能力胜任模型、人岗匹配设计方案

• 能够向普通服务人wk.baidu.com提供多方面的指导
• 能够带领本小组解决本领域复杂而困难的问题，并能够协调其他小组的资源 • 需具备3－5年以上的汽车服务经验（参照值） • 掌握服务的基本技能和能力水平 • 能够独立进行接车的全面诊断，并能够解决一般的汽车维修问题 • 具备基本的管理技能，并能够独立领导维修小组开展工作 • 需要具备1年以上的汽车服务经验（参照值） • 对服务所需的工作知识有初步的了解 • 具备至少1年以上的汽车维修经验，能够进行接车的初步诊断，并能够解决初 步的汽车维修问题 • 需要在顾问或资深顾问的指导下开展工作
*徒工不进入专业序列。通常徒工在工作至少6个月后，可以转为助理技师
21
何为专业序列
• 专业序列是指在管理序列之外，根据员工个人的能力和技能水平的高低而 建立的职业等级体系 • 每个员工在组织中以承担某一岗位的身份出现，同时每个员工还将有一个 专业序列等级以体现其专业能力水平
专业序列 对象 基于个人 基于岗位
32
维修技师专业序列等级的主要特征
专业序列等级 服务人员主要特征
• 能够独立解决较为复杂的汽车维修问题 3 高级维修技师 • 具备基本的管理技能，能够领导一个维修小组并协调好工作 • 需要具备2年以上的汽车维修经验（参照值）
• 作为公司内部在汽车维修方面的资深专家 • 在多个不同的能力、技能和知识领域具有深入的知识 4 主任维修技师 • 能够向普通服务人员提供多方面的指导 • 能够带领本小组解决本领域复杂而困难的问题，并能够协调其他小组的资源
• 以胜任能力为基础的职业发展阶段 15
美世方法论－美世关于能力模型的观点
可观察的行为 Observable Behavior 知识 Knowledge 技能 Skills 态度和动机 Attitude/ Motivation 能力 Competencies
倾向/天赋 Aptitude
16
主要内容
一汽－大众奥迪经销商 能力模型、人岗匹配和职业生涯设计方案
美世 & 奥迪网络部, 2008年9月－11月
1
主要内容
• • • •
方案开发的方法及过程介绍 能力模型的构建 职业生涯方案 人岗匹配方案
2
美世的3P管理模式搭建了企业人力资源管理的基本框架,是本项目的 基础方法论
个体层次的管理

通过职位描述与职位评估进行职 责管理，进而将人力资源管理与 组织结合起来
• 在市场上，通常根据销售人员对业务
的不同支持程度，将直接从事销售活 动的员工称为销售人员，将间接从事 经营活动、提供职能支持的人员称为
支持人员
• 这两类人员由于其对业务不同的贡献 程度，不同的能力要求和技能特点， 通常将其明确的区分开来，对其采用 不同的管理方法和激励方式 • 美世建议在奥迪经销商经销商中也应 明确区分这两部分人员，对其职责和
2
服务顾问
1
助理服务顾问
30
美世建议为维修技师设立五级的专业序列
•
•
根据维修人员的能力和技能水平，建 议在奥迪经销商的服务人员中建立一 个五级的专业序列，分别为： – 首席维修技师 – 主任维修技师 – 高级维修技师 – 技师 – 助理技师 – （徒工不进入专业序列的评定） 每个员工专业序列等级的获得，均需 要经过评定获得
• 员工除了可成为经理和总监，还可以成为受人尊敬的销售专家/服务、维修 专家
– 通过专业序列将员工完成工作所需要的能力和技能体系化，能够完成 • 知识的积累和传递 • 个人能力和技能得到迅速提高的途径和依据 – 保留优秀人才
23
销售人员的管理序列和专业序列方案
美世建议将销售部人员明确建立销售人员 （一线人员）和支持人员（二线人员）两条线
专业序列
首席维修技师
主任维修技师 高级维修技师 技师 助理技师
31
维修技师专业序列等级的主要特征
专业序列等级
服务人员主要特征
0
徒工 （不进入专业序列）
• 缺乏汽车维修经验，处于汽车维修的入门学习阶段 • 至少需要6个月以上的徒工经验，才可以进入助理技师的专业等级评定 • 对汽车维修所需的工作知识有初步的了解
首席服务顾问
资深服务顾问 服务顾问 助理服务顾问
29
服务顾问专业序列等级的主要特征
专业序列等级 服务人员主要特征 • 公司内部在服务方面公认的专家，可以被认为是代表整个经销商网络的高标准 水平 • 在服务营销、客户沟通和客户关系管理、维修技能、产品知识等各方面，均具 有广泛而深入的知识 4 首席服务顾问 • 能够全面的针对所有服务顾问的能力和技能方面提供指导 • 能够全面协调服务部及公司资源解决重大服务维修问题 • 能够开发和指引本经销商在服务领域的技术发展方向 • 需具备6-7年以上的汽车服务经验（参照值） • 在服务的一个或几个领域的资深专家 3 资深服务顾问
销售部和服务部其他人员进入专业序列的解决办法
•
• • • • •
销售总监和服务总监无须参加专业序列的评价
销售经理可以参加销售顾问序列的专业等级评定 服务经理可以参加服务顾问序列的专业等级评定 技术经理可以参加维修技师序列的专业等级评定 备件、附件、精品等销售人员，建议参加销售序列的专业等级评定 其他人员（如索赔员、工具资料管理员等），可以自行选择参加任一专业序列的评 定，也可以不参加
专业序列
首席顾问
•
除了前台、实习生和试用期员工，所有其 他销售部的岗位，均可以参加专业序列的 评定 由于在经销商内部销售支持类人员数量相 当少，很难建立单独适合于销售支持类人 员的专业序列。因而美世建议此类人员可 直接参加销售序列的评级，并享受相应等 级的待遇 每个员工专业序列等级的获得，均需要经 过评定获得
1
助理技师
• 具备至少6个月以上的汽车维修经验，能够进行接车的初步诊断，并能够解决 初步的汽车维修问题
• 需要在主任技师或高级技师的指导下开展工作
• 掌握基本的汽车维修技能及相关知识 2 技师 • 能够独立处理解决一些普通的汽车维修问题 • 需要在主任技师或高级技师的指导下开展工作 • 需要具备1年以上的汽车维修经验（参照值）
销 售 人 员
销售总监 销售经理 大客户销售 销售顾问
支 持 人 员
..... 销售计划员 库管员 前台
激励方式进行定义
25
美世建议在销售人员中设立四级的专业序列
•
根据销售人员的销售能力和技能水平，建 议在奥迪经销商的销售人员中建立一个四 级的专业序列，分别为：
– 首席顾问 – 资深顾问 – 顾问 – 助理
薪酬
未来组织分析 能力建模与评估

通过员工发展进行能力管理，进 而将人力资源管理与人结合起来
人才发展
3
建立与经营目标和战略相统一的能力体系
经营结果/目标
企业关键能力
人才战略： 吸引/激励/留用
人员要求
人员 评估
4
能力体系的发展
胜任能力模型与人力资源管理体系
• 组织分析
接班人计划 接班人计划
人力资源计划 人力资源计划 招聘 招聘
20
美世关于服务人员职业生涯方案设计的构想：在服务人员中建立平 行的专业序列和管理序列两条职业路径体系
专业序列 管理序列
服务总监 首席服务顾问 首席技师 服务经理、技术经理、备件经理
服务顾问类岗位 维修类岗位 服务支持类岗位
资深服务顾问 服务顾问 助理服务顾问
主任技师
高级技师 服务顾问 技师 助理技师 徒工* 维修班组长、 维修工 备件订货计划员、 仓库管理员、精品 备件/附件服务员 、质量检察员、工 具资料管理员
• 职位的胜任能力要求 • 行为评估面试
• 领导胜任能力模 型
领导能力培养 领导能力培养
领导胜任力 模型 专业序列胜任力模型 全员核心胜任力模型 薪资 薪资 • 以胜任能力为基础的工 资提升 绩效管理 绩效管理 • 胜任能力与绩效 目标结合
培训 培训 • 以胜任能力为基 础的培训发展
职业发展 职业发展
27
服务人员的管理序列和专业序列方案
美世建议为服务顾问设立四级的专业序列
•
•
根据服务人员的服务能力和技能水平， 建议在奥迪经销商的服务人员中建立 一个四级的专业序列，分别为： – 首席服务顾问 – 资深服务顾问 – 服务顾问 – 助理服务顾问 每个员工专业序列等级的获得，均需 要经过评定获得
专业序列
• 需具备3－5年以上的汽车维修经验（参照值）
• 作为公司内部在汽车维修方面最高水平的专家，可以被认为是代表整个经销商 网络的高标准水平 • 在汽车维修、问题诊断、产品知识、汽车理论、汽车英语、专业工具及电脑操 作等方面，均具有广泛而深入的知识 5 首席维修技师 • 能够全面的针对所有维修技师的能力和技能方面提供指导 • 能够领导解决重大疑难的维修问题 • 能够开发和指引本经销商在维修领域的技术发展方向 • 需具备6-7年以上的汽车维修经验（参照值） 33
• • • •
方案开发的方法及过程介绍 能力模型的构建 人岗匹配方案 职业生涯方案
17
能力模型的构建
• 美世项目小组在2004年7月-8月，对随机选取的25家奥迪经销商进行了销售人员能力调查，旨在了解区分
高绩效销售人员和低绩效销售人员的能力特征，并对奥迪建议的销售人员能力要求的重要性和自我评价水 平进行调查。调查结果对形成奥迪经销商销售人员能力模型提供依据。 • 美世项目小组在2005年10月-11月，对全国奥迪经销商和一汽大众管理人员进行了服务人员能力调查，旨 在了解服务人员包括服务顾问、维修工等的关键能力要求，了解区分高绩效服务人员和低绩效服务人员的 能力特征以及差异。调查结果为形成奥迪经销商服务人员能力模型提供依据 • 2007年4月－12月，奥迪与美世合作的关键岗位人员评价与发展项目，为经销商总经理和销售、服务、市 场、财务几个关键岗位建立了能力模型，作为这些岗位人员发展的目标要求。对于这些岗位的能力考评由 奥迪厂方统一进行，因此这里只提供这些岗位需要具备的能力要项，不呈现人岗匹配要求 • 2008年5月，美世项目小组对随机选取10家奥迪经销商进行了走访，对其他岗位人员能力要求进行调查， 对原有能力模型方案进行补充，形成了完整的针对经销商所有职能和岗位的能力模型方案。
26
资深顾问
•
顾问
助理
•
销售专业序列等级的主要特征
专业序列等级
销售人员主要特征
销售支持人员主要特征
• 公司内部在销售方面公认的专家，可以被认为是 代表行业标准的水平
4 首席顾问 • 在个人能力、销售技能、产品知识等各方面，均 具有广泛而深入的知识 • 不适用 • 能够全面的针对所有销售人员的能力和技能方面 提供指导 • 需具备6-7年以上的汽车销售经验 • 在销售的一个或几个领域的资深专家 3 资深顾问 • 能够向普通销售人员提供多方面的指导 • 需具备3－4年以上的汽车销售经验（参照值） • 掌握销售的基本技能和能力水平 2 顾问 • 能够独立开展销售工作 • 需要具备1年以上的汽车销售经验（参照值） • 对销售所需的工作知识有初步的了解 1 助理 • 缺乏汽车销售经验 • 需要在顾问或资深顾问的指导下开展工作 • 对销售支持各方面工作知识有着广泛而深入的 了解 • 能够向其他的销售支持人员提供全面的指导 • 需具备3-4年以上的销售支持工作经验（参照值） • 对销售支持各方面工作知识有广泛的了解 • 能够独立开展销售支持工作 • 需要具备1年以上的销售支持工作经验（参照 值） • 对销售支持工作所需的知识有初步的了解 • 缺乏工作经验 • 需要在顾问或资深顾问的指导下开展工作
18
主要内容
• • • •
方案开发的方法及过程介绍 能力模型的构建 职业生涯方案 人岗匹配方案
19
美世关于职业生涯方案设计的构想：在销售人员中建立平行的专业 序列和管理序列两条职业路径体系
专业序列
管理序列
销售总监
首席顾问
销售经理、大客户经理
销售类岗位 销售支持类岗位
资深顾问 大客户销售顾问 顾问 助理 销售实习生 前台人员 销售顾问 销售支持岗 （含销售计划、库 管员等）
组织分析 职责分配
组织层次的管理 战略层次的管理
企业目标分析 目标分配
职位澄清
组织调整 组织结构
目标设定
企业目标调整 结果分配

通过目标设定与绩效评估进行目 标管理，进而将人力资源管理与 运作结合起来
职位评估
绩效评估
付薪能力分析 总体薪酬结构

通过薪酬进行酬劳管理，进而将 人力资源管理与经营结合起来
管理序列
等级划分依 据 设立目的
根据能力和技能水平的高低，划分 专业序列等级 为了更快的提升能力水平，实现职 业发展
根据职责的不同，划分岗位的等级
为了更好的职责分工和组织效率的 提升
22
为何需要专业序列
• 设立专业序列能够为企业带来以下好处：
– 丰富员工的职业通道 • 通过建立职业生涯发展的双通道（管理序列和专业序列），能够让员工有 更多的上升空间