其效果、经验教训。

（3）策划部；策划部经理职责：根据本项目部业务发展规划、开发能力和市场情况，确定项目开发计划；组织立项调研、选址和前期策划，提出立项建议和开发设想，并按要求向项目经理提交立项可行性报告及其评估报告，履行立项审批程序；组织审查投资估算的经济合理性。策划人员职责：熟悉、掌握国家和当地有关法规政策及市场需求，负责项目建议书及可行性研究报告和评估报告的编制工作。估算人员职责：认真收集整理和积累各种建设项目的竣工决算实际造价资料，负责投资估算。

（4）财务组；财务组主管职责：完善成本考核办法，确立成本降低率、费用节约额、项目投资回报率等成本考核指标；组织设置一个科学的、具有可操作性的成本控制目标体系；负责审查资金筹措计划并提交财务中心进行审核。成本会计职责：设置一个科学的、具有可操作性的成本控制目标体系；建立本项目组的“开发项目成本台帐” , 按照国家财务制度规定的成本项目真实地反映项目部每一个开发项目的全部成本情况。财务会计职责：负责资金筹措安排，编制资金使用计划。

（5）销售部；销售部经理职责：组织市场调查与趋势分析预测，及时向有关部门提供信息。

3.1.5 LCC 在决策阶段应用的建议措施

（1）运营维护成本

在传统造价管理模式中，大部分都不会考虑运营及维护期的费用，可是在实际中，这一阶段的造价费用却非常高，在全寿命周期的造价管理费用中的比重非常大。在传统费用中忽视的运营维护费用在建筑成本中占据了相当大的比重。所以，在决策设计阶段评价各类财务信息和社会效益情况时，一定不能缺少运营维护阶段的费用计算。

运营维护阶段进行LCCA勺主要目的是通过基于历史成本数据的分析，结合未来运营维护成本的支出特点，估算出项目运营维护成本以制定出相应的运营维护方案，在考虑方案不确定性与风险基础上选择经济最优的方案（LCC评价）执行。因此，LCCA的结果即意味着方

案的选择结果，也同样确定出了运营维护成本计划（LCCP，由于运营维护成本总是面对未

来进行决策，所以不确定性是内在，即通过各种分析手段也不可能完全消除。从而也决定了LCCP 制定的暂时性与动态性，往往以预算给下的年度成本计划的制定作为运营维护阶段LCCM的控制基准。项目运营阶段成本是在项目建设结束后，投入运营使用后，所发生的运营、维护费用。运营阶段成本控制可采用对年度周期发生的成本预测方法和类似工程的方法。

（2）环保影响

生命周期环境成本指的是在全生命周期内，工程产品系列对环境成本有着潜在或显在的不利影响。虽然现在并不能用定量的指标对环境成本在总造价中的影响来做出衡量，可是，如果从长远的角度看，环境成本的节约必然可以带来巨大的经济利益，以及社会影响必然会超过投入的成本。环境成本因素在一定程度上还对决策阶段的各种影响因素产生影响。从选择项目规模与地点来看，项目建设不仅需要在经济适用方面满足建设要求，而且还要满足该地区老百姓的生活，如水源、绿化情况等都需要考虑。