能力胜任模型、人岗匹配设计方案
招聘管理中的胜任力模型设计与应用
招聘管理中的胜任力模型设计与应用在现代企业中，招聘管理起着举足轻重的作用。
招聘合适的人才对于企业的发展和业绩至关重要。
然而，如何准确地评估候选人的胜任力，以确保招聘出最佳人选，一直是人力资源管理者所面临的挑战。
为应对这一挑战，胜任力模型的设计和应用成为一种被广泛采用的方法。
胜任力模型是根据特定岗位或职位的工作要求和企业文化等因素，对候选人所需的能力、知识、技能和行为进行详细描述和分类的框架。
通过使用胜任力模型，企业可以更好地了解岗位的要求，更准确地匹配候选人，并成功地预测候选人在未来工作中的表现。
设计胜任力模型的第一步是确定关键胜任力。
关键胜任力是指对于特定岗位或职位而言，最为重要、最需要的能力和素质。
确定关键胜任力需要进行大量的研究和分析，包括与岗位相关的数据和信息的收集，以及与员工和管理层的深入访谈。
通过这些研究和分析，可以得出一个清晰的关键胜任力列表。
在确定关键胜任力之后，接下来是对这些胜任力进行详细的描述和分类。
这些描述和分类需要具体到每一个能力、知识、技能和行为，并分为不同的层级或等级。
例如，一个销售岗位的关键胜任力可能包括客户沟通能力、销售技巧、市场知识等。
针对这些关键胜任力，可以进一步详细描述每个能力的要求和预期表现。
除了对胜任力进行描述和分类之外，还需要为每个胜任力设定相应的评估方法。
评估方法可以包括面试、测试、考核和实际工作表现等多种形式。
通过不同的评估方法，可以全面地了解候选人是否满足岗位要求，并对其在未来工作中的表现做出预测。
胜任力模型的应用不仅仅局限于招聘过程中，还可以在员工发展、绩效管理和职业规划等方面起到重要的指导作用。
通过将胜任力模型与绩效管理相结合，企业可以更好地识别和培养高潜力人才，并制定个人发展计划。
此外，胜任力模型还可以辅助员工的职业规划，帮助他们了解自己在职业发展上的短板和不足，并采取相应的行动来弥补。
总之，胜任力模型的设计与应用在招聘管理中扮演着重要角色。
企业员工人岗匹配怎么做 —— 人岗匹配设计案例及分析
企业员工人岗匹配怎么做？——最经典人岗匹配设计案例及分析引言：人才是企业的核心竞争力，为了适应企业业务的迅速发展，企业更加注重对优秀人才的选拔和培养力度，但是，在人才选拔或人员晋升等工作的开展过程中，企业欠缺科学合理的能力素质模型，出现了人岗不匹配的现象。
那么，用什么标准来选拔能胜任岗位的优秀人才，实现人岗匹配呢？此时，通过搭建能力素质模型来对员工进行科学评价就显得尤为重要。
科学合理的能力素质模型可以公平、公正的评价人员，对人员选拔、人岗匹配等起到真正的指导作用。
由此可见，搭建科学合理的能力素质模型是企业选拔优秀人才，实现人岗匹配的重要环节。
本文是人力资源专家——华恒智信为某电子元器件行业搭建能力素质模型实现员工人岗匹配的项目纪实。
【客户行业】电子元器件行业【问题类型】人岗匹配【客户背景】深圳某科技股份有限公司成立于1995年，是一家专业从事环保节能的电源及磁性元件研发、生产、销售的高新技术企业。
公司主要产品包括开关电源适配器、动力电池充电器、音响电源、LED照明电源等产品。
产品广泛使用于LED液晶显示器、液晶电视、可视电话、便携计算机等领域。
在技术和工艺上，紧跟国际行业技术前沿，不断引进吸收先进技术和设计理念，拥有200多人的研发队伍，员工总人数达2300人。
凭借优秀的研发队伍和较高的管理水平，公司始终保持快速发展的态势，产品畅销国内外市场，在行业中处于领先地位。
优秀的技术人才和管理人才对企业的发展非常重要，但是用什么标准来选拔能胜任岗位的优秀人才呢？这一直是该企业的管理难题。
因此，企业管理者邀请华恒智信进驻企业，帮助企业有效甄选优秀人才，促进企业进一步发展。
【现状问题及分析】为适应企业业务的迅速发展，公司加大了对优秀人才的选拔和培养力度，但是，在人才选拔或人员晋升等工作的开展过程中，公司一直欠缺科学、合理的评价系统，过渡依赖评选人员的主观评价，人岗不匹配的现象也比较常见。
访谈中，设计部的领导给我们举了一个实例：设计部的李润是名牌大学毕业的硕士研究生，创新意识较强，但是其协调能力、影响力、组织能力等稍有欠缺，公司领导认为李润是一个非常有发展潜力的设计师，也投入了大量的精力和实践来培养李润。
岗位胜任力模型搭建
岗位胜任力模型搭建
岗位胜任力模型（Job Competency Model）是指根据组织对岗位要求的定义，通过分析岗位的关键要素和对应的胜任力，建立岗位胜任力模型，以帮助组织和员工了解岗位需要具备的能力和素质，从而进行招聘、培训及绩效评估等人力资源管理活动。
以下是一般的岗位胜任力模型搭建步骤：
1. 确定岗位的关键要素：对于每个岗位，首先要明确该岗位的关键要素，即在该岗位上表现优异所需的核心能力和知识。
2. 识别胜任力要素：基于岗位的关键要素，进一步识别出能力、技能和知识等方面的胜任力要素。
可以通过问卷调查、访谈、焦点小组等方式收集和整理相关信息。
3. 制定评估指标：根据识别出的胜任力要素，制定明确的评估指标，用以衡量员工在每个要素上的绩效。
评估指标可包括行为标准、技术指标、知识水平等。
4. 构建胜任力模型框架：根据识别出的胜任力要素和评估指标，构建岗位胜任力模型的框架，将要素和指标组织成层次结构，形成完整的模型。
5. 验证和修正：通过与现实工作情况进行对比，验证岗位胜任力模型的准确性和有效性。
根据反馈和实际应用中的问题，及时修正和调整模型。
6. 应用和推广：将岗位胜任力模型应用于招聘、培训、绩效评估等人力资源管理活动中，指导组织和员工进行能力开发和绩效改进。
同时，推广模型的应用，提高组织的绩效管理水平。
需要注意的是，岗位胜任力模型的搭建需根据具体的组织和岗位来进行，不同的岗位可能有不同的胜任力要素和评估指标。
因此，搭建岗位胜任力模型需要结合实际情况进行灵活调整和定制化设计。
电力行业员工人岗匹配设计方案——最经典人岗匹设计配案例及分析
电力行业员工人岗匹配设计方案——最经典人岗匹设计配案例及分析人才是电力行业企业的核心竞争力，为了适应企业业务的迅速发展，电力行业企业更加注重对优秀人才的选拔和培养力度，但是，在人才选拔或人员晋升等工作的开展过程中，电力行业企业欠缺科学合理的能力素质模型，出现了人岗不匹配的现象。
那么，电力行业企业用什么标准来选拔能胜任岗位的优秀人才，实现人岗匹配呢？此时，通过搭建能力素质模型来对电力行业企业员工进行科学评价就显得尤为重要。
科学合理的能力素质模型可以公平、公正的评价人员，对人员选拔、人岗匹配等起到真正的指导作用。
由此可见，搭建科学合理的能力素质模型是电力行业企业选拔优秀人才，实现人岗匹配的重要环节。
本文是人力资源专家——华恒智信为某电子元器件行业搭建能力素质模型的项目纪实。
【客户行业】电子元器件行业【问题类型】人岗匹配【客户背景】深圳某科技股份有限公司成立于1995年，是一家专业从事环保节能的电源及磁性元件研发、生产、销售的高新技术企业。
公司主要产品包括开关电源适配器、动力电池充电器、音响电源、LED照明电源等产品。
产品广泛使用于LED液晶显示器、液晶电视、可视电话、便携计算机等领域。
在技术和工艺上，紧跟国际行业技术前沿，不断引进吸收先进技术和设计理念，拥有200多人的研发队伍，员工总人数达2300人。
凭借优秀的研发队伍和较高的管理水平，公司始终保持快速发展的态势，产品畅销国内外市场，在行业中处于领先地位。
优秀的技术人才和管理人才对企业的发展非常重要，但是用什么标准来选拔能胜任岗位的优秀人才呢？这一直是该企业的管理难题。
因此，企业管理者邀请华恒智信进驻企业，帮助企业有效甄选优秀人才，促进企业进一步发展。
【现状问题及分析】为适应企业业务的迅速发展，公司加大了对优秀人才的选拔和培养力度，但是，在人才选拔或人员晋升等工作的开展过程中，公司一直欠缺科学、合理的评价系统，过渡依赖评选人员的主观评价，人岗不匹配的现象也比较常见。
某公司能力模型人岗匹配和职业生涯设计方案课件
年龄在45岁以上的人处于职业衰退期，需 要调整自己的职业方向和角色，适应退休 和未来的生活。
职业规划方法
自我评估
了解自己的兴趣、能力、价值 观和优势，评估自己的职业发
展方向和潜力。
市场分析
了解行业、职位和组织的特点 和需求，评估职业发展的机会 和挑战。
目标设定
根据自我评估和市场分析的结 果，设定明确的职业目标和计 划，包括短期、中期和长期的 职业目标。
1 2 3
晋升需求分析 根据员工的职业发展规划和能力模型，分析员工 的晋升需求，制定针对性的晋升计划。
晋升考核标准制定 根据员工的能力模型和晋升要求，制定晋升考核 标准，确保晋升考核的公平性和客观性。
晋升评估 在晋升考核过程中，对员工的能力和表现进行评 估，确保晋升的人才能够胜任更高的职位。
06 案例分析
意义
通过能力模型人岗匹配和职业生涯设计方案，可以激发员工 的自我发展潜力，提高员工的综合素质和职业素养，增强员 工的自信心和归属感，从而为公司的发展提供强有力的人才 保障。
02 能力模型介绍
能力模型定 义
01
能力模型：是指员工在不同岗位 上所表现出的能力特征和水平， 包括知识、技能、素质、经验等 多个方面。
工满意度也大幅提升。
07 总结与展望
总结
建立能力模型
01
在某公司，我们建立了基于能力的模型，以更好地评估员工的
技能、知识和态度。
人岗匹配
02
通过评估员工的技能和能力，我们将他们与相应的岗位进行匹
配，确保员工能够胜任工作并为公司创造价值。
职业生涯设计
பைடு நூலகம்
03
我们为员工设计了职业发展路径，并提供培训和晋升机会，以
公司岗位胜任素质模型设计方案
职位胜任素质模型方案岗位胜任素质模型方案1.岗位胜任素质模型的基本元素胜任素质：又称能力素质，在组织管理中是指驱动员工做出卓越绩效的一系列综合素质，是员工通过不同方式表现出来的知识、技能或能力、职业素养、自我认知、特质等素质的集合。
能否显著区分员工的工作绩效差异是判断某项胜任素质的惟一标准，即实际工作业绩卓越和业绩一般的员工在该项胜任素质上的行为表现是有明显差别的。
识别员工的能力素质或岗位胜任特征可以从四个角度进行分析：1）知识知识层面既包括员工从事某一职业领域工作所必须具备的专业信息，例如财务管理、人力资源管理、市场营销等学科的专业知识，也包括员工在某一组织中工作所必须掌握的相关信息，例如公司知识、产品知识和客户信息等。
知识可以分为：专业知识、行业知识、公共知识。
在知识这一维度岗位胜任模型应包括：专业知识、行业知识和公共知识。
2）技能/能力技能是指掌握和运用某项专业知识完成具体工作的技术或能力，例如计算机操作技能、财务分析能力等。
能力是指员工天生具备或在外部环境影响下不易改变的特质，例如人际协调能力、问题分析能力、市场拓展能力、判断推理能力等。
3）职业素养职业素养是指员工从事具体工作所应具备的思想道德、意识及行为习惯，例如主动性、责任心、成就欲、忠诚度、诚信意识、团队意识等。
4）性格特征性格特征是指持续而稳定的行为与心理特征，如开朗型、稳重型、忧患性等。
2.胜任素质模型1）素质模型结构：根据从事某岗位的员工所应具备的胜任素质，从知识、技能/能力、职业素养、性格特征四个层面构建其胜任素质模型。
2）素质模型之知识要素：3）素质模型之技能/能力要素4）素质模型之职业素养要素：5）素质模型之性格特质3.样板：以人力资源部经理岗位素质模型为例。
步骤一：通过对人力资源部经理任职条件分析、部门访谈等方法，结合上述岗位胜任素质模型，提步骤二：通过调查，统计、分析、调整所获得的数据，取分数最高的12项素质作为素质测评的最终胜任素质，并对此12项素质适格标准进行定义（如下表所示）。
公司岗位胜任素质模型设计方案(完整资料).doc
【最新整理，下载后即可编辑】职位胜任素质模型方案岗位胜任素质模型方案1.岗位胜任素质模型的基本元素胜任素质：又称能力素质，在组织管理中是指驱动员工做出卓越绩效的一系列综合素质，是员工通过不同方式表现出来的知识、技能或能力、职业素养、自我认知、特质等素质的集合。
能否显著区分员工的工作绩效差异是判断某项胜任素质的惟一标准，即实际工作业绩卓越和业绩一般的员工在该项胜任素质上的行为表现是有明显差别的。
识别员工的能力素质或岗位胜任特征可以从四个角度进行分析：1）知识知识层面既包括员工从事某一职业领域工作所必须具备的专业信息，例如财务管理、人力资源管理、市场营销等学科的专业知识，也包括员工在某一组织中工作所必须掌握的相关信息，例如公司知识、产品知识和客户信息等。
知识可以分为：专业知识、行业知识、公共知识。
在知识这一维度岗位胜任模型应包括：专业知识、行业知识和公共知识。
2）技能/能力技能是指掌握和运用某项专业知识完成具体工作的技术或能力，例如计算机操作技能、财务分析能力等。
能力是指员工天生具备或在外部环境影响下不易改变的特质，例如人际协调能力、问题分析能力、市场拓展能力、判断推理能力等。
3）职业素养职业素养是指员工从事具体工作所应具备的思想道德、意识及行为习惯，例如主动性、责任心、成就欲、忠诚度、诚信意识、团队意识等。
4）性格特征性格特征是指持续而稳定的行为与心理特征，如开朗型、稳重型、忧患性等。
2. 胜任素质模型1）素质模型结构：根据从事某岗位的员工所应具备的胜任素质，从知识、技能/能力、职业素养、性格特征四个层面构建其胜任素质模型。
2）素质模型之知识要素：3）素质模型之技能/能力要素4）素质模型之职业素养要素：5）素质模型之性格特质3.样板：以人力资源部经理岗位素质模型为例。
步骤一：通过对人力资源部经理任职条件分析、部门访谈等方法，结合上述岗位胜任素质模型，提炼胜任素质要素初步列表。
步骤二：通过调查，统计、分析、调整所获得的数据，取分数最高的12项素质作为素质测评的最终胜任素质，并对此12项素质适格标准进行定义（如下表所示）。
单位人岗匹配实施方案
单位人岗匹配实施方案一、背景分析。
单位人岗匹配是指将单位的组织结构、岗位设置与人员配置相匹配，确保人员能够胜任所负责的岗位工作。
单位人岗匹配的好坏直接关系到单位的工作效率和员工的工作积极性。
因此，建立科学合理的单位人岗匹配实施方案对于单位的发展至关重要。
二、单位人岗匹配实施方案的内容。
1. 岗位分析。
首先，需要对单位内的各个岗位进行全面的分析。
包括岗位的职责、岗位所需的技能、岗位的工作环境等方面进行详细的了解和梳理，确保对岗位的需求有清晰的认识。
2. 人员能力评估。
其次，对单位内的人员进行能力评估。
通过考察员工的学历、工作经验、专业技能等方面的情况，对员工的能力进行全面的评估，找出员工的优势和不足之处。
3. 人岗匹配。
在岗位分析和人员能力评估的基础上，进行人岗匹配。
将员工的能力与岗位需求进行匹配，找到最佳的人员配置方案，确保每个岗位都有合适的员工来胜任。
4. 岗位培训。
针对人员能力评估中发现的员工不足之处，进行有针对性的岗位培训。
通过培训提升员工的技能和能力，使其更好地适应岗位的需求。
5. 监督和评估。
建立健全的监督和评估机制，对人岗匹配的实施效果进行定期的评估和监督。
及时发现问题并进行调整，确保人岗匹配方案的有效实施。
三、实施步骤。
1. 制定计划。
首先，制定单位人岗匹配实施的详细计划。
明确实施的时间表、责任人、具体步骤等内容，确保实施计划的可行性和有效性。
2. 落实岗位分析。
对单位内的各个岗位进行详细的分析，确保对岗位的需求有清晰的认识，并建立岗位分析档案。
3. 进行人员能力评估。
对单位内的员工进行能力评估，找出员工的优势和不足之处，为后续的人岗匹配做好准备。
4. 人岗匹配。
根据岗位分析和人员能力评估的结果，进行人岗匹配，找到最佳的人员配置方案。
5. 进行岗位培训。
对发现的员工不足之处进行有针对性的岗位培训，提升员工的技能和能力。
6. 监督和评估。
建立健全的监督和评估机制，对人岗匹配的实施效果进行定期的评估和监督，及时调整人员配置方案。
构建岗位胜任力模型工作与方案
xx 集团构建岗位胜任力模型工作方案一、xx集团建立关键岗位胜任力模型的重要性集团公司关键岗位人员，主要有两个方面组成：1、由集团公司直接任命的关键岗位人员（集团本部中层级以上的岗位人员、委派子公司担任财务经理/总监的岗位的人员、集团公司委派至下属单位担任总经理助理级以上岗位人员）；2、下属子公司自行任命的中层（经理级）且报集团公司人力资源部备案的关键岗位人员。
以上两类人员可以说是金榜集团的核心管理人员，他们的综合素质的高低直接决定着集团公司战略发展目标和年度经营计划能否顺利实现。
因此如何对他们进行选聘、任免、晋升、考核、培训成为集团公司人力资源部工作的重中之重。
因此，如何去把握集团公司关键岗位人员高绩效的素质要求，为集团公司人力资源部对关键人员的招聘、考核、培训提供更科学的标准和依据，直接关系到集团公司资源部如何实现对关键岗位人员的有效管理。
二、建立胜任力模型的基础胜任特征(Competency)是能将某一工作(或组织、文化)中有卓越成就者与表现一般者区分开来的个人的深层次特征。
这些特征是人格特征中深层且持久部分，可以迁移到不同的情况中，并且能持续相当长的时间，因此胜任特征能预测个体的行为表现及工作绩效。
胜任特征自上至下可包括如下几个层面的构成要素（如图1）：知识、技能、社会角色、自我概念、特质和动机。
知识技能可见、外显的动机特质自我概念社会角色深藏、内隐的图1 冰山模型冰山水下的部分是我们所指的潜在特征，冰山从上到下深度不同，则表示被挖掘与评价的难易程度不同，向下越深越不容易被挖掘与评价。
冰山水上的部分——知识与技能是容易被评价，而社会角色、自我概念、特质及动机则难以培养评价。
动机、特质、态度和自我概念的特征可以用来预测行为，而行为产生工作的结果。
流程如图2愿望 行动 结果 动机、自我概念、知识 技巧图2 胜任特征因果流程模型国外有专门研究机构通过对全球200多项工作所涉及的胜任特征进行提炼，形成了与 360种行为相关的21项通用胜任特征要素，这些要素能够解释每个领域中 80—98%行为及其结果。
最新08能力模岗匹配和职业生涯设计方案
专业序列
首席顾问
资深顾问 顾问 助理
销售专业序列等级的主要特征
专业序列等级 4 首席顾问
3 资深顾问 2 顾问 1 助理
销售人员主要特征
销售支持人员主要特征
• 公司内部在销售方面公认的专家，可以被认为 是代表行业标准的水平
• 在个人能力、销售技能、产品知识等各方面， 均具有广泛而深入的知识
• 能够全面的针对所有销售人员的能力和技能方 面提供指导
• 美世建议在奥迪经销商经销商中也应 明确区分这两部分人员，对其职责和 激励方式进行定义
销 售 人 员
销售总监 销售经理 大客户销售 销售顾问
25
支 持 人 员
..... 销售计划员
库管员 前台
美世建议在销售人员中设立四级的专业序列
• 根据销售人员的销售能力和技能水平，建 议在奥迪经销商的销售人员中建立一个四 级的专业序列，分别为： – 首席顾问 – 资深顾问 – 顾问 – 助理
• 2007年4月－12月，奥迪与美世合作的关键岗位人员评价与发展项目，为经销商总经理和销售、服务、市 场、财务几个关键岗位建立了能力模型，作为这些岗位人员发展的目标要求。对于这些岗位的能力考评由 奥迪厂方统一进行，因此这里只提供这些岗位需要具备的能力要项，不呈现人岗匹配要求
• 2008年5月，美世项目小组对随机选取10家奥迪经销商进行了走访，对其他岗位人员能力要求进行调查， 对原有能力模型方案进行补充，形成了完整的针对经销商所有职能和岗位的能力模型方案。
业发展
提升
22
为何需要专业序列
• 设立专业序列能够为企业带来以下好处： – 丰富员工的职业通道 • 通过建立职业生涯发展的双通道（管理序列和专业序列），能够让员工有 更多的上升空间 • 员工除了可成为经理和总监，还可以成为受人尊敬的销售专家/服务、维修 专家 – 通过专业序列将员工完成工作所需要的能力和技能体系化，能够完成 • 知识的积累和传递 • 个人能力和技能得到迅速提高的途径和依据 – 保留优秀人才
企业员工人岗匹配设计方案——最经典人岗匹设计配案例及分析
企业员工人岗匹配设计方案——最经典人岗匹设计配案例及分析引言：人才是企业的核心竞争力，为了适应企业业务的迅速发展，企业更加注重对优秀人才的选拔和培养力度，但是，在人才选拔或人员晋升等工作的开展过程中，企业欠缺科学合理的能力素质模型，出现了人岗不匹配的现象。
那么，用什么标准来选拔能胜任岗位的优秀人才，实现人岗匹配呢？此时，通过搭建能力素质模型来对员工进行科学评价就显得尤为重要。
科学合理的能力素质模型可以公平、公正的评价人员，对人员选拔、人岗匹配等起到真正的指导作用。
由此可见，搭建科学合理的能力素质模型是企业选拔优秀人才，实现人岗匹配的重要环节。
本文是人力资源专家——华恒智信为某电子元器件行业搭建能力素质模型实现员工人岗匹配的项目纪实。
【客户行业】电子元器件行业【问题类型】人岗匹配【客户背景】深圳某科技股份有限公司成立于1995年，是一家专业从事环保节能的电源及磁性元件研发、生产、销售的高新技术企业。
公司主要产品包括开关电源适配器、动力电池充电器、音响电源、LED照明电源等产品。
产品广泛使用于LED液晶显示器、液晶电视、可视电话、便携计算机等领域。
在技术和工艺上，紧跟国际行业技术前沿，不断引进吸收先进技术和设计理念，拥有200多人的研发队伍，员工总人数达2300人。
凭借优秀的研发队伍和较高的管理水平，公司始终保持快速发展的态势，产品畅销国内外市场，在行业中处于领先地位。
优秀的技术人才和管理人才对企业的发展非常重要，但是用什么标准来选拔能胜任岗位的优秀人才呢？这一直是该企业的管理难题。
因此，企业管理者邀请华恒智信进驻企业，帮助企业有效甄选优秀人才，促进企业进一步发展。
【现状问题及分析】为适应企业业务的迅速发展，公司加大了对优秀人才的选拔和培养力度，但是，在人才选拔或人员晋升等工作的开展过程中，公司一直欠缺科学、合理的评价系统，过渡依赖评选人员的主观评价，人岗不匹配的现象也比较常见。
访谈中，设计部的领导给我们举了一个实例：设计部的李润是名牌大学毕业的硕士研究生，创新意识较强，但是其协调能力、影响力、组织能力等稍有欠缺，公司领导认为李润是一个非常有发展潜力的设计师，也投入了大量的精力和实践来培养李润。
某公司能力模型人岗匹配和职业生涯设计方案
明确晋升标准：设定明确的晋升标准，如 业绩、能力、经验等
公平公正：确保晋升机制的公平公正，避 免人为因素干扰
透明公开：公开晋升机制，让员工了解晋 升条件和流程
激励措施：提供晋升后的激励措施，如加 薪、晋升、培训等
定期评估：定期对员工进行评估，确保晋 升机制的有效性
反馈机制：建立反馈机制，让员工了解晋 升过程中的问题和改进方向
制定能力模型：根据能力模型要素 制定能力模型，包括能力维度、能 力等级等
确定能力模型：根据公司战略和岗位需 求，确定能力模型
设计评估工具：设计问卷、面试、观察 等评估工具
实施评估：对员工进行能力评估，收集 数据
分析评估结果：对收集到的数据进行分 析，得出员工能力水平
制定培训计划：根据评估结果，制定针 对性的培训计划
评估标准：知识、技能、态度、经 验等
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
评估结果：能力等级、胜任力模型、 职业兴趣等
添加标题
添加标题
添加标题
添加标题
评估方法：面试、笔试、行为观察、 360度评估等
评估应用：招聘、培训、晋升、绩 效管理等
评估候选人的能力和经验 考虑候选人的职业兴趣和职业规划 评估候选人与岗位的匹配度 推荐最适合的候选人
定期评估：每季度或半年进行一次能力评估 调整依据：根据评估结果，对能力模型进行调整 调整内容：包括能力项、权重、评分标准等 调整流程：由人力资源部门牵头，各部门配合完成
Part Three
岗位描述：明确岗位的职责、技能要求和工作流程 岗位需求：分析岗位所需的知识、技能和经验 岗位匹配：根据岗位需求，评估员工的能力和素质 职业生涯规划：根据岗位匹配结果，制定员工的职业生涯规划
添加标题
知名汽车品牌公司能力模型及人岗匹配和职业生涯设计方案共69页文档
谢谢！
36、自己的鞋子，自己知道紧在哪里。——西班牙
37、我们唯一不会改正的缺点是软弱。——拉罗什Байду номын сангаас科
xiexie! 38、我这个人走得很慢，但是我从不后退。——亚伯拉罕·林肯
知名汽车品牌公司能力模型及人岗匹 配和职业生涯设计方案
21、没有人陪你走一辈子，所以你要 适应孤 独，没 有人会 帮你一 辈子， 所以你 要奋斗 一生。 22、当眼泪流尽的时候，留下的应该 是坚强 。 23、要改变命运，首先改变自己。
24、勇气很有理由被当作人类德性之 首，因 为这种 德性保 证了所 有其余 的德性 。--温 斯顿． 丘吉尔 。 25、梯子的梯阶从来不是用来搁脚的 ，它只 是让人 们的脚 放上一 段时间 ，以便 让别一 只脚能 够再往 上登。
39、勿问成功的秘诀为何，且尽全力做你应该做的事吧。——美华纳
40、学而不思则罔，思而不学则殆。——孔子
公司岗位胜任素质模型设计方案（5篇）
公司岗位胜任素质模型设计方案（5篇）第一篇：公司岗位胜任素质模型设计方案职位胜任素质模型方案岗位胜任素质模型方案1.岗位胜任素质模型的基本元素胜任素质：又称能力素质，在组织管理中是指驱动员工做出卓越绩效的一系列综合素质，是员工通过不同方式表现出来的知识、技能或能力、职业素养、自我认知、特质等素质的集合。
能否显著区分员工的工作绩效差异是判断某项胜任素质的惟一标准，即实际工作业绩卓越和业绩一般的员工在该项胜任素质上的行为表现是有明显差别的。
识别员工的能力素质或岗位胜任特征可以从四个角度进行分析：1）知识知识层面既包括员工从事某一职业领域工作所必须具备的专业信息，例如财务管理、人力资源管理、市场营销等学科的专业知识，也包括员工在某一组织中工作所必须掌握的相关信息，例如公司知识、产品知识和客户信息等。
知识可以分为：专业知识、行业知识、公共知识。
在知识这一维度岗位胜任模型应包括：专业知识、行业知识和公共知识。
2）技能/能力技能是指掌握和运用某项专业知识完成具体工作的技术或能力，例如计算机操作技能、财务分析能力等。
能力是指员工天生具备或在外部环境影响下不易改变的特质，例如人际协调能力、问题分析能力、市场拓展能力、判断推理能力等。
3）职业素养职业素养是指员工从事具体工作所应具备的思想道德、意识及行为习惯，例如主动性、责任心、成就欲、忠诚度、诚信意识、团队意识等。
4）性格特征性格特征是指持续而稳定的行为与心理特征，如开朗型、稳重型、忧患性等。
2.胜任素质模型 1）素质模型结构：根据从事某岗位的员工所应具备的胜任素质，从知识、技能/能力、职业素养、性格特征四个层面构建其胜任素质模型。
公司知识、专业知识××知识…… 知识进取心、主动性忠诚度、××× …… 职业素养××岗位胜任素质模型人际沟通能力团队合作能力××××能力…… 技能/能力开朗型稳重型忧郁型…….性格特质 2）素质模型之知识要素：素质结构要素维度具体说明举例测评方法知识行业知识对行业的认知，包括：1.行业的运作方式；2.发展现状；3.代表性企业；4.业务或产品种类、特征；5.业务或产品覆盖范围、市场分布。
员工能力素质及岗位匹配度评估模型范本
所要求的绝大部分 的知识，而且有些方 面已经比较出色。
岗位所要求的各方 面的知识，而且非常 出色。
远超过了本岗位要 求，在实际工作中能 指导其它岗位开展 工作。
不足 1/5 的知识项 近 1/5 的知识项目 近 2/5 的知识项目 近 3/5 的知识项目 近 4/5 的知识项目 全部知识项目都能
目达到要求
目达到要求
达到要求
目达到要求
目达到要求
目达到要求
达到要求
全部素养项目都能 达到要求， 部分项目 超过岗位要求
基本上能实现岗位
2
无法完成工作所需 只能实现岗位的初 要的最低业绩标准。 步业绩要求。
的业绩要求， 但有待 于提高。
能实现岗位的业绩 要求，表现一般。
比较良好的实现了 岗位业绩要求。
出色地完成了岗位 的业绩要求。
【员工力素质及岗位匹配度】评估记录表
员工能力评价结果（直接上级填写） （其它补充说明） 无
(续表 )
该员工过去半年关键业绩点描述（直接上级填写）
该员工未来 1 年急需提升改善的关键点描述（直接上级填写）
签名：
员工能力素质及岗位匹配度评估结果建议（评估小组组长填写）
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合计
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注：公司级保密资料，严禁外传（最高 84 分）第 1 页共 2 页
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一、未达到岗位任职要求的 岗位经验 项目有： 二、未达到岗位任职要求的 岗位知识 项目有： 三、未达到岗位任职要求的 岗位技能 项目有： 四、未达到岗位任职要求的 职业素养 项目有：
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专业序列
首席维修技师
主任维修技师 高级维修技师 技师 助理技师
31
维修技师专业序列等级的主要特征
专业序列等级
服务人员主要特征
0
徒工 （不进入专业序列）
• 缺乏汽车维修经验，处于汽车维修的入门学习阶段 • 至少需要6个月以上的徒工经验，才可以进入助理技师的专业等级评定 • 对汽车维修所需的工作知识有初步的了解
26
资深顾问
•
顾问
助理
•
销售专业序列等级的主要特征
专业序列等级
销售人员主要特征
销售支持人员主要特征
• 公司内部在销售方面公认的专家，可以被认为是 代表行业标准的水平
4 首席顾问 • 在个人能力、销售技能、产品知识等各方面，均 具有广泛而深入的知识 • 不适用 • 能够全面的针对所有销售人员的能力和技能方面 提供指导 • 需具备6-7年以上的汽车销售经验 • 在销售的一个或几个领域的资深专家 3 资深顾问 • 能够向普通销售人员提供多方面的指导 • 需具备3－4年以上的汽车销售经验（参照值） • 掌握销售的基本技能和能力水平 2 顾问 • 能够独立开展销售工作 • 需要具备1年以上的汽车销售经验（参照值） • 对销售所需的工作知识有初步的了解 1 助理 • 缺乏汽车销售经验 • 需要在顾问或资深顾问的指导下开展工作 • 对销售支持各方面工作知识有着广泛而深入的 了解 • 能够向其他的销售支持人员提供全面的指导 • 需具备3-4年以上的销售支持工作经验（参照值） • 对销售支持各方面工作知识有广泛的了解 • 能够独立开展销售支持工作 • 需要具备1年以上的销售支持工作经验（参照 值） • 对销售支持工作所需的知识有初步的了解 • 缺乏工作经验 • 需要在顾问或资深顾问的指导下开展工作
• 需具备3－5年以上的汽车维修经验（参照值）
• 作为公司内部在汽车维修方面最高水平的专家，可以被认为是代表整个经销商 网络的高标准水平 • 在汽车维修、问题诊断、产品知识、汽车理论、汽车英语、专业工具及电脑操 作等方面，均具有广泛而深入的知识 5 首席维修技师 • 能够全面的针对所有维修技师的能力和技能方面提供指导 • 能够领导解决重大疑难的维修问题 • 能够开发和指引本经销商在维修领域的技术发展方向 • 需具备6-7年以上的汽车维修经验（参照值） 33
薪酬
未来组织分析 能力建模与评估
通过员工发展进行能力管理，进 而将人力资源管理与人结合起来
人才发展
3
建立与经营目标和战略相统一的能力体系
经营结果/目标
企业关键能力
人才战略： 吸引/激励/留用
人员要求
人员 评估
4
能力体系的发展
胜任能力模型与人力资源管理体系
• 组织分析
接班人计划 接班人计划
人力资源计划 人力资源计划 招聘 招聘
1
助理技师
• 具备至少6个月以上的汽车维修经验，能够进行接车的初步诊断，并能够解决 初步的汽车维修问题
• 需要在主任技师或高级技师的指导下开展工作
• 掌握基本的汽车维修技能及相关知识 2 技师 • 能够独立处理解决一些普通的汽车维修问题 • 需要在主任技师或高级技师的指导下开展工作 • 需要具备1年以上的汽车维修经验（参照值）
组织分析 职责分配
组织层次的管理 战略层次的管理
企业目标分析 目标分配
职位澄清
组织调整 组织结构
目标设定
企业目标调整 结果分配
通过目标设定与绩效评估进行目 标管理，进而将人力资源管理与 运作结合起来
职位评估
绩效评估
付薪能力分析 总体薪酬结构
通过薪酬进行酬劳管理，进而将 人力资源管理与经营结合起来
首席服务顾问
资深服务顾问 服务顾问 助理服务顾问
29
服务顾问专业序列等级的主要特征
专业序列等级 服务人员主要特征 • 公司内部在服务方面公认的专家，可以被认为是代表整个经销商网络的高标准 水平 • 在服务营销、客户沟通和客户关系管理、维修技能、产品知识等各方面，均具 有广泛而深入的知识 4 首席服务顾问 • 能够全面的针对所有服务顾问的能力和技能方面提供指导 • 能够全面协调服务部及公司资源解决重大服务维修问题 • 能够开发和指引本经销商在服务领域的技术发展方向 • 需具备6-7年以上的汽车服务经验（参照值） • 在服务的一个或几个领域的资深专家 3 资深服务顾问
2
服务顾问
1
助理服务顾问
30
美世建议为维修技师设立五级的专业序列
•
•
根据维修人员的能力和技能水平，建 议在奥迪经销商的服务人员中建立一 个五级的专业序列，分别为： – 首席维修技师 – 主任维修技师 – 高级维修技师 – 技师 – 助理技师 – （徒工不进入专业序列的评定） 每个员工专业序列等级的获得，均需 要经过评定获得
销 售 人 员
销售总监 销售经理 大客户销售 销售顾问
支 持 人 员
..... 销售计划员 库管员 前台
激励方式进行定义
25
美世建议在销售人员中设立四级的专业序列
•
根据销售人员的销售能力和技能水平，建 议在奥迪经销商的销售人员中建立一个四 级的专业序列，分别为：
– 首席顾问 – 资深顾问 – 顾问 – 助理
销售部和服务部其他人员进入专业序列的解决办法
•
• • • • •
销售总监和服务总监无须参加专业序列的评价
销售经理可以参加销售顾问序列的专业等级评定 服务经理可以参加服务顾问序列的专业等级评定 技术经理可以参加维修技师序列的专业等级评定 备件、附件、精品等销售人员，建议参加销售序列的专业等级评定 其他人员（如索赔员、工具资料管理员等），可以自行选择参加任一专业序列的评 定，也可以不参加
• 员工除了可成为经理和总监，还可以成为受人尊敬的销售专家/服务、维修 专家
– 通过专业序列将员工完成工作所需要的能力和技能体系化，能够完成 • 知识的积累和传递 • 个人能力和技能得到迅速提高的途径和依据 – 保留优秀人才
23
销售人员的管理序列和专业序列方案
美世建议将销售部人员明确建立销售人员 （一线人员）和支持人员（二线人员）两条线
20
美世关于服务人员职业生涯方案设计的构想：在服务人员中建立平 行的专业序列和管理序列两条职业顾问 首席技师 服务经理、技术经理、备件经理
服务顾问类岗位 维修类岗位 服务支持类岗位
资深服务顾问 服务顾问 助理服务顾问
主任技师
高级技师 服务顾问 技师 助理技师 徒工* 维修班组长、 维修工 备件订货计划员、 仓库管理员、精品 备件/附件服务员 、质量检察员、工 具资料管理员
27
服务人员的管理序列和专业序列方案
美世建议为服务顾问设立四级的专业序列
•
•
根据服务人员的服务能力和技能水平， 建议在奥迪经销商的服务人员中建立 一个四级的专业序列，分别为： – 首席服务顾问 – 资深服务顾问 – 服务顾问 – 助理服务顾问 每个员工专业序列等级的获得，均需 要经过评定获得
专业序列
*徒工不进入专业序列。通常徒工在工作至少6个月后，可以转为助理技师
21
何为专业序列
• 专业序列是指在管理序列之外，根据员工个人的能力和技能水平的高低而 建立的职业等级体系 • 每个员工在组织中以承担某一岗位的身份出现，同时每个员工还将有一个 专业序列等级以体现其专业能力水平
专业序列 对象 基于个人 基于岗位
一汽－大众奥迪经销商 能力模型、人岗匹配和职业生涯设计方案
美世 & 奥迪网络部, 2008年9月－11月
1
主要内容
• • • •
方案开发的方法及过程介绍 能力模型的构建 职业生涯方案 人岗匹配方案
2
美世的3P管理模式搭建了企业人力资源管理的基本框架,是本项目的 基础方法论
个体层次的管理
通过职位描述与职位评估进行职 责管理，进而将人力资源管理与 组织结合起来
• • • •
方案开发的方法及过程介绍 能力模型的构建 人岗匹配方案 职业生涯方案
17
能力模型的构建
• 美世项目小组在2004年7月-8月，对随机选取的25家奥迪经销商进行了销售人员能力调查，旨在了解区分
高绩效销售人员和低绩效销售人员的能力特征，并对奥迪建议的销售人员能力要求的重要性和自我评价水 平进行调查。调查结果对形成奥迪经销商销售人员能力模型提供依据。 • 美世项目小组在2005年10月-11月，对全国奥迪经销商和一汽大众管理人员进行了服务人员能力调查，旨 在了解服务人员包括服务顾问、维修工等的关键能力要求，了解区分高绩效服务人员和低绩效服务人员的 能力特征以及差异。调查结果为形成奥迪经销商服务人员能力模型提供依据 • 2007年4月－12月，奥迪与美世合作的关键岗位人员评价与发展项目，为经销商总经理和销售、服务、市 场、财务几个关键岗位建立了能力模型，作为这些岗位人员发展的目标要求。对于这些岗位的能力考评由 奥迪厂方统一进行，因此这里只提供这些岗位需要具备的能力要项，不呈现人岗匹配要求 • 2008年5月，美世项目小组对随机选取10家奥迪经销商进行了走访，对其他岗位人员能力要求进行调查， 对原有能力模型方案进行补充，形成了完整的针对经销商所有职能和岗位的能力模型方案。
18
主要内容
• • • •
方案开发的方法及过程介绍 能力模型的构建 职业生涯方案 人岗匹配方案
19
美世关于职业生涯方案设计的构想：在销售人员中建立平行的专业 序列和管理序列两条职业路径体系
专业序列
管理序列
销售总监
首席顾问
销售经理、大客户经理
销售类岗位 销售支持类岗位
资深顾问 大客户销售顾问 顾问 助理 销售实习生 前台人员 销售顾问 销售支持岗 （含销售计划、库 管员等）
• 职位的胜任能力要求 • 行为评估面试