绩效考核的方法及关键绩效指标的确定_李红卫
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利用互联网进 行 360 度评估是一种 新型的、有效 的反 馈模 式, 目前, 许 多服 务提供 商 已开 发 出 基 于互 联 网 平 台的 360 度评估系统。这 种系统 只需 公司管 理层对网络 环境 进行 维护, 与 服务 商通 过电话或是在线的沟通协调 即可顺利进 行。绩效考 核的 方法 很多, 像 加权 总计 评分清单 法、量表 考核 法、主管 考核 法、 民意测验 法、欧德 伟法 等等。 在选 用这 些方法时, 应注意其适用性, 慎重选择。
二、关键绩效指标的确定 绩效评估 中, 如何 确定 关 键绩 效指 标至关重要。关键绩效指标 是用于沟通 和评估被评价者绩效的定量 化或行为化 的标准体系。关键绩效指标 是针对对组 织目标起到增值作用的工作 产出来设定 的, 基于这 样的 关键 绩效 指标 对绩 效进 行评价, 就 可以 保证 真正 使得 对组 织有 贡献的行为受到鼓励。 关键绩效 指标 因其 容 易理 解、客观 并可量化的特点而备受欢 迎。关键绩效 指标的制定, 不 仅要 从企 业战 略目 标出
3. 年度累 计考核。年度累计考 核的 K PI 1、KP I2、K PI3 得 分, 直 接 作 为 分 公 司、经营部管 理团 队年 度经 营绩 效考 核 的价 值分配方案的依据。年度累计 经营 绩效 考核作为综 合绩 效考 评( 同 时涉 及 其他 方面考核) 的一项重要 内容, 由 总部 企业 管理部会同总部人力资源部, 依据
副经理, 打乱了公 司控 制权的 配置 规划, 搞乱 了公 司内 部的 权 责关系, 使公司的经 营劣迹无 人负责。 有的企业 董事长 、总经 理一人兼, 董事 会不能 有效 监督 经理, 在避 免企业/ 领导 班子0 内部矛盾的同时失去了制衡。有的董 事会成 员与经 理、副 经理 高度重合, 虽然 避免了/ 两张皮0 的 问题, 却 使董事 会被 经理 班 子控制, 董事代表股东权益的 作用失效, 董事 会形同 虚设, 为企 业/ 内部人控制0 一切敞 开方 便之门, 造 成在 职消费 膨胀, 实 现 增加 剩余索取权, 短期 行为、转 移资 产现 象严 重。有的 董事 会 对集体决策、人个 负责 的议事 规则 不以为 然, 重大 问题 还是 个 人说了算, 民主科 学的决策 机制没有形 成, 各 位董事对股 东的 信任责任没有落实。有的把公司分权 制衡体制 看成/ 董事 会领 导下的经理负责 制0, 未 经董事 会授 权, 董 事长 处处 以/ 法人 代 表0 和一把 手 自居, 要 求/ 领 导0 总经 理, 扰乱 了 公司 的 责任 体 制, 使企业经营 管理效 率降 低。有的 企业 股票 上市, 在/ 圈0 到 钱后, 随意投资或处置, 早把股东和招 股说明 书抛在 脑后, 并不 想通过资本市场改变股权结构, 转换经 营机制。有 的公司 对投 资者信息披露不真实、不规范 , 报喜不 报忧, 对重大 经营活 动不 作应有解释, 千 方百计 逃避 社会 监督, 无 意对 股东 负责。一 些 上市公司面对股价 的涨 落仍我 行我 素, 不 理不 睬, 资本 市场 对 它无效等等。
将来企业融资的主 要渠 道是 靠资 本市 场。而 资本 市场 无 论是机构投资者或是自然人投资者, 他们对 企业的 做法和政 府 完全不一样。政府对其 投资 企业 希望 直接 干预, 替 企业 决策。 资本投资则 不想对 企业 的日常 运营 进行干 预。但 他们 最关 心 的是运作是否规范? 运作 过程能 不能 保证 所有 者权 益? 一 般 来说, 投资者愿意 承担 投资风 险。但 是, 他们 绝对 不能 承担 由 于不规范运作而造成的资产损失。
绩效考核是指主管或相关人 员对员 工的工作做系统的评估, 是 一种衡量、评 价, 影响员工工作表现的正 式系统, 以此 来揭示员工工作的有效性及其未 来工作 的潜能, 从而使员工本身、组织及 社会都 受益。它可以 通过 系统 的方 法、原理 来 评定和测量员工在职务上的工作 行为和
工作成果。 一、绩效考核的方法 绩效考核的方法直接影响考 核计划
的成效和 考核 结果 的正 确与 否, 越 来越 受到大 家的 重视 。考核 方法 多种 多 样, 下面介绍几种有效的方法。
1. 两 相比 较法。两 相比 较法, 是由 评估者对每一评估员工与其他被 评估员 工一一对比, 两者之中优胜者 为/ + 0, 较 差者为/ - 0 , 最后 根据 比 较结 果得 出每 个员工成绩状 况, 按/ + 0 号的 多少 进行 排序。
该企业关 键绩效指标考核结果 的评 定如 下:
1. 月度 考核。 公布 全国 排名, 当 月 考核得分 将同 时作 为分 公司、经 营部 月 度薪 酬及奖金发放依据之一。
2. 半年累 计考核。半年累计经 营绩 效考核作为综 合绩效考评的一项重 要内 容, 对于综合 绩效 指标 优异 的单 位和 综 合绩效指 标严 重恶 化的 单位, 由 总部 企 业管理部会同 总部人力资源部向区 域总 监、分公司总 经理 提出 对其 第一 负责 人 晋升、留任、培训、调整、处理等方面 的建 议。
2. 强制正态分布法。此法是 按照事 物/ 两头小, 中间大0 的正态 分布规律, 先 确定好各 等级 在总 数中 所占 的比 例, 然
) 152 )
后按照每人绩效的相对优劣 程度或分数 进行排序, 最后 强制 确定 出每 个员 工的 级别。
3. 全方位绩效考核 法。又称 360 度 考核法, 是 指一 个组 织中 多个 级别 的了 解和熟悉被 评价对 象的 人 员( 如其 直接 上级、同事 及下 属 等) , 以 及与 其经 常打 交道的外部 顾客 对其 业绩、重 要的 工作 能力和特定 的工 作行 为、技巧 等提 供客 观、真实的反馈信息, 帮助其 找出组织及 个人在这些方面的优势与发 展需要的过 程。每个考核者站在自己的 角度对被考 核者进行考核, 多方位考核, 可以避免一 方考核的主 观武 断, 可增 强绩 效考 核的 信度和效度。360 度 评估模 式包 括早期 基于书面处理的 360 度评估 模式和目前 使用较广的基于计算机软 件的 360 度评 估模式两大类。一种新型的 绩效评估模 式 ) ) ) 基于互联网的 360 度 绩效评估模 式已成 为 许多 企 业 首 选的 绩 效 考 核方 法。
发, 考虑关键绩效指标的过 程、结果 与监 控, 而且要经过一系列的测 试, 以确 保关 键指 标的客观性、相互的兼 容性、可 量化 等特 性。在 确定 关 键绩 效指 标时, 应 注 意 SM ART 原则。在此 S 代 表的是 Specific ) / 具体的0 , 是指绩效指标要切 中特 定的 工作目标, 应适度细化, 并且随 情境 的变 化而发生变化; M 代表的是 M easurable ) / 可度量的0, 是指绩效指标或 者是 数量 化的, 或者是行为化的, 验证这 些指 标的数据 或信 息是 可以 获 得的; A 代 表 的是 Attainable ) ) ) / 可实 现的0 , 是指 绩 效指标在 付出 努力 的情 况下 可以 实现, 避免设立 过高 或过 低的 目 标; R 代表 的 是 Realistic ) / 现实的0 , 是指绩效指 标是 现实 存在并可验证 的, 并不 是假设 的; T 代表 的 是 T ime - bound ) / 有 时 限的0, 指的是在绩效 指标中要使用一定的 时间 单位 , 即设定完成这些指标的期限。
5经济师62002 年第 5 期
p 企业研究
论规范化法人治理结构
p 柯树林
摘 要: 规范化法人治理结构 是建立现 代化企 业制度的 核 心问题。文章在对目前 我国 法人 治理结 构失 灵的 问题 分析 的 基础上, 提出了解决一些国有企业 因经营者 滥用权 力而导致 的 国有资产流失以及保护其他利益相关 者合法权 益问题, 指出 必 须建立具有/ 三会一层0 的有效制衡治理的结构与机制。
p 企业研究
5经百度文库师62002 年第 5 期
绩效考核的方法及
关键绩效指标的确定
p 李红卫 徐时红
摘 要: 面对市场激烈 的竞争, 绩效 考核体系的制定与完善成为人力 资源管 理部门工作的重心。文章介绍了 几种有 效的绩效 考核 方法, 并 对 关键 绩效 指标 的确定进 行了 论述, 希 望 对企 业绩 效考 核体系的完善有较大的帮助。
一、目前公司法人治理结构存在的问题 在国有企业改革与发展中有一批企 业克服 体制障 碍, 通 过 规范公司制改制或股票上市, 建立 了比较规 范的公 司法人治 理 结构, 形成了科学 的决策 体制 和激 励约束 机制, 促 进了 经营 机 制转移, 增强了市 场竞 争力。但 是, 也有 一些 企业 翻牌 为公 司 后, 法人治理 结构 被严 重 扭曲, 穿 新 鞋 走老 路, 没 有 超越 旧 体 制。企业领导体制、决策过程依旧。 有的政府部门既要向企业派董 事、董 事长, 还要管 理经理、
关键词: 绩效考核 K PI 评估 中图分类号: F272. 9 文献标识码: A 文章 编 号: 1004 - 4914( 2002) 05152- 02
入世之 后, 我国 的企 业 将面 临更 为 剧烈的竞争。而竞争的焦点则是 人才的 竞争, 如何有效地用好人才 、留住 人才已 成为各企、事 业 单位 共 同 关 注 的 焦 点。 人才资源 管理 所包 含的 元素 众多, 从招 聘、培训、解聘 到绩 效考 核体 系、薪酬 福 利体系的制定等等。其中绩效考 核体系 是许多企事业单位领导工作中最 关心的 内容之一。
关键词: 法人治理结构 经营机制 独立董事 中图分类号: F271 文献标识码: A 文章编号: 1004- 4914( 2002) 05- 153- 02
由国有企业领导体制改成为公司法 人治理 结构, 是国企 领 导体制的一场革命, 是国企领导 体制改革 的结果。 要通过有 效 化的公司治理结构, 实 现/ 结构 规范化 + 中 国特 色0, 这 是建 立 现代企业制度的核心问题。所谓规范化 的法人 治理结 构, 概 括 为一句话就是: 必须具 有/ 三会一层0 ( 股东会、董事 会、监 事会 和经理层) 的有效制衡治理的结构与机制。
二、/ 共同治理0模式成为我国公司 治理结构的现实抉择 国际社会对于如何 建立 有效 的公司 治理 结构 给予 了越 来 越多的关注。许多国 家把建 立良 好的 公司治 理结 构当 作增 强 经济活力、提高经 济绩 效的基 本手 段, 建立一 个良 好的 公司 治 理结构, 可以激励 企业 更有效 地利 用资源 , 以 更好 地实 现公 司 的目标。而公司的目标是追求股东财 富的最 大化, 还是追 求企 业价值的 最 大化? 在这 样一 个 根本 性 问题 上, 遵 循 不 同的 逻 辑, 将形成不同的公司治理模 式。从公司治 理结构 主体的 角度 来说, 前者 不妨 称 之为/ 股东 至上0 模式, 后者 或可 叫/ 共同 治 理0模式。两者之间的本质差异在于公 司的目标只是为股东的
下面是我 国某企业的关键绩效 指标
( KP I) : K PI 1 为资金周 转天数, 用 于衡 量经
营部经营 过程 中资 金的 运转 速度, 权 重 为 40% ; KP I2 为 产品 回款 完 成率, 权 重 为 40% ; KP I3 为 累计 销售 利 润率, 权 重 为 20% 。 权重 的 制 定主 要 是 考虑 当 期 发展 战略的重点。从该企业关键绩 效指 标的确定 情况, 我 们可 以看 出管 理者 非 常重视公 司理 财, 把资 金周 转天 数和 回 款完 成率 作 为 比 利润 率 更 为 重要 的 指 标, 这样, 下属 各单位会更重视资金 的使 用情 况和收款政策。在今天我国市 场经 济和各项 法制 法规 尚不 健全 的情 况下, 在存在赖账经 济风险和黑字破产风 险的 情况 下, 企业确定这样的关 键绩效指标, 对企 业的健康成长非常有利。
二、关键绩效指标的确定 绩效评估 中, 如何 确定 关 键绩 效指 标至关重要。关键绩效指标 是用于沟通 和评估被评价者绩效的定量 化或行为化 的标准体系。关键绩效指标 是针对对组 织目标起到增值作用的工作 产出来设定 的, 基于这 样的 关键 绩效 指标 对绩 效进 行评价, 就 可以 保证 真正 使得 对组 织有 贡献的行为受到鼓励。 关键绩效 指标 因其 容 易理 解、客观 并可量化的特点而备受欢 迎。关键绩效 指标的制定, 不 仅要 从企 业战 略目 标出
3. 年度累 计考核。年度累计考 核的 K PI 1、KP I2、K PI3 得 分, 直 接 作 为 分 公 司、经营部管 理团 队年 度经 营绩 效考 核 的价 值分配方案的依据。年度累计 经营 绩效 考核作为综 合绩 效考 评( 同 时涉 及 其他 方面考核) 的一项重要 内容, 由 总部 企业 管理部会同总部人力资源部, 依据
副经理, 打乱了公 司控 制权的 配置 规划, 搞乱 了公 司内 部的 权 责关系, 使公司的经 营劣迹无 人负责。 有的企业 董事长 、总经 理一人兼, 董事 会不能 有效 监督 经理, 在避 免企业/ 领导 班子0 内部矛盾的同时失去了制衡。有的董 事会成 员与经 理、副 经理 高度重合, 虽然 避免了/ 两张皮0 的 问题, 却 使董事 会被 经理 班 子控制, 董事代表股东权益的 作用失效, 董事 会形同 虚设, 为企 业/ 内部人控制0 一切敞 开方 便之门, 造 成在 职消费 膨胀, 实 现 增加 剩余索取权, 短期 行为、转 移资 产现 象严 重。有的 董事 会 对集体决策、人个 负责 的议事 规则 不以为 然, 重大 问题 还是 个 人说了算, 民主科 学的决策 机制没有形 成, 各 位董事对股 东的 信任责任没有落实。有的把公司分权 制衡体制 看成/ 董事 会领 导下的经理负责 制0, 未 经董事 会授 权, 董 事长 处处 以/ 法人 代 表0 和一把 手 自居, 要 求/ 领 导0 总经 理, 扰乱 了 公司 的 责任 体 制, 使企业经营 管理效 率降 低。有的 企业 股票 上市, 在/ 圈0 到 钱后, 随意投资或处置, 早把股东和招 股说明 书抛在 脑后, 并不 想通过资本市场改变股权结构, 转换经 营机制。有 的公司 对投 资者信息披露不真实、不规范 , 报喜不 报忧, 对重大 经营活 动不 作应有解释, 千 方百计 逃避 社会 监督, 无 意对 股东 负责。一 些 上市公司面对股价 的涨 落仍我 行我 素, 不 理不 睬, 资本 市场 对 它无效等等。
将来企业融资的主 要渠 道是 靠资 本市 场。而 资本 市场 无 论是机构投资者或是自然人投资者, 他们对 企业的 做法和政 府 完全不一样。政府对其 投资 企业 希望 直接 干预, 替 企业 决策。 资本投资则 不想对 企业 的日常 运营 进行干 预。但 他们 最关 心 的是运作是否规范? 运作 过程能 不能 保证 所有 者权 益? 一 般 来说, 投资者愿意 承担 投资风 险。但 是, 他们 绝对 不能 承担 由 于不规范运作而造成的资产损失。
绩效考核是指主管或相关人 员对员 工的工作做系统的评估, 是 一种衡量、评 价, 影响员工工作表现的正 式系统, 以此 来揭示员工工作的有效性及其未 来工作 的潜能, 从而使员工本身、组织及 社会都 受益。它可以 通过 系统 的方 法、原理 来 评定和测量员工在职务上的工作 行为和
工作成果。 一、绩效考核的方法 绩效考核的方法直接影响考 核计划
的成效和 考核 结果 的正 确与 否, 越 来越 受到大 家的 重视 。考核 方法 多种 多 样, 下面介绍几种有效的方法。
1. 两 相比 较法。两 相比 较法, 是由 评估者对每一评估员工与其他被 评估员 工一一对比, 两者之中优胜者 为/ + 0, 较 差者为/ - 0 , 最后 根据 比 较结 果得 出每 个员工成绩状 况, 按/ + 0 号的 多少 进行 排序。
该企业关 键绩效指标考核结果 的评 定如 下:
1. 月度 考核。 公布 全国 排名, 当 月 考核得分 将同 时作 为分 公司、经 营部 月 度薪 酬及奖金发放依据之一。
2. 半年累 计考核。半年累计经 营绩 效考核作为综 合绩效考评的一项重 要内 容, 对于综合 绩效 指标 优异 的单 位和 综 合绩效指 标严 重恶 化的 单位, 由 总部 企 业管理部会同 总部人力资源部向区 域总 监、分公司总 经理 提出 对其 第一 负责 人 晋升、留任、培训、调整、处理等方面 的建 议。
2. 强制正态分布法。此法是 按照事 物/ 两头小, 中间大0 的正态 分布规律, 先 确定好各 等级 在总 数中 所占 的比 例, 然
) 152 )
后按照每人绩效的相对优劣 程度或分数 进行排序, 最后 强制 确定 出每 个员 工的 级别。
3. 全方位绩效考核 法。又称 360 度 考核法, 是 指一 个组 织中 多个 级别 的了 解和熟悉被 评价对 象的 人 员( 如其 直接 上级、同事 及下 属 等) , 以 及与 其经 常打 交道的外部 顾客 对其 业绩、重 要的 工作 能力和特定 的工 作行 为、技巧 等提 供客 观、真实的反馈信息, 帮助其 找出组织及 个人在这些方面的优势与发 展需要的过 程。每个考核者站在自己的 角度对被考 核者进行考核, 多方位考核, 可以避免一 方考核的主 观武 断, 可增 强绩 效考 核的 信度和效度。360 度 评估模 式包 括早期 基于书面处理的 360 度评估 模式和目前 使用较广的基于计算机软 件的 360 度评 估模式两大类。一种新型的 绩效评估模 式 ) ) ) 基于互联网的 360 度 绩效评估模 式已成 为 许多 企 业 首 选的 绩 效 考 核方 法。
发, 考虑关键绩效指标的过 程、结果 与监 控, 而且要经过一系列的测 试, 以确 保关 键指 标的客观性、相互的兼 容性、可 量化 等特 性。在 确定 关 键绩 效指 标时, 应 注 意 SM ART 原则。在此 S 代 表的是 Specific ) / 具体的0 , 是指绩效指标要切 中特 定的 工作目标, 应适度细化, 并且随 情境 的变 化而发生变化; M 代表的是 M easurable ) / 可度量的0, 是指绩效指标或 者是 数量 化的, 或者是行为化的, 验证这 些指 标的数据 或信 息是 可以 获 得的; A 代 表 的是 Attainable ) ) ) / 可实 现的0 , 是指 绩 效指标在 付出 努力 的情 况下 可以 实现, 避免设立 过高 或过 低的 目 标; R 代表 的 是 Realistic ) / 现实的0 , 是指绩效指 标是 现实 存在并可验证 的, 并不 是假设 的; T 代表 的 是 T ime - bound ) / 有 时 限的0, 指的是在绩效 指标中要使用一定的 时间 单位 , 即设定完成这些指标的期限。
5经济师62002 年第 5 期
p 企业研究
论规范化法人治理结构
p 柯树林
摘 要: 规范化法人治理结构 是建立现 代化企 业制度的 核 心问题。文章在对目前 我国 法人 治理结 构失 灵的 问题 分析 的 基础上, 提出了解决一些国有企业 因经营者 滥用权 力而导致 的 国有资产流失以及保护其他利益相关 者合法权 益问题, 指出 必 须建立具有/ 三会一层0 的有效制衡治理的结构与机制。
p 企业研究
5经百度文库师62002 年第 5 期
绩效考核的方法及
关键绩效指标的确定
p 李红卫 徐时红
摘 要: 面对市场激烈 的竞争, 绩效 考核体系的制定与完善成为人力 资源管 理部门工作的重心。文章介绍了 几种有 效的绩效 考核 方法, 并 对 关键 绩效 指标 的确定进 行了 论述, 希 望 对企 业绩 效考 核体系的完善有较大的帮助。
一、目前公司法人治理结构存在的问题 在国有企业改革与发展中有一批企 业克服 体制障 碍, 通 过 规范公司制改制或股票上市, 建立 了比较规 范的公 司法人治 理 结构, 形成了科学 的决策 体制 和激 励约束 机制, 促 进了 经营 机 制转移, 增强了市 场竞 争力。但 是, 也有 一些 企业 翻牌 为公 司 后, 法人治理 结构 被严 重 扭曲, 穿 新 鞋 走老 路, 没 有 超越 旧 体 制。企业领导体制、决策过程依旧。 有的政府部门既要向企业派董 事、董 事长, 还要管 理经理、
关键词: 绩效考核 K PI 评估 中图分类号: F272. 9 文献标识码: A 文章 编 号: 1004 - 4914( 2002) 05152- 02
入世之 后, 我国 的企 业 将面 临更 为 剧烈的竞争。而竞争的焦点则是 人才的 竞争, 如何有效地用好人才 、留住 人才已 成为各企、事 业 单位 共 同 关 注 的 焦 点。 人才资源 管理 所包 含的 元素 众多, 从招 聘、培训、解聘 到绩 效考 核体 系、薪酬 福 利体系的制定等等。其中绩效考 核体系 是许多企事业单位领导工作中最 关心的 内容之一。
关键词: 法人治理结构 经营机制 独立董事 中图分类号: F271 文献标识码: A 文章编号: 1004- 4914( 2002) 05- 153- 02
由国有企业领导体制改成为公司法 人治理 结构, 是国企 领 导体制的一场革命, 是国企领导 体制改革 的结果。 要通过有 效 化的公司治理结构, 实 现/ 结构 规范化 + 中 国特 色0, 这 是建 立 现代企业制度的核心问题。所谓规范化 的法人 治理结 构, 概 括 为一句话就是: 必须具 有/ 三会一层0 ( 股东会、董事 会、监 事会 和经理层) 的有效制衡治理的结构与机制。
二、/ 共同治理0模式成为我国公司 治理结构的现实抉择 国际社会对于如何 建立 有效 的公司 治理 结构 给予 了越 来 越多的关注。许多国 家把建 立良 好的 公司治 理结 构当 作增 强 经济活力、提高经 济绩 效的基 本手 段, 建立一 个良 好的 公司 治 理结构, 可以激励 企业 更有效 地利 用资源 , 以 更好 地实 现公 司 的目标。而公司的目标是追求股东财 富的最 大化, 还是追 求企 业价值的 最 大化? 在这 样一 个 根本 性 问题 上, 遵 循 不 同的 逻 辑, 将形成不同的公司治理模 式。从公司治 理结构 主体的 角度 来说, 前者 不妨 称 之为/ 股东 至上0 模式, 后者 或可 叫/ 共同 治 理0模式。两者之间的本质差异在于公 司的目标只是为股东的
下面是我 国某企业的关键绩效 指标
( KP I) : K PI 1 为资金周 转天数, 用 于衡 量经
营部经营 过程 中资 金的 运转 速度, 权 重 为 40% ; KP I2 为 产品 回款 完 成率, 权 重 为 40% ; KP I3 为 累计 销售 利 润率, 权 重 为 20% 。 权重 的 制 定主 要 是 考虑 当 期 发展 战略的重点。从该企业关键绩 效指 标的确定 情况, 我 们可 以看 出管 理者 非 常重视公 司理 财, 把资 金周 转天 数和 回 款完 成率 作 为 比 利润 率 更 为 重要 的 指 标, 这样, 下属 各单位会更重视资金 的使 用情 况和收款政策。在今天我国市 场经 济和各项 法制 法规 尚不 健全 的情 况下, 在存在赖账经 济风险和黑字破产风 险的 情况 下, 企业确定这样的关 键绩效指标, 对企 业的健康成长非常有利。