哈雷戴维森的案例分析30页PPT
哈雷-戴维森市场营销分析(ppt文档)
号1
第一次世界大战期间，哈 雷公司因生产大量的军用 摩托车而声名大振，一战 以后哈雷又回到民用摩托 车辆的生产中。到了1920 年，哈雷公司已经是世界 上最大的摩托车生产厂家， 她的销售机构遍布世界67 个国家和地区，这时候哈 雷就推出了与车相关的服 饰、服装，为哈雷爱好者 生产非常实用的哈雷行头。
他们用一亿美元来改进哈雷公司的设备和 生产程序，并采用了统计管理和员工参与 计划来提高质量。并且它与英国的劳斯莱 斯、瑞士的爱彼手表、意大利的法拉利一 样，坚持手工工艺制造、限量生产，所有 出厂的整车都是提前很长时间预定的，并 且为了体现哈雷骑手的个性，每俩被预定 的哈雷都是根据每一位哈雷爱好者而量身 定做的，并有大量的配件可供改装，所以 世界上完全一样的两辆哈雷是找不到的。
精品、限量、经典、个性
这就是哈雷对其产品的定位
price：哈雷公司将自己的客户定位在年龄
在35岁以上、受过高等教育、家庭收入中 上，其中女性比例为1/10左右。所以哈雷 售价的一个最大特点就是比轿车还贵。一 般流行的哈雷车的售价在15000——20000
万美圆之间，五、六十年代的哈雷经典车
型ROAD KING的身价为25000美圆，三、 四十年代的老车型现在仍然可以卖到 30000——40000美圆以上。所以哈雷车手 在现在已经是一种身份的象征了
截止1989年，HOG已经 拥有90000会员，而到了 1993哈雷90周年庆典时， 哈雷HOG注册会员已经达 到200000人，这一年的 哈雷90周年庆典活动参 加人数达到10万人，会 员来自世界18个国家和 地区，150多家媒体跟踪 报道，这时的哈雷已经不
再是一种普通的摩托车了，
作为一种生活方式的理念 已经深入人心。
了1906年，他们在朱诺大街建
哈雷摩托
哈雷摩托1.请结合哈雷。
戴维森公司案例详细分析宏观环境对哈雷公司的影响，并根据你对未来宏观环境的发展变化趋势的判断，提出你对摩托车行业的建议。
答：目前世界经济受08年次贷危机的影响，美国和西方国家受到严重的冲击，继冰岛政府破产之后，希腊、西班牙等多个欧元国过负债过重，多国欧盟评级下降，世界经济进入一个波折阶段，同时2012年世界有六十多个国家和地区即将和已经进行了最高领导人换届工作，对世界政局的走向产生重大影响，政治环境直接影响经济环境和市场，目前各行各业的环境形势处于不容乐观和混沌盲目状态，经济的下滑造成购买力的直接下降，世界各国通胀率上涨的同时，各国的恩格尔系数比例也在上涨，用于花费在交通工具上的开销相对减少。
在《京都议定书》、《哥本哈根协议》等世界性环境条约的签订的条件下，各国纷纷按照约定展开节能减排和环境保护工作，为人类的明天做出应有的贡献，在此时，摩托车作为一个燃烧化石能源——不可再生同时与环境污染和碳排放息息相关的产业，应当在其行业内，在技术能力范围内做出相应的变革。
（1）燃油发动机技术革新：提高燃油效率，增大能源使用率，积极开发小排量发动机和高效发动机等（2）环保能源发动机研发和市场投入：A.燃烧性环保能源：如乙醇燃料发动机和混合有机燃料发动机的使用，降低通过燃油带来的硫化物、氮化物和其他杂志如汞、铅的排放，同时使用燃烧性环保能源是可再生能源的使用，为子孙后代保留不可再生资源，还有氢气作为燃烧能，高效的同时，燃烧产物只有纯净水。
B.非燃烧型常见环保能源：常见技术为油电混合动力，纯电力动力和太阳能，低排放和0排放从根本上为减少碳排放做出贡献。
C.特殊能源使用：铀元素裂变能，氢元素聚变能。
从企业宣传层面积极宣传小排量的摩托车，对于顺应国家和世界性政策的行为，国家都会给予相关补助和政策支持。
2.哈雷公司地位岌岌可危，这种情况是如何形成的？哈雷公司真的无药可救了吗？若仍有重新崛起的可能，哈雷公司应从哪些方面提高竞争能力？答：哈雷公司地位危机形成原因的多种因素共同作用的结果，主要分为内部和外部。
哈雷-戴维森市场营销分析
哈雷文化一直代表着奔放洒脱，彰现个性、 张扬自我和崇尚自由，很多人将它视作是 对美国传统牛仔文化的继承。毫不夸张的 说，哈雷文化从一个侧面记录了美国整整 一个世纪从工业到科技、文化雄踞世界的 历史。从生活方式、价值去向、精神信仰 方面全面融入哈雷文化之中，成为一个真 正的哈雷人一直是绝大多数哈雷拥有者们 最大的梦想。可以说哈雷的公司文化是全 球公司文化中最成功的一个
他们用一亿美元来改进哈雷公司的设备和 生产程序，并采用了统计管理和员工参与 计划来提高质量。并且它与英国的劳斯莱 斯、瑞士的爱彼手表、意大利的法拉利一 样，坚持手工工艺制造、限量生产，所有 出厂的整车都是提前很长时间预定的，并 且为了体现哈雷骑手的个性，每俩被预定 的哈雷都是根据每一位哈雷爱好者而量身 定做的，并有大量的配件可供改装，所以 世界上完全一样的两辆哈雷是找不到的。
哈雷公司如何改变市场营销策略
4P分析—— 4P分析—— products：在公司被AMF收购之后的一段时 products：在公司被AMF收购之后的一段时 间里，AMF公司只重产量，而不注重产品质 间里，AMF公司只重产量，而不注重产品质 量的做法使哈雷的信誉受到了严重破坏， 销量不升反降。当比尔斯联合13 销量不升反降。当比尔斯联合13位高级主 13位高级主 管将哈雷公司从AMF赎回之后，公司就一直 管将哈雷公司从AMF赎回之后，公司就一直 坚持质量第一的信念，可以说，在工业化 批量生产追求规模效应的今天，哈雷公司 仍然坚持手工工艺和限量生产是公司对产 品质量的要求是苛刻的体现。
号1
第一次世界大战期间，哈 雷公司因生产大量的军用 摩托车而声名大振，一战 以后哈雷又回到民用摩托 车辆的生产中。到了1920 车辆的生产中。到了1920 年，哈雷公司已经是世界 上最大的摩托车生产厂家， 她的销售机构遍布世界67 她的销售机构遍布世界67 个国家和地区，这时候哈 雷就推出了与车相关的服 饰、服装，为哈雷爱好者 生产非常实用的哈雷行头。
案例哈雷戴维森一个阶层的生
案例3-2：哈雷-戴维森：一种阶层旳生[方案] 哈雷—戴维森:一种阶层旳生活方式网球明星纳芙拉蒂诺娃，被欧洲旳一种网球协会授予最高荣誉。
奖品竟是一辆哈雷-戴维森“弹簧型”摩托车。
是哈雷—戴维森摩托车百年诞辰，也就是世界上第一辆摩托车旳百年诞辰。
在过去旳一种世纪里，哈雷-戴维森凭借精湛旳手工工艺制造，卓尔不群旳设计理念、自由奔放旳文化老式征服了无数哈雷一族，也征服了世界。
假如说劳斯莱斯是汽车旳翘楚，人头马是葡萄酒旳象征，皮尔—卡丹是时装旳代名词，那么哈雷—戴维森无疑是世界摩托车领域旳经典。
哈雷旳成长浓缩了美国一种世纪以来商业品牌旳发展历史，哈雷文化几乎涵盖了世界摩托车文化旳演绎进程，并引领它旳发展方向。
截止，哈雷企业共生产销售整车23.4万辆，销售收入30.36亿美圆，被〈福布斯〉杂志评为“企业”，被〈幸福〉杂志评为“最受尊敬企业之一”。
哈雷史话19，在美国旳北部小镇——威斯康州密尔沃基(MILWAUKEE. WISCONSIN)，年仅21岁旳威廉姆斯—哈雷和20岁旳阿瑟-戴维森在一种德国技师旳协助下，在一间150平方英尺旳小木房子里忙碌不停，两年后来，终于制造出第一台哈雷摩托车。
到了19，他们在朱诺大街建造工厂，扩大生产规模以满足接踵而来旳定单，从此，满怀激情旳年轻人每天加班至深夜，一年后来，哈雷戴维森企业正式组建。
有限旳资金一直困扰着刚刚起步旳哈雷企业，但勇于创新和适应环境旳信念使他们不停进取，发展壮大，而这种精神则成为哈雷戴维森一直不变旳铭言。
第一次世界大战期间，哈雷企业因生产大量旳军用摩托车而声名大振，一战后来哈雷又回到民用摩托车辆旳生产中，伴随哈雷生产大量军用摩托车旳惯性，哈雷车独有旳颜色——橄榄绿色在战后一直沿用下来，甚至成为象征胜利旳流行色，在人们心目中，它代表勇敢、活力和必胜旳信念。
到了19，哈雷企业已经是世界上最大旳摩托车生产厂家，她旳销售机构遍及世界67个国家和地区，这时候哈雷就推出了与车有关旳服饰、服装，为哈雷爱好者生产非常实用旳哈雷行头。
案例集合
哈雷案例分析一、二十世纪初，哈雷·戴维森迅速发展的原因由于第一次世界大战期间，军方对摩托车的大量采购；哈雷·戴维森独特的产品形象吸引了飙车族；警方的采购。
二、六十年代到八十年代，哈雷衰落的原因外部原因（1）经营环境的变化：石油危机的暴发引发全球性的经济危机，而且美国首当其冲。
（2）日本竞争者进入美国市场，而哈雷未能采取有效的应对措施：在进入美国市场之前麻痹大意；在进入美国市场时没设置一定的壁垒；在进入美国市场之后还没有意识到问题的严重性。
内部原因1.哈雷·戴维森公司的营销观念是典型的产品观念，对自己的产品沾沾自喜，而没考虑到市场环境、技术环境和消费者需求的变化。
2.在新的细分市场出现的时候，哈雷没有及时发觉并采取有效的措施，给日本人进入美国市场提供了可乘之机。
3.产品质量差、耗油量大4.管理不善、生产成本高5.公司决策一再失误三、日本摩托车迅速占领美国市场的原因外部环境因素石油危机和经济危机的暴发，提高了美国消费者的价格敏感度，使他们开始寻找高质低价的产品；一部分汽车消费者转向耗油低的摩托车；新的顾客群体的产生：受过良好教育、高收入的、18岁以下的青少年和女性消费者开始加入到摩托车的消费队伍中，市场构成发生了很大的变化。
内部因素营销方面：市场导向的营销观念；有效的营销战略规划；有效的营销策略。
生产方面：成本控制、库存管理、柔性生产、恰及时生产等等，为日本企业建立起成本优势，为其低价渗透策略奠定了基础。
研发方面：不惜在研发方面作大量的投入，为新产品开发奠定了基础。
全球战略：即可以回避风险，也可以在全球范围内有效地利用各地资源，还可以在一些国家和地区获得溢价，为企业带来超额利润四、日本摩托车进入美国市场的竞争战略以及原因通过总成本领先的竞争战略进行市场渗透。
日本摩托车刚进入美国市场时，其选择的目标顾客群体的价格敏感性高；日本企业在成本控制方面的优势，确保了这种竞争战略的成功。
swot分析——以哈雷.戴维森为例
哈雷—戴维森公司的swot分析一.背景介绍哈雷戴维森公司的历史始于1903年，当年，威廉•哈雷21岁，是一家工厂的绘图员。
在戴维森三兄弟的帮助下，他们设计制造出第一辆摩托车。
戴维森三兄弟分别是模工、机工和工具工。
其后，他们又在戴维森家的后院里造出了3辆摩托车并卖了出去。
1904年他们又卖出了8辆。
1906年他们着手建厂，1907年9月17日哈雷•戴维森公司正式成立。
20世纪初，摩托车技术在美国迅速发展，产生了许多摩托车企业并开始了竞争。
美国大部分早期的摩托车企业的产品质量都不过关，缺少可靠性，唯有哈雷和Indian例外。
在那时举行的多次摩托车大赛中，哈雷摩托车都名列前茅，名声大振。
一战期间，由于军方对哈雷摩托车的大量采购，产品供不应求。
1918年哈雷建立了当时世界上最大的摩托车工厂，哈雷也成为世界上最大摩托车公司。
到1949年，哈雷公司开始遇到来自英国的竞争。
英国的Norton和Triumphs 公司生产的摩托车发动机功率较小，但价廉、体轻、易于驾驶，而且速度上也不比哈雷产品逊色。
面对英国竞争者，哈雷公司开始进一步改进发动机，引进了大功率发动机。
1957年，被誉为现代超级摩托车的“哈雷健将”诞生了，成为一时风范。
哈雷产品在美国的市场占有率也从60%上升到70%，也正是在这一时期，美国的其他几家摩托车企业销声匿迹了。
到60年代初，“日本入侵”。
(1)哈雷公司却陷入了产品形象困境，许多年里，哈雷公司一直迎合那些粗犷的顾客对象来设计产品，这种战略在60年代受到本田公司的严峻挑战。
哈雷公司没能针对本田公司发起的“你在本田车上遇见最文雅的人”的促销战略进行有力的反击。
因此，哈雷不但没能在当时剧增的市场中获得增长，市场份额却严重下降。
(2)到1969年，它被美国一家著名消闲娱乐集团AMF兼并。
AMF采取撇油脂策略，只注重短期利润，很少投资设备更新和产品的研究开发，以恢复哈雷公司的市场地位。
(3)AMF猜测日本厂商不会扩大生产线去生产大型车，1975年，本田推出“金翼”牌大型旅行摩托车，并很快成为这种产品的标准，取代了哈雷在这一产品中的盟主地位。
案例_哈雷摩托集团
哈雷摩托公司：企业软件选择摘要：本文描述了哈雷戴维森摩托公司（Harley-Davidson Motor Company，简称哈雷公司）确定和选择企业范围的采购软件的决策过程，以及与这一过程相伴随的制度变革，描述了哈雷公司为适应未来采购战略的需求，开发集成业务流程和信息系统的方法。
这项活动的核心在于评估和选择支持这一战略的企业级软件和实施伙伴。
本文还描述了公司的管理层如何通过理性思考和具体措施，在一个团队责任制和自治文化氛围浓厚的企业中，使巨大的组织变革落到实处。
哈雷摩托公司：企业软件选择我们刚开始在麦当劳召开SiL'K计划会议的时候，停车场爆发了枪战。
子弹飞了进来，有人说“大家都趴到地上，锁上门”。
我们都躲到桌子底下。
我卧在地板上看着达夫和帕特，想，老天爷，这不会是真的吧。
这简直难以置信，但它确实是我们一起经历的真事。
卡利·伯里曼，物资管理部门副总裁信息系统部（IS）供应商信息链项目（Supplier Information Link，简称SiL'K）管理人员大卫·科特勒（David Cotteleer）微笑的回忆着这段恐怖的经历和由此而建立的友谊。
这件事情奠定了他和采购经理卡利·伯里曼（Garry Berryman）,计划与控制部经理帕特·戴维森（Pat Davidson）之间的合作基调，此时他们正共同协作，创建一个集成采购系统的规范来支持新的供应管理战略（SMS）。
现在，他和SiL'K项目团队正在哈雷公司总部顶层的“战略会议室”中，他们正面对着项目进程中另一个至关重要的时刻。
他们花了三个月的时间紧张工作，会晤了潜在的软件供应商，审阅了大量文件，对软件包进行了评估，现在SiL'K团队必须要做出决定：他们应该选择谁做为实施整个企业范围的采购和供应管理系统的供应商及合作者呢？他们的决策应基于什么标准？还有，为了制定正确的决策，他们是否做了所有能做的事情？哈雷摩托公司1903年哈雷摩托公司在一个车库中成立，当时年轻的威廉·哈雷（William Harley）和亚瑟·戴维森（Arthur Davidson）开始尝试着设计并改装自行车及安装动力装置的实验。
智能制造案例分析：美国哈雷·戴维森摩托车公司的大规模定制生产重生之路
智能制造案例分析：美国哈雷·戴维森摩托车公司的大规模定制生产重生之路1 公司简介1903年，William Harley、Arthur Davidson和Walter Davision三兄弟在威斯康星州的密尔沃基（Milwaukee）创建了Harley-Davidson Motor Company——哈雷·戴维森摩托车公司（以下简称哈雷）。
今天，哈雷的产品包括重型摩托车及全系列摩托车零部件、配件、服饰和多样化的商品。
通过全球1300多家授权经销商形成的销售网络，哈雷提供四大车系多种车型，以及6000多种部件、配件。
2 战略转型之旅哈雷摩托车及其2005年之前20年的年销售额变动如图所示。
而从2008年开始，由于全球金融危机，哈雷摩托车的销售额开始急剧下降，到了2009年则达到了谷底。
在这一过程中，哈雷的业务开始变得很难开展，原因是人们突然不那么愿意在奢侈品上大手笔花钱了。
从2007年开始，哈雷的收入便开始下滑（见图）。
与此同时，哈雷还面临着来自竞争对手（如Victory 摩托车、Big Dog 摩托车）的挑战，它们在哈雷所在的市场中占据了41%的份额。
并且，这些竞争对手作为挑战哈雷的一方，它们的市场策略是造就一批与哈雷那种穿着皮夹克巡航在高速公路上的传统不同的“新一代美国摩托”的形象。
Victory 和Big Dog 向市场提供高度可配置的产品，吹响了反叛哈雷的号角，将传统的机械驾驭分割变为个性化和自我表达的风格，这对哈雷的市场定位产生了冲击。
12图哈雷摩托车及其2005年之前20年的年销售额变动图哈雷业务转型的背景和要点伴随着严酷的经济环境，老化的驾驶者人群，以及不断加剧的竞争，哈雷摩托车的销售出现了明显的下滑。
年报显示，在2009年的第三个季度，哈雷摩托车的销售额同比下滑了22.1%，净收入从前一年的1.67亿美元下滑到2650万美元。
在业务下滑的同时，哈雷面临的另一个挑战是消费群的老化。
案例5.1 哈雷戴维森公司
零售环节
哈雷戴维森公司（续）
• 这个网站逐渐演变成完整的外部网门户，称为哈雷戴维森 供应网（Harley-Davidson Supply Net），现在所有供 应商都通过这个门户合并个工厂的订单、跟踪生产计划的 变化、实时了解库存信息、并对已发货产品进行结算。这 个门户网站还允许供应商了解产品测试信息、零件规格要 由美国三大汽车公司通用、福特和克莱斯勒共同创建， 求和产品设计图。是全球公认的著名的非盈利组织。它为汽车整车制造 •
案例5.1 哈雷戴维森公司
• 哈雷戴维森公司生产高级摩托车并销往世界各地，年销售 40多亿美元，是世界知名品牌。但公司的发展并不是一帆 风顺，在20世纪80年代曾经处于倒闭的边缘。面对日本 和德国企业的竞争，哈雷戴维森公司开始降低质量以控制 成本。业务好转后公司进行了重整，变革了供应链以满足 慕名而来的客户。 • 经过几年的时间，哈雷戴维森把4000个供应商缩减到350 个，而且开始和供应商合作降低供应链的成本。每个供应 商都希望在哈雷戴维森的协助下找到不断降低生产成本同 时提高产品质量的方法。这样哈雷戴维森就可以避免不得 不把工厂转移到低成本国家的困境。这个努力终于得到了 回报，迄今为止公司仍然只在美货物外包装上安装的RFID标签，标签上有GPS+GPRS功能，实现了货物 的具体定位，也实现了运输货品的可视化管理，实时地了解货物的具体 位置。如果将GPS/GIS系统与之配合使用，完全可以实现对运输过程的 全信息监控和追踪。同时能对运输过程中的温湿度进行监控。 RFID阅读器会自动扫描消费者购买的商品信息，将其传到终端管理系统，接 着从消费者的信用卡中直接扣除货款。通过这个系统，可以准确地跟踪各种 商品的销售和库存情况，在恰当的时候才订货，由此缩短了订货周期，及时 地满足顾客需要，大大地提高了服务质量。利用RFID的标签信息，零售商可 以更好地给消费者提供售后服务，即使顾客的购物凭据已经丢失了。零售商 通过访问后台的信息管理系统中商品的RFID标签信息，即可为客户提供服务， 也有利于确定引起问题的环节。除此之外，RFID技术还可用于商品的有效期 监控，当某种货物超过了其规定的有效期，标签就会发出警告
国际贸易经典案例之八：Harley-Davidson
Production of Quality Goods and Service Facing Business Challenges at Harley-Davidson Staying on the Road to Higher Sales When Japanese manufacturers began selling heavyweight motorcycles in the United States during the early 1970s，Barley-Davidson remained calm. The Milwaukee company controlled 99.7 percent of the market and saw no reason to panic. After all， if your customers love your product so much that they tattoo your logo on their chests， can't you count on their loyalty？ The company was mistaken. The Harley was no longer the superb machine it once had been. It leaked oil， vibrated wildly， and broke down frequently. Harley's older customers patiently rebuilt their motorcycles， but younger riders were not so forgiving. Increasing numbers of them chose the trouble-free， smooth-riding imports， and Harley's U.S. market share eventually tumbled to 23 percent. During the 1980s， Harley decided to open the throttle on quality production. The company changed its design and manufacturing systems to stress quality and reliability， and it carefully controlled the number of motorcycles produced so that their quality could be maintained. This turnaround reestablished Harley's worldwide reputation for superior quality. Customers liked the new motorcycles， and sales began to climb. By the early 1990s， market share had returned to 64 percent， a number that could have been higher if the company hadn't presold its entire output by the middle of every year. With $1.2 billion in sales， Harley's biggest problem now was to make enough motorcycles to keep up with soaring demand in the United States and abroad. Dealers were frustrated because they couldn't give customers what they wanted， As dealer Debra Meyers put it： "People don't understand. Not only can't they have the color they want， they can't have the bike. Period." The last thing Harley CEO Richard F. Teerlink wanted was to frustrate dealers and customers. Although he recognized that higher production would lead to higher sales and profits， he refused to increase output at the risk of damaging the company's new reputation for quality. Faced with a sea of clamoring customers and anxious dealers， how could Teerlink boost Harley's production while keeping a firm grip on the quality that had brought the company back to its dominant position in the motorcycle industry？ What could the CEO do to monitor the production process and keep it on track and on time？How could he make Harley flexible enough to handle the constant change needed to compete with rivals all over the globe？ Meeting Business Challenges at Harley-Davidson Even though Harley-Davidson had regained its reputation for building dependable motorcycles， higher demand created a new dilemma for CEO Richard Teerlink： how to increase production and boost sales without sacrificing quality. Even though motorcycle enthusiasts in Europe， Japan， and Australia were eager to buy， Harley agreed to limit international exports to 30 percent of all sales until production caught up with demand in North America. Now Teerlink turned his attention to production and operations， the areas that had fueled Harley's return to prominence in the late 1980s. Following Honda's lead， Harley installed the HT system of inventory management. Among other things， HT lowered the number of parts and supplies held in waiting， so Harley could spend more on research to improve quality and to speed up the manufacturing process. Harley adapted to HT by changing everything from its purchasing practices to the layout of its factories. It also forged closer relationships with a smaller group of suppliers who could deliver high-quality parts on time. Because Harley was using fewer suppliers， it was able to place larger orders and qualify for bulk discounts. In addition， Harley redesigned its production machinery and created more standardized parts for multiple bike models. With this approach， the company could build individual models in smaller batches， which allowed for more frequent product upgrades. The smaller batches also cut down on the number of defective parts. Now Teerlink decided that Harley had to do more. He appointed a vice president of continuous improvement to oversee further reductions in waste， defects， and variability. He also moved Harley deeper into flexible manufacturing， and he set up a create-demand team， a production team， and a product support team to tap the knowledge of people who had experience in a variety of functions. This emphasis on quality and world-class manufacturing has kept Harley well ahead of second-place Honda. Revamping its production and operations processes has even positioned Harley to turn the tables on Japanese companies： Harley-Davidson is now the best-selling imported motorcycle in Japan.。
消费者市场和购行为分析(ppt 86页)
10.02.2020
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美国社会阶层的划分及各阶层
消费特点
• 上上层（不到1％）：
哈雷戴维森摩托车
自由、进取、 独立、个性、 品位，这是 全世界哈雷 的座右铭。
• 1903年，威廉·哈雷 （William Harley）和 戴维森（Davidson）三 兄弟在密尔沃基创建了 著名的Harley-Davidson Motor Company——哈 雷-戴维森摩托车公司， 哈雷车迷对它的忠诚就 像花岗岩般坚定。
– 信息性影响 – 规范性影响 – 价值表现上的影响
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事实证明，在强大的群体压力面前，消费者自觉不自觉地以其 他消费者的行为作为参照，作出与其他消费者一致的消费行为 或反应倾向，这就是从众消费行为。一般认为，从众消费行为 之所以会产生，是因为有参照群体、群体规范与群体压力的存 在，消费者在受到群体的暗示或提示时，就会产生模仿行为； 与此同时，消费者之间又会相互作用，构成循环反应，使消费 者产生求同心理，使个体行为与群体内大多数人的行为趋于一 致，从而导致从众消费行为。
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对策
• 针对这种消费行为，在企业面临信任危机时， 可以利用可信度较高的权威人士与权威媒体 消除谣言与恐慌、焦虑情绪的蔓延，使消费 者掌握事件真实而且较完整的信息，以便作 出理性的判断。
• 引导消费者理性地思考，使消费者有认识、 把握和化解市场风险的能力。
• 特别要加强对易产生非理性从众消费的消费 者的引导。
营销战略管理案例分析.
1 、巡洋舰摩托车 ：车型很大， 噪音很大，用V型双引擎和挺直 的坐姿的“男子汉”型摩托车。 这些摩托车的定位主要是作为风 格的传播者。
二、美国机车行业重量级细分及哈雷戴维森的市场位 置
2、旅游摩托车：这些自行车是 专为更长的距离设计的。他们也 是一种风格的象征，有更多的豪 华功能比如有暖里和音频系统。 在科技进步方面，发动机是基于 多气缸和一个先进的悬吊系统的 轴系统。
营销战略管理案例分析
哈雷戴维森新生的关键--是品牌崇拜还是战略协调？
1 2
背景介绍 美国机车行业重量级细分及 哈雷戴维森的市场位置
目
CONTENTS
录
3
4 5
哈雷的定位策略及系列管理 措施
战略协调对哈雷的主要价值 链活动的影响
企业战略—产品与国际多元化
6 总结
一、背景介绍
1905年，两个年轻的企业家威廉 .哈雷和阿瑟 .戴维森 成立了哈雷戴维森。公司成立之后，推出了 V型双缸引擎 摩托，在第一次和第二次世界大战中被美国军方大范围使 用，从而声名大振。1969年，哈雷与美国机械和铸造公司 （AMF）合并。20世纪60年代，当日本制造商进入美国市 场之后，受其影响，加上AMF收购哈雷后只是一味提高其 产量，对机车的质量毫不在意，哈雷受到严重打击，信誉 一落千丈。 为了拯救哈雷，公司原管理层从AMF手中回购了公司 的管理权，并向美国政府申请提高对日本进口机车的关税 以使哈雷能够建立起自己的市场。基于保护本国品牌的考 虑，美国政府同意了该项提议，做出了提高日本进口关税 五年的决议。哈雷抓住这一机会，采取了一系列战略措施， 最终成功扭亏为盈，重获新生。
3 、性能型摩托车 ：这种 竞速型自行车具有较高 的速度和加速度，占总 市场份额的 60% 。然而， 哈雷在这个领域是个后 4、哈雷的市场位置: 哈雷戴维森通过生产和 来者， 1998 年被收购时， 比尔摩托车公司这样做 销售“超重型”摩托车 建立其声誉和品牌。在 过。
哈雷案例
建立经销商信息网络。 为了加强与全球1100多 个经销商的联系，哈 雷公司特别建立了全 球互通的信息网。
品牌延伸
随着其精神地位的确立，形成一种便于众多的哈雷支持者识别和记忆的象征的需求 便不断的升腾。于是，许多新的生命力被注入到这一世界级的知名品牌之中，哈雷 将自己塑造成一个多样化商品的集合，它那虚构的标识出现于从服装、香水、除 臭剂到珠宝和钢笔等一切商品。哈雷通过这种商业化的运做迅速取得了巨大的成 功，就连它的消费者本身也在无形地推动着这个品牌精神的前进——并在一定程度 上不断地影响着他们周围的人群和环境 。
里根总统决定对进口摩托车征收高额关税 ，哈雷借此重新崛起，品牌得到重建。
1983-1986 1986
哈雷－戴维森公司的股票上市。
2003
大约25万“哈雷迷”参加了这一在哈雷摩托的故乡举行的哈雷诞生100周年庆典。
从T恤衫、领带、靴子、手套，一直到手电桶、打火机、装饰物和家私，哈雷品牌被广泛延伸到了服 饰以及和摩托车相关的行业里。
2. 1920-1965年间，哈雷公司迅速发展，以其纯金属的坚硬质地、 炫目的色彩、大排量大油门所带来的轰响，让战后迷茫的年轻人发 狂，他们在哈雷那里找到了精神家园。哈雷公司和品牌的形象得到 稳固的发展。但是同时哈雷摩托车与流氓、无赖、匪徒的形象纠缠 在一起，极大的影响了它的品牌形象。
3-4．但是1965年开始，日本摩托大量进入美国市场，再加上哈 雷那不雅的名声使公司的利润一落千丈，公司巨额亏损，濒于破 产，哈雷一直苦撑到1981年，公司的市场份额降低到3%，哈雷的 品牌形象跌到极点，面临品牌消失的危险。
设计的创新性
哈雷摩托车最有创新性的设计就是它的可改装设计，它的每一个部件都是可以改装的， 很多车手不把哈雷作为交通工具，只是骑着哈雷去郊外兜风。如今哈雷摩托车的拥有者 动称的上是艺术家，因为他们的生活中甚至很难找到两辆完全相同的哈雷摩托车。他们 重新组装， 重新上色，精心构思改装一辆属于自己，但是又和别人不同的哈雷。
“哈雷摩托”失败与成功的启示――企业市场营销战略之我见
作为一个在完全的市场经济体制下运作的企业，开拓市场、不断发展，无疑是企业的使命。
而在这种理念的支配下，制订、执行正确的企业“市场营销战略”在企业的经营管理过程中就占据了极其重要的地位。
“营销”，《辞海》释为“市场学的别译”，有的文献笼而统之，直接写为“市场营销学”。
我以为，这种说法更为贴切，因为它把营销的载体――市场突出地表现出来，使营销更具生命力，更具活力。
“营销”与“战略”，是两个不同的概念，但又有必然的联系，营销是手段，战略是指导全局的策略。
二者有机的组合，即形成了企业发展的目标和方法的高度统一。
营销是以客户为中心探讨市场划分与选择，不同消费者购买力和消费需求，投入市场产品的数量、结构、寿命周期、价格、商品分配、促销策略为目的的科学，其研究目的在于根据市场发展变化，掌握市场营销策略，使企业减少风险，处于有利的竞争地位。
企业战略是企业面对激烈变化，严峻挑战的经营环境，为求得长期生存和发展而进行的总体性谋划。
这个谋划要解决的是未来，注重的是趋势和机会，讲求的是长期成就，要作的是打开新局面。
综上所述可知，营销战略即为企业就营销方面为企业的生存、发展进行的总体性谋划。
以下以美国“哈雷·戴维逊”摩托车生产厂商在经营几十年过程经历的风风雨雨，成功与失败为例进行分析，目的是找出其中的得失，汲取其失败的教训和成功的经验，更新我们的理念，从而制订出本企业的包括营销战略在内的总体战略发展规划。
一、加强企业管理，提高产品竞争力60年代，美国摩托车市场比过去增长了数倍，但美国公司的占有率却下降了3 5％，日本“本田”摩托车大举进攻美国市场，并占据了相当的市场份额。
面对本田的入侵，哈雷公司反应迟钝，缺乏生机。
而本田摩托的质量好（哈雷摩托的质量问题达50％～60％，而本田只有5％）价格比哈雷要低30％，因此很快得到消费群体的青睐。
可以说，哈雷败在质量管理上，但根子在企业管理不善和理念陈旧。
企业的管理不善不仅造成产品质量下降，还带来了成本的增加，质次价高的产品丧失市场是情理之中。